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斯蒂芬·P·罗宾斯MBA管理学讲义:《成为有效领导者与员工激励课》

中國經濟管理大學10个月前 (07-20)講座會議647

斯蒂芬·P·罗宾斯MBA管理学讲义:《成为有效领导者与员工激励课》


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成为有效领导者



学习目标



17.1 定义领导者和领导。



17.2 对比分析早期的领导理论。



17.3 描述三种主要的领导权变理论。



17.4 描述当代领导观。



17.5 比较各种领导理论的有效性。



17.6 探讨当代的领导问题。



本章概要



领导的质量是企业获得成功的一个重要元素,因为领导者会对员工施加影响,使他们为了履行公司使命、实现公司目标而团结协作。



17.1 谁是领导者?什么是领导?



管理者与领导者之间存在一定的差别。



1.管理者由企业任命,具有法定的企业内部权力;而领导者是能够影响其他人且拥有管理权威的人。



2.领导是影响团队来实现组织目标的过程。



17.2 早期的领导理论



20世纪初期,研究者开始对领导力展开研究,这些研究重点关注领导者(领导特质理论)以及他们如何与组织成员互动(领导行为理论)。



17.2.1 领导特质理论



1.20世纪20年代和30年代的研究重点是领导者的特质,目的是总结归纳出可用来区分领导者和非领导者的一些个人特质。



2.结果证明,始终与领导过程相关联的特质要比总能体现领导者与非领导者之间差异的特质更有效。



3.图表17-1对与领导相关的十种特质作了描述。



17.2.2 领导行为理论



1.对于领导的本质,研究者开始希望行为理论能够在这方面提供比特质理论更为明确的答案。



2.图表17-2概括介绍了四大领导理论研究。



(1)艾奥瓦大学的研究将领导风格划分为三大类:独裁型风格、民主型风格和放任型风格。



(2)俄亥俄州立大学的研究确定了领导者行为的两个重要维度:定规和关怀。



(3)密歇根大学的研究确定了领导行为的两个维度:员工导向和生产导向。



(4)管理方格是用来评估企业领导风格及其有效性的二维方格,两个维度分别是“关心员工”和“关心生产”。



3.对成功领导的预测不只是归纳出几个领导特质或可取行为这么简单。由于难以获得一致的结果,研究者遂将研究重点纷纷转向了环境影响。



17.3 领导权变理论



17.3.1 费德勒权变模型



费德勒权变模型是以提出人弗雷德·费德勒的名字命名的,该理论认为:有效的团体绩效依赖于领导风格与情境中控制力、影响力的合理匹配。



1.为了测定一个人是任务导向型还是关系导向型,费德勒设计了一份最难共事者问卷。该问卷包括18对反义形容词,受访者要在填表前先回想一下所有与自己共过事的同事,然后找出一个最不喜欢的同事,并用这18对形容词对其进行评估。费德勒认为,一个人的基本领导风格可以根据受访者的回答来确定。



