中国经济管理大学 免费经管慕课：人力资源管理专业《绩效管理实务实训指导书》

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中国经济管理大学 免费经管慕课：人力资源管理专业《绩效管理实务实训指导书》

目    录

一、实训周的具体安排和要求………………………………………………………………2

二、作业的格式要求………………………………………………………………………………2

三、实训成绩的评定标准………………………………………………………………………2

四、实训项目…………………………………………………………………………………………4

五、实训的具体内容………………………………………………………………………………4

（一）绩效管理概述………………………………………………………………………………4

（二）公司背景………………………………………………………………………………………5

（三）实训步骤………………………………………………………………7

任务1 实施前准备-明确任务………………………………………………8

任务2 实施前准备-相关资料准备…………………………………………9

任务3 绩效计划-绩效计划沟通 …………………………………………12

任务4 绩效计划-确定考核指标 …………………………………………13

任务5 绩效计划-设计绩效合同 …………………………………………15

任务6 绩效监控与辅导——过程管理 ……………………………………17

任务7 绩效监控与辅导——绩效数据采集………………………………20

任务8 绩效考核-绩效评分 ………………………………………………21

任务9 绩效考核——考核分数处理 ……………………………………25

任务10 绩效反馈-反馈面谈培训…………………………………………26

任务11 绩效反馈-反馈面谈………………………………………………27

任务12 考核结果应用-选择结果应用方式………………………………28

一、实训周的具体安排和要求

（一）实训对象：人力资源管理专业学生

（二）实训时间：一周

（三）实训内容和要求：绩效管理实务。要求每位学生通过分析项目情境、查阅资料，根据绩效管理要求，完成绩效管理的准备、绩效计划、绩效监控辅导、绩效考核、绩效反馈面谈和结果应用的任务。

