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斯蒂芬·P·罗宾斯MBA管理学讲义:《人力资源管理与管理沟通课》

中國經濟管理大學10个月前 (07-20)講座會議671

斯蒂芬·P·罗宾斯MBA管理学讲义:《人力资源管理与管理沟通课》


人力资源管理


学习目标


12.1 解释人力资源管理的重要性以及人力资源管理过程。


12.2 描述影响人力资源管理过程的外部因素。


12.3 讨论与识别和甄选合格员工相关的工作任务。


12.4 解释企业如何向员工提供技能和知识。


12.5 描述留住胜任的高绩效员工的策略。


12.6 识别组织中职业生涯发展的两种重要趋势。


12.7 讨论当代的人力资源管理问题。


本章概要


我们在本章将会学习管理者实现这一目标的过程,同时我们也会关注一些当代管理者面临的人力资源管理问题。


12.1 人力资源管理的重要性以及人力资源管理过程


1.许多研究表明,组织的人力资源可以成为一项重要的战略工具,并且可以帮助组织建立持续竞争优势。原因有三:


(1)人力资源管理是竞争优势的一个重要来源。


(2)人力资源管理是组织战略的重要组成部分。


(3)组织对待员工的方式会对组织绩效产生显著的影响。


2.有许多研究对人力资源政策和实践与组织绩效之间的关系进行了探索,结果表明,特定的人力资源政策对组织绩效有着显著的影响。


(1)高绩效工作实践是指能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作行为。


(2)图表12-1展示了一些高绩效工作实践的例子。


3.人力资源管理过程包括八项活动,这八项活动对于招聘员工以及保持员工高绩效而言具有重大意义(见图表12-1)。


12.2 影响人力资源管理过程的外部因素


许多环境因素都会约束人力资源管理活动。有四种因素直接影响着人力资源管理过程,分别是经济、工会、法律和人口趋势。


12.2.1 经济


近期,经济的变化对工作的性质造成了深刻的影响。受到这次全球性经济衰退的影响,大多数发达国家的失业率(包括就业不足)居高不下。经济的潮起潮落与商业周期的变化直接影响着一个组织的人力资源状况。在经济低迷时期,管理层常常被迫裁员、减薪和重组工作活动。而在经济势头迅猛、劳动力市场紧俏的情况下,管理层必须提高工资、改善福利、寻找退休人员、提供内部培训,并作出其他调整,以吸引和留住合格的人才。


12.2.2 工会


工会可以影响一个公司的人力资源管理活动。


1.工会是代表员工利益并通过集体谈判来设法保护员工利益的组织。


2.良好的劳资关系,以及管理层与工会之间的正式沟通,这两者都是非常重要的。


3.只有大不到约11%的美国员工是工会成员;在其他国家,员工属于工会的比例往往更高。


12.2.3 法律


1.一个组织的人力资源管理实践是由一个国家的法律管理的,而不遵守法律的代价是高昂的(一些影响人力资源管理过程的重要的美国法律见图表12-2)。


2.由于职场诉讼越来越多地针对管理者及其所在组织,所有管理者都需要知道,根据法律,他们能做什么,不能做什么。


3.在国际市场上开展经营的管理者必须对东道国的特定法律非常熟悉。加拿大人力资源管理实践方面的相关法律与美国的法律非常类似。在墨西哥,员工加入工会的可能性更高。在澳大利亚,直到20世纪80年代有关反歧视的法律才开始生效,并且通常是应用于针对女性的歧视和平权运动。在德国,其与欧洲国家十分相似,法律要求公司让员工大量参与到公司管理过程中,主要的参与形式包括工作委员会和董事会代表。


12.2.4 人口趋势


1.随着劳动力来源的变化,人口趋势将继续对人力资源管理职能产生重要的影响。例如,“婴儿潮”世代的老龄化;随着拉美裔人口的增加,美国劳动力的种族多样性不断提高。


2.在过去50年里,有关美国劳动力的联邦法律为少数族裔和女性开放了就业申请的途径。这两类群体显著改变了20世纪后半期劳动力队伍的状况。尤其是女性群体,从30%上升到现在的46.9%。