2.费德勒还对影响领导风格的三个环境因素作了归纳,他认为,可以通过对这三个因素的分析控制使领导者的行为导向与所处的环境相适应。



(1)领导者—成员关系,指员工对领导者的信心、信赖和尊重程度。



(2)任务结构,指工作任务的正式化和结构化程度。



(3)职位权力,指领导者在其职权基础上所进行的一系列活动(如雇佣、解雇、惩处、晋升和加薪)的影响力程度。



3.费德勒利用上述变量对环境进行评估。他根据上述三个条件,将领导者所处的环境分为八种类型(见图表17-3)。



4.费德勒模型提出通过最难共事者问卷与三个权变变量评估的合理匹配来实现领导效能的最大化。



5.任务导向型领导者往往在非常有利或非常不利的环境下表现得更好。



6.关系导向型领导者在适度有利的环境下表现更好。



7.一个人的领导风格是固定的。提高领导效力的方法只有两种。



(1)新选一位领导风格更适合所处环境的领导者。



(2)改变环境以适应领导者。



8.调查研究总体上支持了费德勒模型的有效性,不过,该模型仍存在一些不足。



17.3.2 赫塞和布兰查德的情境领导理论



赫塞和布兰查德的情境领导理论(SLT)由保罗·赫塞和肯·布兰查德提出,是一个重点研究下属成熟度的权变理论。



1.领导者的领导风格要与下属的成熟度相适应才能实现成功的领导。



2.成熟度是指员工在接受并完成一项具体任务时所表现出的能力与意愿的程度。



3.SLT沿用了费德勒所界定的两个领导维度:任务和关系行为。



4.将每个维度按高、低进行细化,然后组合成四种特定的领导风格。



5.为验证和支持此理论而进行的研究工作,其结果通常是令人失望的,原因可能是内部概念不明,或者模型本身存在不一致。



17.3.3 路径—目标模型



路径—目标模型是罗伯特·豪斯提出的领导理论,该理论认为,领导者的任务帮助下属实现他们的目标,并提供所需的指导和支持以确保他们的目标与组织的总体目标相一致。



1.豪斯将领导行为分为四类。



(1)指挥型领导:对下属需要完成的任务进行说明,包括对他们抱有什么期望,计划完成任务的时间,就如何完成任务给予具体指导,等等。



(2)支持型领导:亲切友善、平易近人,同时关心下属的各种需求。



(3)参与型领导:能在制定决策前与下属一同商讨,并采纳他们的意见和建议。



(4)成就型领导:制定具有挑战性的目标,并期望下属在完成任务的过程中表现出自己的最高水平。



2.路径—目标理论提出了两个情境或权变变量作为领导行为与绩效之间关系的调节变量:



(1)在下属可控范围之外的环境变量。



(2)下属的部分个人特质变量。



3.路径—目标理论的一些预测结果包括:



(1)当任务模糊或更有压力时,指挥型领导的效果要好于任务结构极为清晰、安排部署井井有条的情况。



(2)如果组织要求员工执行结构化的任务,支持型领导能带来高的员工满意度和员工绩效。



(3)如果工作群体内部存在重大冲突,指挥型领导会带来更高的员工满意度。



(4)当任务结构模糊不清时,成就型领导可以提升下属的预期,使他们感到自己的努力将带来更高的绩效。



(5)内控型下属对参与型领导的满意度更高。



(6)外控型下属对指挥型领导的满意度更高。



(7)对于理解能力好或者经验丰富的员工,指挥型领导是多余的。



4.虽然并不是每项研究发现都具有积极的意义,但是大多数证据都支持路径—目标理论的下列逻辑。



(1)如果领导者弥补了员工或工作环境方面的不足,有可能对员工绩效和满意度起到积极影响。



(2)但是,如果领导者在任务已经明确或员工有能力和经验处理它们的情况下,还要花时间解释,那么下属会把这种指导行为视为多余,甚至是无礼的。



17.4 当代领导观



这一节将探讨最新的领导观。



17.4.1 领导者—成员交换理论



领导者—成员交换理论(LMX)指出,领导者对下属建立了圈内人和圈外人的概念,圈内下属的绩效等级更高,离职率更低,有更高的工作满意度。



1.领导者会将下属划入“圈内”或“圈外”,领导者和下属都必须对这种关系进行“投资”。



2.领导者作出选择,但下属的一些特质促进了决策的形成。



3.研究调查支持LMX。



17.4.2 魅力型领导



1.魅力型领导者是指利用自身的人格魅力和行动影响人们作出特定表现的充满热情和自信的领导者。



(1)已经有研究者对魅力型领导者的五个人格特质作了描述。魅力型领导者拥有愿景,有清晰地描述愿景的能力,愿意为了实现愿景而承担风险,对环境约束和员工需求颇为敏感,行为打破常规。