（四）实训目的：

1、掌握绩效管理的基本流程。

2、掌握绩效管理各个流程的具体操作技能。

3、掌握绩效管理岗位要求。理解职业角色，树立角色培养的自我认知、自我适应、自我提升的意识。

4、通过自我学习和独立思考，培养和提高解决问题的能力；

5、培养学生搜集、整理、分析等信息处理能力。

6、学以致用，根据所学知识和操作技能解决实际问题，培养“自强弘毅，知行合一”的求真务实精神。

 二、作业的格式要求

（一）按照工作内容和规范要求独立工作，并按照不同任务要求完成工作。

（二）纸质或电子档不限，建议排版为A4大小的word文档，或者A4纸打印。

三、实训成绩的评定标准

（一）指导教师和小组长根据学生实训期间的表现、实训内容的完成情况（主要是质和量）进行综合评定，评定出优秀、良好、中等、及格和不及格五个等级。

纪律（如出勤）和态度评价：40%（组长评定）；

实训成果的质量评价：60%（指导教师评定）。

（二）指导教师评定的具体情况：

1、优秀（90分以上）：所完成的任务，按时完成，格式规范，内容合乎要求，有一定创新性。

2、良好（80—89分）：所完成的任务，按时完成，方法正确，内容合乎要求，结构完整，条理清晰。

3、中等（70—79分）：所完成的任务，按时完成，格式基本正确，内容基本合乎要求，结构基本完备、条理较清晰。

4、及格（60—69分）：按时完成任务，基本合乎规范、格式基本正确、内容基本符合要求，结构不完整，条理欠清晰。

5、不及格（60分以下）：不能按时完成任务，格式不合规范，结构不完整，内容不符合要求。

四、实训项目

任务1 实施前准备——明确任务

任务2 实施前准备——相关资料准备

任务3 绩效计划——绩效计划沟通

任务4 绩效计划——确定考核指标

任务5 绩效计划——设计绩效合同

任务6 绩效监控与辅导——过程管理

任务7 绩效监控与辅导——绩效数据采集

任务8 绩效考核——绩效评分

任务9 绩效考核——考核分数处理

任务10 绩效反馈——反馈面谈培训

任务11 绩效反馈——反馈面谈

任务12 考核结果应用——选择结果应用方式

五、实训的具体内容

（一）绩效管理概述

绩效是被考核者在可以直接控制的条件下产生的与工作目标相关的行为过程及其结果，按照评价的范围或者对象来分包括组织绩效、部门绩效、团队或项目绩效、员工个人绩效。绩效管理是为了实现组织战略目标，将组织目标与部门目标、员工个人目标紧密地联系在一起，通过制定绩效计划、实施绩效监控辅导、进行绩效考核和反馈、最后将绩效管理结果充分运用于改进组织绩效管理系统乃至整个组织管理系统的一系列程序，是持续提高组织整体绩效的动态过程。

那么，如何在管理者与下属之间达成绩效目标共识？如何引导下属朝着正确的目标开展工作？如何对下属执行绩效计划的过程进行监控和辅导？如何对被考核者的绩效表现进行考核？考核结果又有些什么用途？这些问题是实施绩效管理必须逐一解决的问题。为此我们就遵循绩效管理的流程开展工作。而绩效管理的流程就是一个不断循环的过程，即：绩效计划——绩效监控与辅导——绩效考核——绩效反馈与改进——绩效考核结果应用与诊断开发五个阶段。

                                         图1   绩效管理流程模型

（二）公司背景

强梦公司是一家从事人力资源管理服务的企业。强梦公司拥有强大的咨询师团队，是一家在珠三角乃至中南地区小有名气的人力资源管理咨询服务机构。主要为各类企事业单位提供组织架构优化、岗位优化、薪酬体系设计、绩效体系设计、股权激励等服务，服务对象以珠三角及武汉城市圈、长株潭等地的民营企业和国有企业为主，行业主要集中在机械工程、新能源汽车、互联网、人工智能、微电子等领域。该公司的运作模式如图所示：

图2  强梦公司项目咨询业务职责分工图

强梦公司由项目总监负责各个项目团队的管理和负责重要客户的联系，确保项目的顺利推进。在咨询项目实施过程中，如果遇到合同条款之外的因素影响而导致项目团队发生较大变动的情况，项目将不得不暂停，这时由项目总监出面与客户进行协商调整。

项目团队由项目经理和若干咨询师组成。项目经理首先要有非常丰富的企业管理经验（5-10年的人力资源管理主管以上的工作经验），其次是项目管理经验也要非常丰富（3年以上的咨询师经验），方能担任此职。项目经理主要负责对接客户、项目工作计划的制定、团队组建及内部任务分工、项目团队成员的绩效考核等。

项目团队成员（咨询师）主要是服从项目经理的工作安排。当然，有良好的建议或者对工作有不同的意见随时都可以向项目经理提出，当与项目经理无法达成一致意见时，在客户方面前必须服从项目经理安排，保持项目团队行为一致性；在公司内部，可与项目总监进行汇报反映。

为了方便对接客户，强梦公司一般要求客户企业成立对接团队或者明确各项工作的对接人员，以及时配合、积极支持项目团队的日常工作，如项目方案制定过程中与相关管理者的联系、时间地点的预约、工作汇报会议的预约及准备等，并要求负责安排好项目团队的工作和生活。

最近，强梦公司又签约了一家新能源汽车销售公司GY公司，为该公司提供股权激励、薪酬和绩效优化方案。

新能源汽车销售公司是专门为销售新能源汽车提供策划和销售的服务机构，业务集中在产品定位、4S店铺地址选择和铺面设计、品牌建设、广告推广、营销策划等。GY公司的具体业务如下：