3.在21世纪的前半叶,劳动力队伍的趋势非常值得注意,有以下四方面原因:(1)劳动力队伍中种族构成的变化;(2)“婴儿潮”一代的老龄化;(3)“Y世代”成为不断扩大的群体;(4)技能不均衡。


4.到2024年,拉丁裔将会从当前的13%上升到19.8%,黑人将维持在13%左右,而亚裔将从5.6%微弱增加到6.6%。55岁及以上的群体如今占据了劳动力队伍16.3%的比例,并将在2024年提高到24.8%。“Y世代”(在1978—1994年出生的个体)是劳动力队伍中增长最为迅猛的部分,从14%上升到超过24%。


12.3 识别和甄选合格员工


12.3.1 人力资源规划


人力资源规划是管理者用来确保正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。


1.当前评估。管理者在开始人力资源规划之前,通常会对当前员工的情况进行统一整理。这项整理通常是通过一个人力资源数据库来实现的。当前评估的一个重要组成部分就是工作分析,这是定义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息,管理者可以制定或修订工作说明书,工作说明书是对工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。此外,管理者还必须制定工作规范,工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。


2.满足未来的人力资源需求。未来人力资源需求的确定依赖组织的使命、目标和战略。在开展未来人力资源项目之前,管理者需要对组织中人员匹配不足或过剩的领域进行估计。


12.3.2 招聘和解聘


1.招聘是指发现、识别和吸引合格的求职者。公司可以通过许多不同的渠道来发现求职者(见图表12-3)。


2.解聘是指减少组织员工的数量。具体来说,解聘包括解雇、临时解雇、人员自然缩减、调职、压缩工作周、提前退休和工作分享等方式(见图表12-4)。


12.3.3 甄选


甄选是指对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选。甄选是一项带有预测性的活动。


1.预测是很重要的,因为任何一项甄选决策都会导致四种可能的结果(见图表12-5)。甄选活动的重点在于,一方面提高正确决策的可能性,另一方面降低拒绝错误和接受错误的可能性。


2.效度和信度。效度是指甄选工具与某种相关指标之间存在的已被证实的相关关系。信度是指甄选工具在测量同一事物时一直保持一致结果的能力。


3.不同类型的甄选工具。管理者可以使用各式各样、种类繁多的甄选工具来对员工进行挑选。图表12-6列举了每一种工具的优缺点。


4.真实工作预览是指对所招聘的工作岗位进行预览,不仅提供关于工作和公司的正面信息,也要提供负面信息。采取真实工作预览的方式有助于提高工作满意度,降低离职率。


12.4 向员工提供技能和知识


12.4.1 入职培训与社会化


入职培训是指向新员工介绍其工作岗位以及组织的相关信息。


1.工作部门入职培训是使员工熟悉工作单位的目标,明确自身工作如何为工作部门的目标作贡献,也包括向新员工介绍新同事。


2.组织入职培训是告知新员工关于组织的目标、历史、理念、程序以及规章制度。


3.入职培训的主要目标如下。


(1)减少新员工的初始焦虑。


(2)让新员工熟悉自己的工作内容、部门以及整个组织。


(3)给新员工带来一种从外部角色到内部角色的转换。


4.许多组织都有正式的入职培训计划,尤其是大型组织。管理者有责任确保新员工能够尽可能舒适而顺利地融入到组织当中。


管理层还应该考虑帮助新员工开启社会化过程,以鼓励员工表现出受约束的、有纪律的,或独立而有创造性的行为。图表12-7列出了一些管理行为选择。


12.4.2 员工培训


员工培训是一项重要的人力资源管理活动。


1.图表12-8描述了两种不同类型的员工培训:一般培训和具体培训。


2.图表12-9描述了组织可以提供的一些培训方式。


(1)传统培训方式。在岗培训非常普遍,而且它可能还包括工作轮换。工作轮换是在岗培训的一种,它主要是指员工在某个特定领域中从事不同的工作岗位,从而接触各种各样的工作任务。传统培训方式还包括辅导制、实验练习以及课堂讲座等方式。