(2)越来越多的研究调查显示,魅力型领导与好的绩效和员工满意度之间存在不可忽视的相关性。多数专家认为个人可以经由训练表现出有魅力的行为。



(3)实现高水平的员工绩效并不总是需要魅力型领导。当员工的工作具有较多意识形态方面的成分时,这类领导似乎可以发挥最大的领导效能。



2.愿景型领导是指领导者有能力创造并清晰描述可行、可信、吸引人、有利于改善现状的未来愿景。



(1)愿景的适当选取和妥善执行,可以激励人们运用自身的技术、才能和资源来实现愿景。



(2)组织的愿景应当充分利用人们的情感因素,激发工作热情。一般情况下,表达清晰明确的愿景更容易被人接受。



17.4.3 变革型领导与交易型领导



交易型领导和变革型领导的差别是什么?



1.交易型领导主要通过社会交换(或交易)进行领导。



2.变革型领导鼓舞并激励下属(作出改变),从而产生不同凡响的绩效成果。关于变革型领导比交易型领导更具优势的证据支持还是相当具有说服力的。



17.4.4 诚信领导



诚信领导注重领导者道德方面的修养,他们知道自己是谁,坚信什么,并且公开、坦率地依照这些价值观与信念行事。



诚信领导者拥有四种品质:自觉、透明、公开征求挑战他们固有立场的意见以及受到较强道德准则的指引。由于他们集上述品质于一身,所以追随者认为他们是有道德的人,并信任他们。



17.4.5 道德领导



领导并非价值中立的,在评价其有效性的时候,我们需要提出领导者为实现目标采取的手段以及目标的内容。道德水平较高的领导者会得到下属较高的评价,他们自身对工作更加满意和投入,也会经历更低水平的焦虑,离职意向更低。跟随这样的领导者,员工也会更加富有动力,绩效更高,表现出更多的公民行为和更少的反生产行为。



17.4.6 仆人式领导



仆人式领导者关注能够帮助员工成长和发展的机会,甚至会不顾个人利益,相比于其他的领导形式,其将跟随者的利益置于个人利益之上。该领导模式的特点包括:关心员工的个人问题与幸福感;赋予员工责任和决策影响力;帮助下属成长并获得成功;以身作则,是正直的标杆。仆人式领导者倾向于创造一种服务文化,并通过增加员工对餐厅的认同感来改善员工的态度,提升绩效。另外一个有趣的现象是,仆人式领导在某些文化中可能更为普遍和有效。



17.4.7 追随力



领导者-追随者互动是双向的。首先,领导者需要激励并吸引追随者来实现最终目标,这是显而易见的。但是常常忽视的事情是,追随者也在影响领导者的态度、能力以及行为。因此,我们认为,领导是一个在领导者和追随者之间的关系中不断演进的过程,他们作为同一社会群体的一部分被联系在一起。为了成功,追随者需要一套与领导者互补的技能,这其中包括:自我管理、致力于某些身外之物、热情、提升能力并集中力量以求得产出最大化、充满信心、诚实守信、可靠可信。



17.5 领导理论的整合



在本章中,我们已经介绍了很多领导理论,让我们试着寻找这些理论中可能存在的共性,它们可能如何互补或重叠,以及如何将它们整合起来。这将会帮助你更好地理解是什么造就了有效的领导者。



1.特质。在图表17-1中我们分析了十种特质。其中,最有影响力的似乎是智慧、情绪智力和责任心。



2.行为。我们讨论的行为理论集中在几个维度:民主、独裁还是放任;指导型还是参与型;定规维度还是关怀维度;员工导向还是生产导向;关心员工还是关心生产。此外,交易型、变革型、魅力型领导理论和领导者-成员交换理论都包含了领导行为。



而对这些行为进行简化之后我们发现,有三个元分类几乎概括了上述所有内容:



(1)任务导向行为。该分类用于概括交易型领导者行为、定规维度、指导型行为以及生产导向行为。



(2)关系导向行为。它描述了关心下属需要的领导者,他们平等地对待员工,为人友善,平易近人。它描述了体贴的、民主的、员工导向的、参与型的、变革型的以及领导者-成员交换的领导行为。