市场调研

1、整体宏观市场调研（相关产业政策、经济形势、新能源技术发展、新能源汽车供求关系等方面的分析）。

2、竞争研判，找到竞争的基准对象。

3、汽车品牌的价值研判。

4、消费群体和产品的双向调研

5、项目可行性研究

前期咨询

1、产品和价格定位的建议

2、4S店区域布点规划的建议

3、目标细分市场及主力消费群的建议

规划咨询师

1、区域总体规划的建议

2、单店规划的建议

营销策划

1、营销总策略建议

2、单品推销策略建议

3、价格策略建议

4、品牌传播策略建议

5、销售节奏调控建议

推广策划

1、企业形象广告总体主旨的建议

2、产品具体广告表现策略的建议

3、广告平面创意和设计的建议

4、促销用品和礼品的创意和设计

5、主题活动策划

GY公司已经成立10多年了，目前在行业中排名比较靠前。度过快速发展期后，公司进入战略探索期后，发现内部出现了很多问题，管理层经过分析和讨论，决定从下面几个方面进行改善。

图3 GY公司内部管理分析结果

因此，GY公司联系了强梦公司，希望强梦公司帮助他们完成“优化绩效管理，完善激励机制”这个模块。

（三）实训步骤

强梦公司根据GY公司的需求，组建了项目团队，项目经理由胡建担任，咨询师2名，分别是骨干咨询师小李和助理咨询师小王。胡建经验非常丰富，对股权激励、薪酬体系设计、绩效体系设计专业性强的工作非常熟悉，小李在人力资源相关方面比较有经验，与胡建以前合作过，他的工作能力，胡建心中有数。小王是新员工，以前没有合作过，从他的工作经历来判断，应该还不错。

团队组建报总监批准后，胡建开始对成员进行分工。胡建自己主要负责与GY公司高层沟通、对项目团队的工作任务进行分配、负责日常管理监督、三份核心方案初稿的修改与把关、汇报和方案实施指导。小李主要负责与胡建完成股权激励方案的设计，单独负责薪酬方案设计的初稿。小王主要负责收集客户资料、绩效方案的设计和日常办公管理。

分配方面实施项目经理负责制。项目团队的工作任务分配、工作任务完成的结果考核、奖金分配乃至项目团队成员的去留等，都由项目经理决定，由项目总监审批。项目总监一般情况下，会完全尊重项目经理意见。

项目团队的咨询师，在项目期间，需要配合、服从项目经理的管理，与项目经理共同完成合同内容，对项目经理负责。

（注：本案例中分析的绩效考核是项目团队内部胡建对两位咨询师的考核，案例情景中所有的信息，目的均是为了让学生更好的对项目团队的工作任务加深理解。）

案例情景中已经介绍了胡建对项目团队成员的大致分工，下面是胡建制定的任务分配清单，胡建需要带领项目团队的小李和小王，完成对GY公司需要交付的四份报告：《GY公司管理体系诊断报告》《GY公司股权激励方案》《GY公司薪酬管理体系设计方案》《GY公司绩效管理系统设计方案》。