(2)基于技术的培训方式。今天的组织越来越依赖于基于技术的培训方式,例如通过电子化学习的方式来传达重要信息和培训员工。


12.5 留住胜任的高绩效员工


12.5.1 绩效评估


管理者有必要了解他们的员工是否有效率且有成效地完成了工作,工作是否需要改进。绩效管理系统建立了一套用于评价员工绩效的标准。


图表12-10对每一种评估方法及其优缺点进行了描述。


1.书面描述法以书面形式描述了一位员工的优缺点、以往绩效和潜能。


2.关键事件法通过聚焦关键工作行为来对绩效进行评估。这种方法要求评估者通过回忆一些具体的事件来描述员工的哪些行为是有效的,哪些又是无效的。相比于定义模糊的人格特质,这种方法更重视员工具体的行为。


3.图尺度评价法是一种历史悠久并且非常流行的评价方法。这种方法根据一系列的绩效要素制定出一个评价量表。评估者在图尺度评价表上对员工的每一个绩效要素进行打分并将分数加总,然后对不同员工的总分进行升序排列。


4.行为锚定等级评价法(行为定位法)使用一个包含具体工作行为的量表来对员工进行绩效评估。这种方法同时结合了关键事件法和图尺度评价法的一些要素。评估者根据量表上的评分项目给每名员工打分,量表中的项目是具体的工作行为,而非笼统的人物描述或人格特质。


5.多人比较法通过与工作群体中的其他员工进行比较来评估员工。


6.目标管理法也是一种绩效评估方法。这种方法通常用于评估管理者和专业员工的绩效。


7.360度评估法利用来自上司、员工本人和同事的反馈来评估员工。


随着时代的发展,我们应该注意到,技术也在改变绩效数据的收集方式。尤其是在依靠电脑完成的工作中,主管的监督工作正越来越多地被电子绩效监控所取代,此举是指使用电子仪器或设备来收集、存储、分析和报告个人或团体的绩效。这样,主管就可以用客观的数据进行正式的绩效评估和纠正问题。


12.5.2 薪酬与福利


对于组织来说,如何决定员工的薪酬和福利水平?


1.有效的激励系统的目的在于帮助组织吸引和留住那些能够帮助组织实现使命和目标的优秀人才。


2.薪酬体系包括基本工资和薪水、加薪、激励工资,以及其他福利和服务。


3.什么因素决定了不同员工所获得的薪酬和福利?图表12-11对这些因素进行了总结。


(1)基于技能的薪酬是基于员工表现出的工作技能和能力来确定薪酬。研究表明,比起服务型组织和追求技术创新的组织,这种类型的薪酬体系在制造业组织中往往更加成功。


(2)浮动薪酬指的是由绩效水平决定的个人薪酬。


(3)在对组织薪酬体系进行设计时,灵活性已经成为一个关键的考虑因素。


(4)加薪一直是常很多公司的常态。但由于加薪的局限性,部分专家建议用一次性奖金取代年度加薪。


(5)秘密支付是雇主的行为,从历史上看,雇主(尤其是大公司的雇主)会特别注意告诉员工,他们不应该分享工资信息。因为员工之间的比较容易产生问题。但员工可能会质疑分配的公平性,降低他们对组织的信任和忠诚,因此未来应该注重提升薪酬支付的透明度。


(6)员工薪酬不仅仅是工作报酬。吸引和留住优秀员工的一个关键因素是公司的福利计划。


12.6 职业生涯发展


在过去的30年里,作为员工责任的职业生涯发展已经成为一种趋势。虽然总体发展趋势是将职业生涯发展的责任推到员工身上,但有两个重要的趋势应该关注一下。


1.企业通过支持“终身学习”的方式来帮助员工保持他们的技能跟上时代。


2.企业正在扩大和推广它们的实习项目。


12.7 当代的人力资源管理问题


12.7.1 性骚扰


性骚扰是指任何带有性色彩的,会直接或间接影响目标员工的就业、工作绩效或工作环境的不必要的行为或行动。


1.美国公平就业机会委员会按照这种方式来定义性骚扰:“不受欢迎的性挑逗、性要求,以及其他带有性色彩的言语或肢体行为,当这些行为直接或间接地影响到个体的就业,不合理地干扰到个体的工作绩效,或形成了一种胁迫、充满敌意和攻击性的工作环境时,就构成了性骚扰。”