(3)变革导向行为。这种领导行为包括交流变革愿景、鼓励创新性思考、风险行为。该行为是变革型领导和魅力型领导的主要行为组成部分。



同时,我们对比了诚信领导、道德领导与变革型领导,发现重叠的部分很多。



3.权变因素。为帮助解释什么时候领导者最可能是有效的,我们借助于权变因素。首先,在领导与追随关系中,追随者的经验似乎很重要。员工的经验越多,他对领导的依赖就越少。当员工是新人时,领导的指导显得尤为重要。其次,追随者的能力也很重要。像经验一样,高水平的能力让员工在很少的监督下完成他们的工作。当然,文化一直被证明是领导中高度相关的权变因素。组织文化决定了什么样的领导风格是合适的。



17.6 21世纪的领导问题



17.6.1 管理权力



领导者的领导权力有五大来源:法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。



1.法定权力,等同于权威,代表领导者所拥有的由其在组织中的职位所带来的权力。



2.强制权力,是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权力,下属会害怕不服从而导致的不良后果。



3.奖赏权力,是给予正面奖赏的权力。奖赏可以是个人认为有价值的任何东西,例如钱、有利的绩效评估、晋升、有趣的工作任务、友好的同事以及有利的工作变动或销售区域。



4.专家权力,是基于专业技术、特殊技能或知识而拥有的权力。如果有一个员工具备对于组织而言关键性的技能、知识或专业技术,该员工的专家权力就会有所提升。



5.参照权力,是由于个体拥有令人羡慕的资源或个人特质而产生的权力。如果我认可你并且想和你建立关系,你就可以对我运用权力,因为我想取悦你。



大部分有效领导者都会依靠一些不同形式的权力来影响下属的行为和绩效,这很重要。



17.6.2 建立荣誉与信任



我们需要理解什么是信誉和信任,以及为什么它们如此重要。



1.诚实、能力的和能鼓舞人心是下属新任上司的重要衡量标准。



2.信任被定义为对领导者的正直、品质和能力所持的信心。信任和信誉是紧密相连的,可以相互替换使用。研究确定了构成信任概念的五个维度:正直、胜任力、一致性、忠诚、开放性。



17.6.3 领导虚拟团队



虚拟团队因不具备“面对面”的沟通方式,而给管理者提供了很多挑战。



1.由于没有现实意义上的连接,工作团队很难达成共识,也没有机会实现直接的监督,而且经常会存在时差。



2.在面对面沟通的时候,尖刻的言辞可以被非语言动作缓和。但在线上,由于缺乏情绪与感受,一封邮件或者短信很可能会扩大冲突,而这种冲突在面对面沟通时可能不会发生。



3.用于缓解气氛的闲聊等行为在虚拟世界里往往无法实现。但虚拟领导者可以通过分享兴趣、经历和八卦,以及与工作相关的文件、图片、视频等来弥补这一缺陷。



4.虚拟的环境对那些有很强的口头表达能力的人不利,对具备写作技巧的人来说是有利的。



5.发展有效的虚拟人际交往技能也是一个挑战.



17.6.4 领导力训练



首先,让我们认清显而易见的事实。有些人不具备成为领导者的素质。其次,学习的重点在于学习“愿景构建”的相关技能。



对于有效的领导力培训的特点是有一些共识的。一是情境化(确保学习是在组织的战略和文化中设置的),二是个性化(使参与者寻找与他们的目标相关的学习)。



17.6.5 什么时候领导力或许并不重要



在许多情况下,领导者所表现出的任何行动都是无关紧要的。某些个体、工作和组织变量可以作为领导者的替代品,或者抵消领导者对下属的影响。例如,中和因素使领导者的行为不可能对追随者的成果产生任何影响。替代品因素使领导者不会产生影响,而且这种影响是不必要的。它们发挥了领导者影响力的替代作用。







激励员工



学习目标



16.1 定义动机。



16.2 比较早期的动机理论。



16.3 比较当代的动机理论。



16.4 讨论当代的激励问题。



本章概要



管理者需要理解并运用激励理论和实践来激励员工全身心地投入工作。本章将对与激励有关的概念和内容进行讨论。



16.1 什么是动机?