2.一个组织可以通过以下措施防止性骚扰指控的出现:(1)明确的反骚扰政策;(2)明确说明可被视为骚扰的禁止行为;(3)具有鼓励员工主动投诉的程序;(4)对举报人、证人的保护;(5)既保护受害人的隐私权,又保护被告人的隐私权的调查策略;(6)持续进行管理培训和员工意识培训;(7)采取措施和程序,以确保迅速采取纠正行动,停止持续的骚扰,并对违规者采取适当的纪律行动。


12.7.2 职场欺凌


1.职场欺凌是指,当一个职场人在一段时间内反复遭受一些负面行为的侵扰,导致身体或精神受损的情况。欺凌行为包括辱骂、贬损言论、羞辱、恐吓和报复,还包括存在权力不平衡,进而导致一方处于不利地位,无法防御或保护自己免受欺凌。


2.职场欺凌现象很普遍,而且还在增长。研究估计,大约29%的美国劳动力在工作中受到过欺凌。就其影响而言,这大约是性骚扰报告的4倍。


3.美国没有针对欺凌行为的联邦法律。相比之下,西欧、加拿大和澳大利亚都有具体的反欺凌政策。


4.针对这种现象,从最高管理层的领导开始,高管们必须在言语和行动上作出承诺。然后可以通过提出正式政策、行为规范,开办警示工作坊,为受害者建立正式申诉渠道,迅速开展欺凌事件调查,并对施虐者进行组织纪律惩罚来支持这一工作。




管理沟通


学习目标


14.1 定义沟通的本质和职能。


14.2 描述沟通过程。


14.3 解释沟通如何在组织中实现最有效的传达。


14.4 描述互联网与社交媒体如何影响管理沟通与组织。


14.5 讨论如何成为更好的沟通者。


本章概要


在本章,我们关注人际与组织的沟通过程、阻碍有效沟通的因素以及克服这些困难的方法。最后,我们将提供给你一些成为更好的沟通者的建议,并以此来结束本章。


14.1 理解沟通


沟通是极其重要的!因为管理者所开展的一切工作都涉及沟通。


14.1.1 什么是沟通?


沟通是意思的传递和理解。


1.如果没有表达出信息和想法,那么沟通也不会发生。


2.为了使沟通能够成功,意思必须被准确地传达和理解。


3.良好的沟通并不要求双方对信息达成一致意见,而是要求双方清楚地理解对方的信息。


4.沟通包括人际沟通(两人及两人以上的沟通)和组织沟通(组织中的各种沟通模式、网络和系统)。


14.1.2 沟通的职能


沟通发挥着五项重要的职能:管理、激励、情感共享、游说和信息交换。


14.2 沟通过程


图表14-1说明了沟通过程的七个要素:信息源(发送者)、信息、编码、媒介、解码、接收者以及反馈。需要注意的是,整个过程很容易受到噪声的影响,噪声是指对信息的传送、接收或反馈造成干扰的因素。


14.2.1 沟通方式


组织中的个体如何在他们之间传递信息?他们依赖于口头沟通、书面沟通以及非语言沟通几种方式。


1.口头沟通。信息传递的主要方式之一便是口头沟通,及时性、反馈性以及交流性是其优势所在,主要缺陷在于,无论什么时候,信息可能都要经由很多人传递,因此信息可能会失真。


2.书面沟通。书面沟通方式有书信、电子邮件、即时通信、博客、组织期刊以及其他任何传递书面文字与符号的方式,是相对正式的沟通方式。


3.非语言沟通。非语言沟通包括肢体语言、语音语调以及面部表情。而肢体语言和语音语调尤其能包含有分量的信息。肢体语言可以表达自己的状态、地位、参与程度以及心情。面部表情也可以传达信息,面部表情与语音语调一样,可以表现出自大、好斗、胆小、害羞以及其他的特质。


14.2.2 沟通的障碍


1.信息超载是指信息超出人们的处理能力。


当面临信息超载时,接收者往往会忽视、略过、忘记或者选择性地挑选信息。或者,他们也可能会停止沟通,直到信息超载结束,但这也会导致信息的丢失和无效的沟通。


2.过滤是使信息更容易被接收者认同的故意操纵。


(1)在组织中,当信息通过各个层级向上传递时,发送者会有意地对信息进行浓缩和精简,以使得高层管理者不会面临信息超载的问题。信息发送者会根据个人的利益和对自己重要信息的理解来对信息进行过滤。


(2)组织的纵向层级越多,过滤的机会就越多。


(3)组织奖励越是青睐形式和外表,管理者就越是受到激励,并按照这种风格来过滤信息。


3.接收者在接收某条信息时的情绪会影响到他如何理解这条信息。所以,对于接收者来说,最好避免在心情低落时接收信息,因为这时他们可能无法进行清晰的思考。


4.语言也是影响沟通的重要因素,即使我们用相同的语言进行沟通,同样的词语,对于不同的人来说意味着不同的含义。


5.沉默造成沟通不足,进而造成信息缺失,是影响沟通的重要因素。


6.国家文化深刻影响着沟通的方式,例如,日本人更多采用面对面的沟通,而在美国,管理者很大程度上依赖报告、备忘录以及一些其他的正式沟通方式。


14.2.3 克服障碍


1.利用反馈。反馈可能是语言上的,也可能是非语言上的,也可能两者皆是。


2.简化语言。


(1)管理者应该考虑那些直接接收信息的听众,并通过调整自身的言语措辞以满足他们的需求。


(2)信息发送者应该记住,使用接收者较为熟悉的语言能帮助接收者增进对信息的理解。


3.积极倾听。


(1)在倾听时,无论是接收者还是发送者,双方都在思考。倾听是一种积极获取信息的方式。


(2)积极倾听是指要求全身心地集中注意力,聆听说话者的完整意思而不作出先入为主的判断或解读。


(3)发挥对发送者的移情作用能够使积极倾听得到强化——也就是设身处地地站在发送者的角度考虑问题。


4.控制情绪。管理者在进行沟通之前,首先应该冷静下来,使自己的情绪保持在可控状态。


5.注意非言语线索。行动胜于空谈,所以对于信息发送者而言,应该确保行动匹配并强化与之相伴的语言。


14.3 有效的组织沟通


14.3.1 正式沟通与非正式沟通


1.正式沟通是指在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通。


2.非正式沟通是不受限于组织层级结构的组织沟通。


(1)非正式沟通使得员工能够满足自身的社交需求。


(2)通过提供各种非正式但往往更快速、更有效的可替代沟通渠道,能有效改善一个组织的绩效。


14.3.2 沟通的流动方向


1.下行沟通是指从管理者流向下属员工的沟通。下行沟通通常用于通知、指挥、协调和评估员工。


2.上行沟通是从下属员工流向上级管理者的沟通。


(1)上行沟通使得管理者得以了解员工大体上如何看待他们的工作、同事和组织。


(2)上行沟通的使用程度取决于组织的文化。一种彼此信任、相互尊重的氛围会在很大程度上鼓励上行沟通。而高度结构化、权力更集中的环境则会抑制上行沟通。


3.横向沟通是在组织同一层级的员工之间发生的沟通。


4.斜向沟通是指横跨不同工作领域和组织层级的沟通。


(1)电子邮件的日益普及促进了斜向沟通的应用。


(2)如果员工没有向管理者告知已作出的决策或已采取的行动,那么斜向沟通可能会导致问题的发生。