动机体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。努力要素是强度、驱动力和活力的衡量指标。高强度的努力不一定会带来优秀的工作绩效,除非这种努力与组织的方向相一致。



16.2 早期的动机理论



尽管早期的动机理论的效度如今已受到人们的质疑,但是这些理论提供了关于员工动机的最广为人知的解释。



16.2.1 马斯洛需求层次理论



心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出了著名的需求层次理论。他提出每个人都有五个层次的需求(见图表16-1)。



1.当每个需求层次得到充分满足后,下一层次的需求就会占据主导地位。



2.这五种需求包括:生理需求(人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求);安全需求(保护自身免受生理和情感伤害的需求);社会需求(爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求);尊重需求(内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需求,外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需求);自我实现需求(推动个人能力极限的,对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求)。



3.马斯洛还将这五种需求划分为低层次需求和高层次需求。生理需求和安全需求被认为是低层次需求;社会需求、尊重需求和自我实现需求被认为是高层次需求。



16.2.2 麦格雷戈的X理论和Y理论



X理论和Y理论是由道格拉斯·麦格雷戈提出的,提出了两种关于人性的截然不同的假设。



1.X理论认为员工不喜欢工作,只要有可能就会逃避责任,为了保证工作效果必须严格监控。



2.Y理论认为员工喜欢工作,他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导。



3.X理论认为个体受到马斯洛需求层次理论中的低层次需求的主导,而Y理论恰恰相反,认为个体受到高层次需求的主导。



4.没有任何证据证实哪一种人性假设更为有效或者是利用Y理论是管理者激励员工的唯一途径。



16.2.3 赫茨伯格的双因素理论



双因素理论由弗雷德里克·赫茨伯格提出,该理论认为内在因素与工作满意度相关,而外在因素与工作满意度不相关(见图表16-2)。



1.赫茨伯格认为满意的反面不是不满意(见图表16-3)。消除了工作中的不满意特征并不一定会使个体对工作更加满意。



2.保健因素是指那些能消除不满意的因素。这些因素包括:监督、公司政策、工资、工作条件以及工作保障等。这些因素是与工作内容和工作环境有关的外部因素。



3.激励因素是指能给员工带来激励,提高员工工作满意度的因素。这些因素包括:成就、认可、晋升等。这些因素是与工作内容和工作环境有关的内在因素。



4.针对赫茨伯格的批评主要体现在对他统计工具和方法论的质疑上。然而抛开这些批评不说,赫茨伯格的理论对当今的工作设计依然具有重要影响。



16.2.4 三种需求理论



三种需求理论由戴维·麦克莱兰提出,该理论认为主要有三种后天的(而非先天的)需求推动人们从事工作,这三种需求分别为:成就需求、权力需求以及归属需求。



1.成就需求即想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望。



(1)麦克莱兰发现,具有高成就需求的人与其他人的区别在于,他们总是渴望将事情做得比以前更好、更高效。



(2)高成就需求者喜欢具有适度挑战性的工作。



(3)高成就需求者会尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务。



2.权力需求即想要使他人听从自己的指示以某种特定方式行事的期望。



3.归属需求即想要建立友好、亲密的人际关系的愿望。



4.这三种需求都可以通过一项投射测验(如著名的主题统觉测验(TAT))进行测量。



16.3 当代的动机理论



当代的一些动机理论体现了对员工动机的最新解释。当代的这些动机理论因为都获得了实证研究的支持而具有比较合理的效度。



16.3.1 目标设置理论



该理论认为,具体的工作目标会提高工作绩效,困难的目标一旦被员工接受,将会比容易的目标产生更高的工作绩效。



1.努力实现某个目标是工作动机的一个重要来源。具体的、富有挑战性的目标是极为有效的激励力量。与泛泛而谈的目标相比,这样的目标可以导致更高水平的产出。



2.目标设置理论与成就动机之间是否存在矛盾? 实际上,它们之间并不矛盾,原因如下。



(1)目标设置理论是针对普通大众的,但成就动机的结论仅仅适用于高成就需求者。困难的目标仍然适用于大多数员工。



(2)目标设置理论的结论适用于那些接受并致力于实现目标的人。只有在被接受的情况下,困难的目标才会导致更高的工作绩效。



3.如果员工有机会参与目标设置,他们是否会更努力工作?



(1)员工并不总是希望参与目标设置。



(2)当员工可能拒绝接受困难的挑战时,他们参与目标设置工作将有利于提高目标的可接受性。



4.如果员工在完成目标的过程中得到必要的反馈,他们是否会表现得更好?



(1)反馈能够指导员工的行为。



(2)自我生成的反馈——即员工对自己的工作过程进行的监控——比起来自他人的反馈更具激励作用。



5.目标设置理论存在哪四种权变因素?



(1)反馈会影响目标与绩效之间的关系。



(2)当目标被公开设定、员工有较好的自控力或者目标由自己而不是别人设定时,员工最有可能对目标产生认同。



(3)自我效能指的是员工认为自己能够完成某项工作任务的信念。



(4)国家文化也是一种能够影响目标设置理论的权变因素。



6.我们可以得出结论:为实现具体、困难的任务而努力的意愿是一种强有力的激励力量。



(1)在合适的条件下,这种意愿能够导致更高的工作绩效。



(2)不过,没有证据表明这样的目标与更高的工作满意度有关联。



(3)图表16-5简要总结了目标、动机以及绩效之间的关系。



16.3.2 强化理论



强化理论与目标设置理论针锋相对。强化理论认为,行为是其结果的函数。



1.强化理论认为,行为是由外部条件导致的。



2.强化物指的是紧跟在某种行为之后立即出现并且能够提高该行为未来重复率的某种结果。



3.强化理论不考虑诸如目标、期望、需求等因素,它只关注个体采取某种行动后产生的结果。



4.如何利用强化的概念来解释动机?



(1)如果某种合意的行为会获得奖励,人们就最有可能实施这种行为。



(2)在某种合意的行为之后立即实施的奖励最为有效。



(3)如果某种行为没有获得奖励,或者受到了惩罚,那么该行为重复的可能性就会降低。



5.管理者可以通过强化他们希望员工实施的工作行为来影响员工行为。



16.3.3 工作设计理论



工作设计指的是将各种工作任务组合成完整的工作的方法。管理者应当对工作进行精心设计,以充分反映不断变化的环境需求、组织的技术以及员工的技能、能力和偏好等。



1.最初,克服工作细化的缺陷主要是通过横向扩大工作范围,即一份工作所包含的任务数量以及这些任务重复的频率。



(1)这种工作设计类型称为工作扩大化,即横向扩展工作或者扩大工作范围。



(2)仅仅强调增加工作任务数量的工作设计方案很少能够取得成功。



(3)不过,知识扩大化活动(扩大工作中使用的知识的范围)会使得员工提高工作满意度,改善客服质量,以及降低差错率。



2.工作丰富化是另一种工作设计方式,它指的是通过增加计划和评估责任使工作纵向扩展。



(1)工作丰富化增加了工作深度。工作深度指的是员工对于工作的控制程度。



(2)对于工作丰富化可以带来的利益,研究证据还没有达成一致意见。



3.工作特征模型。工作特征模型是一种用来分析和设计工作的框架,它确定了五种核心工作维度,它们的相互关系,以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响(见图表16-6)。



技能多样性,指一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度。



任务完整性,指一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度。



任务重要性,指工作对人们生活和工作的实际影响程度。



工作自主性,指一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工的自由度、独立权和决定权。



工作反馈,指员工在完成工作任务的过程中,可以获得关于自己工作绩效的直接而明确信息的程度。



(1)技能多样性、任务完整性和任务重要性组合起来使员工体会到工作的意义。工作自主性会使员工感到对工作结果负有责任。工作反馈可以使员工更了解自己工作活动的实际结果。