14.3.3 组织沟通网络


1.图表14-2列举了三种常用的沟通网络。


(1)在链式网络中,无论是上行沟通还是下行沟通,都是沿着正式的指挥链流动。


(2)在轮式网络中,有一位明确的强有力的领导者与工作群体或团队中的其他成员进行沟通。


(3)在全通道式网络中,沟通在工作团队所有成员之间自由流动。


2.小道消息是指非正式的组织沟通网络。


(1)在绝大多数组织中,小道消息非常活跃。63%的员工声称他们最先都是通过流言或小道消息得知某些重要事情的。


(2)小道消息既是信息过滤器,也是一种信息反馈机制。


(3)社交媒体成为越来越重要的小道消息媒介。通过使用推特、脸书和其他流行的网站,员工可以与更广泛的受众分享信息,但缺点是可能会对组织或特定的管理者造成不利的宣传。


14.4 互联网与社交媒体时代的沟通


如今,信息技术与几乎所有组织运营的方方面面息息相关,这对于人们如何、何地、何时开展沟通影响深远。


14.4.1 24小时/7天的工作环境


信息技术极大地改善了管理者监督员工和团队绩效的能力,同时也使员工掌握更加完整的信息以快速作出决策,并为员工提供了更多的机会开展合作,共享信息,使人们在任何时间、任何地点都能联系到组织中的人成为可能。


14.4.2 社交媒体


1.社交媒体能够为组织带来竞争优势,首先,社交媒体拓宽了组织之内沟通的渠道。其次,借助社交媒体,员工可以分享他们的经验,为创造竞争优势提出建议。虽然社交媒体作为组织内部交流的工具具有令人振奋的潜力,但也不能忽视它的缺点:社交媒体具有成瘾性。它会消耗员工大量的时间,并降低生产力。同时,互联网时代带来的另一个交流挑战是缺乏个人化的互动。即使两个人面对面交流,也不一定能理解对方。


14.4.3 网络安全


组织对于黑客而言是最脆弱的。这使得网络安全受到重视。虽然不可能完全消除这种风险,但必须采取某些行动。


可以减少黑客行动的行为包括:使用安全的密码;警惕外部下载和电子邮件;备份数据;确保无线网络安全;在每台电脑上安装并更新完整的杀毒软件、反间谍软件和防火墙。


14.5 成为更好的沟通者


有效的沟通不仅意味着时刻保持与员工和客户的联系,还意味着有能力与组织的所有利益相关者保持联系。大部分管理者都会告诉你,成为一名卓有成效的沟通者是成就一番事业的要素之一。


14.5.1 磨砺你的游说技能


游说技能可使人们影响他人,改变他人的思想或者行为。维珍集团的创始人布兰森认为,成功说服别人的四个最基本的要素包括:(1)清楚“谁”“什么”“为什么”;(2)保证简单易懂;(3)在形成论点的时候,考虑到对方的需要、动机和兴趣;(4)通过有机结合理性与情感来吸引“大脑”和“心灵”。


14.5.2 磨砺你的演讲技能


演讲技能指的是通过说话来传达信息和想法,并让别人理解的能力。一项调查显示,70%会做演讲的员工表示:良好的演讲技巧对职业成功很重要。


14.5.3 磨砺你的写作技能


写作技可实现有效的文本沟通,而文本沟通对于受众而言是最得体的,尤其是正式书面往来。


有一些相当直接的规则可以帮助你简明、清楚和准确地写作:


1.动笔前思考。在动笔前专注于自己要说的内容,有助于避免语无伦次、词句冗长以及重复。


2.直达主题。快速点明主旨。


3.避免使用行话以及浮夸的言辞。注意表达清楚,并不是让人印象深刻。


4.体现专业。商业备忘录、信件、报告与电子邮件、短信以及社交媒体评论不同,因为这里不是说缩略语、首字母缩略词或短信的地方。这一建议对“千禧一代”“Z世代”以及靠智能手机生活的人尤为适用。


14.5.4 磨砺你的阅读技能


阅读技能使人能理解所写的与工作相关文件的句子和段落的含义。人人都应重视阅读技能。


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