(2)工作特征模型表明,当员工得知(通过工作反馈了解结果)自己(通过工作自主性体验到责任感)很出色地完成了自己所重视的工作任务(通过技能多样性、任务完整性、任务重要性体会到工作的意义)时,他们很可能受到激励。



(3)一项工作具备这三个方面的内容越多,员工积极性就越高,工作业绩越好, 满意度越高,缺勤率和离职率也可能越低。



(4)除了工作扩大化和工作丰富化的影响,有关工作特征模型的研究还指出:合并任务、形成自然的工作单元、建立客户(外部或内部)关系、纵向拓展工作、开通反馈渠道都对工作有深刻印象。



4.工作设计方法的发展。考虑到工作特征模型可能并不完全适合当今社会的工作,两个新兴观点引发了人们的注意。



(1)关系取向的工作设计观。该观点主要聚焦于员工的任务和工作如何日益依赖各种社会关系。员工在开展自身工作的过程中,越来越依赖周围的其他人获取信息、建议和帮助。这意味着管理者需要考虑到这些员工关系中的重要组成部分,例如获取组织中社会支持的途径及其程度、与组织外部的互动类型、工作任务的相互依赖程度以及人际反馈。



(2)主动的工作设计观。该观点认为员工积极主动地改变自己的工作方式。这种观点认为,重要的工作设计因素包括工作自主性(这也是工作特征模型中的一项重要因素)、模糊性及责任性程度、工作复杂性、应激源水平以及社会或关系背景。



16.3.4 公平理论



公平理论由J.斯塔希·亚当斯提出,认为员工首先将自己从工作中得到的(所得)和付出的(投入)进行比较,然后将自己的付出—所得比与其他相关人员的付出—所得比进行比较(见图表16-7)。



1.参照对象指的是个体为了评估公平性而与自己进行比较的其他个体、系统或者他自己。



2.公平理论认为,个体不仅关心自己获得的奖励总量,而且还会关心自己获得的奖励与他人获得的奖励之间的关系。



3.当员工感觉到不公平时,他们将会做什么?



(1)扭曲自己或他人的投入或产出。



(2)采取某种方法来诱使他人改变投入或产出。



(3)采取某种方法来改变自己的投入或产出。



(4)选择另一个不同的参照对象。



(5)辞职。



4.以前,公平理论强调分配公平。近来关于公平的研究主要考察程序公平。



16.3.5 期望理论



该理论认为,如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果,而且该结果对自己具有吸引力,那么该个体往往会采取这种行为。该理论包括三种重要的关系(见图表16-8)。



1.努力—绩效关系(期望),是个体认为通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的概率。



2.绩效—奖励关系(手段),是个体认为达到一定绩效水平有助于获得期望结果的程度。



3.奖励的吸引力(效价),是从工作中可能获得的结果或奖励对个体的重要程度。



4.期望理论可以概括为以下几个问题。



(1)员工认为该工作能够为自己提供什么结果?



(2)员工认为这些结果有多大的吸引力?



(3)员工必须表现出哪些行为来实现这些结果?



(4)员工认为自己能够实现既定水平的可能性有多大?



5.期望理论的关键在于要弄清个体的目标以及三种关系,即努力与绩效的关系,绩效与奖励的关系,奖励与目标的关系。



16.3.6 当代动机理论的整合



图表16-9展示的这个模型融合了我们前面提到的有关激励的许多知识。



1.基础是简化的期望模型。



2.考虑了成就需求、强化理论、公平理论以及工作特征模型。



3.奖励在该模型中发挥着重要作用。



4.工作任务的特征在两个方面对工作激励造成了影响:围绕着五种核心工作维度的工作设计可能会提高实际工作绩效。第二,围绕着五种核心工作维度的工作设计也会提高员工对于工作中核心要素的掌控程度。



16.4 当代的激励问题



理解和预测员工动机是管理学研究中最为热门的领域之一。在理解动机时,需要考察工作场所中的一些重要问题。



16.4.1 管理跨文化激励的挑战



1.在当今的全球商业环境下,管理者不能想当然地认为在某一地区起作用的激励计划在其他地方也行之有效。大多数当代动机理论都是由学者针对一个或几个地区的人进行研究得出的。



(1)大多数当代动机理论都是由学者针对一个或几个地区的人进行研究得出的。因此普适性较低,例如,在日本、希腊和墨西哥这样的国家中,不确定性规避的特征特别明显,安全需求则是需求层次的最底层,与马斯洛的需求层次理论不符。



(2)成就需求的相关研究指出,高成就需求是一种内在动机,这样的个体乐于接受中等程度的冒险以及重视绩效,但这种情况在英国、美国、加拿大更加明显,而在智利、葡萄牙等国却不明显。



2.尽管在动机方面存在一些跨文化差异,但是也存在非常明显的跨文化一致性。



(1)有研究发现,受到尊重、工作-生活的平衡、从事工作的类型、同事特点和组织领导风格特点(得分相同)、基本薪酬、可为他人提供优质服务的工作环境、长期的职业潜能、灵活的工作安排、学习发展机会和福利(得分相同)、晋升机会、奖金或津贴几项工作动机具有普遍性。



(2)另一项研究表明,无论员工来自什么样的国家文化,工作有趣的需求似乎对所有员工都非常重要。与此相似,一项研究调查了美国、加拿大、澳大利亚和新加坡的毕业生对于工作偏好的比较,结果表明成长、成就和责任排在前三位,并且呈现出一模一样的排列顺序。



16.4.2 激励独特的员工队伍



1.为激励一支多元化的员工队伍,管理者需要从灵活性的角度加以考虑。生活方式(例如,单身的父亲或母亲)是一项重要因素。



(1)压缩工作周指一个员工在一个工作周中每天工作更长时间,只工作较少天数。



(2)弹性工作时间是一种要求员工每周必须完成固定的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系。



(3)工作分享指的是让两个人或者更多人分担一份全职工作。



(4)远程办公是一种允许员工在家办公并通过电脑与公司的办公场所相连的工作安排。



1)远程办公的优势包括:减少通勤时间和压力,获得更大的灵活性来应付家庭需求。



2)远程办公的主要缺点在于:缺乏社会互动,可以采取的奖励体系有限,难以区分工作事项和家庭事项。



2.激励专业人员。



这类人员重视以下事项:有挑战性的工作;问题的解决;支持和激励。



3.激励灵活就业员工。



(1)灵活就业员工并不具备长期员工所拥有的保障或稳定。



(2)管理者可以提供成为长期员工的机会、培训机会以及公平的待遇来激励灵活就业员工。



4.激励只具有低技能并只获得最低薪酬的员工,这是管理者在员工激励方面面临的最困难的挑战之一。



(1)虽然金钱是十分重要的激励物,但它并不是这类员工追求的唯一目标,也不是管理者可以运用的唯一工具。



(2)工作设计理论和期望理论能够为如何激励低技能的、获得最低工资的员工提供一些答案。



16.4.3 设计合适的奖励机制



1.开卷管理(公开账目管理)是一种激励方法,指的是组织与自己的所有员工共享财务报表(账目)。



(1)开卷管理的目的是:通过让员工看到自己的决策对财务结果的影响, 从而激励他们以主人翁意识思考问题。



(2)要想使开卷管理奏效,组织必须向员工传授基本的财务报表分析技能。



2.员工认可计划包括对员工的关注以及对出色的工作表现给予关注、赞扬和感谢。



3.绩效工资方案是指根据对绩效的衡量来支付员工工资的浮动薪酬方案。



(1)绩效工资很可能最符合期望理论的观点。



(2)绩效工资方案之所以日益流行,可以从激励及成本控制这两方面来解释。



(3)研究表明,绩效工资方案确实有效。




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