围绕该项目，公司项目总监、人力资源部、项目经理和项目团队成员都要各就各位，各司其职，当前主要的工作包括但不限于以下内容：

1、负责对项目团队成员进行工作任务分配。

2、督促绩效管理各环节的实施。

3、根据工作计划完成工作任务。

4、负责对项目团队成员工作过程监督、沟通和辅导。

5、对项目经理的工作过程监督。

6、负责对项目团队成员采集考核数据并记录。

7、对项目经理的工作结果进行评价并负责绩效面谈实施等。

8、负责对项目团队成员工作结果进行打分评价。

9、若对绩效考核结果有异议可提起考核申诉。

10、负责对项目团队成员进行绩效面谈实施。

11、组织项目组进行绩效考核。

12、收集汇总考核数据。

13、对项目经理在项目管理、回款进度方面提出指标。

14、进行绩效面谈的时间、地点、材料等准备工作。

15、 绩效结果应用，绩效考核结果申诉的接待和反馈。

任务1、实施前准备-明确任务

训练目的：能够根据任务的性质进行分配。

训练内容：请你明确全部工作任务的归属部门或个人。

训练要求：

1、列表明确所列任务的归属。

2、能够对归属理由进行解释。

工作思路提示：项目经理作为项目团队成员的绩效考核实施者，需要负责对项目团队成员进行工作任务分配，工作过程监督、沟通和辅导，采集考核数据并记录，对工作结果进行打分评价，绩效面谈实施等等；而公司人力资源部则需要组织项目团队进行绩效考核，督促绩效考核各环节的实施，收集汇总考核数据，进行绩效面谈的时间、地点、材料等准备工作，绩效结果应用，绩效考核结果申诉的接待和反馈等等；作为项目总监，需要对项目经理在项目管理、回款进度方面提出指标、对项目经理的工作过程监督、对项目经理的工作结果进行评价并负责绩效面谈实施等；普通项目团队成员作为被考核对象，主要是根据工作计划完成工作任务，若对绩效结果有异议可提起考核申诉。

根据上述任务要求，项目团队的绩效管理工作主要就是项目经理对项目团队成员进行绩效管理和考核。为此，作为项目经理和项目组成员就需要准备相关的绩效管理前期资料。

为了圆满完成合同规定的任务，胡建经理需要打印《GY公司管理咨询合同》和《强梦公司咨询师岗位说明书》，以方便项目团队成员在工作过程中随时查看合同的要求，时刻牢记项目工作任务，也让小李和小王加深对咨询师的岗位职责、工作任务的理解。其次，他需要编制《GY公司项目团队任务清单》，以明确项目团队各自的分工，并着手与小李和小王制定《项目团队工作计划》，以明确各报告提交的时间节点和验收标准；团队共同协商拟定《项目团队奖金分配方法》，以告知本次总奖金额度、咨询师在以前项目承担的工作任务与奖金收入的额度、本次项目经理与顾问的分配系数。最后他还需进行考勤，用《GY公司项目团队成员考勤记录表》记录项目期间各成员的出勤情况，为最终的项目奖金分配提供依据。

任务2、实施前准备-相关资料准备

训练目的：掌握企业被考核者绩效管理资料准备的方法与技巧。

训练内容：编制绩效管理资料列表。

训练要求：

1、请你根据项目团队的实际情况和工作目标，为胡建编制一份项目团队绩效管理文件列表，包括文件名称和说明。

2、请根据针对团队普通成员的绩效管理要求，帮助小李和小王选定有关资料

3、表格设计要有表格名称、栏目设置要科学合理，逻辑清晰，简洁美观。

捋清了需要准备的文件类别后，胡建就着手逐个进行准备，除了《GY公司管理咨询合同》和《强梦公司咨询师岗位说明书》是现成的，只需找相关部门索取或在公司网站办事大厅下载外，其他还得他自己或者跟团队成员一起协商制定。他首先自己根据项目合同和以往的项目经验制作了一份《GY公司项目团队任务清单》，见表1。

表1  GY公司项目团队任务清单

窗体顶端

在制定完工作任务清单后，需要通过上下沟通协商制定《GY公司项目工作计划》。为此，胡建先起草了一份草稿，然后与小李、小王在办公室就工作任务的分配进行沟通。请你以当下的时间为假定时间，以工作任务清单为主要依据，通过合理的补充和假设，模拟胡经理与两位下属的沟通情景，并拟定项目工作计划。

胡建：我们负责的这个GY公司咨询项目的服务内容首先是对该公司进行管理体系诊断，诊断方式是我们项目团队先对中、高层管理人员和骨干员工进行访谈，然后在全公司发放调查问卷，回收问卷后进行分析。

接着，我们根据分析问卷和访谈了解到的情况，进行股权激励、绩效管理系统、薪酬管理体系的设计。一共要提交四份报告，即《GY公司管理体系诊断报告》《GY公司股权激励设计方案》《GY公司绩效管理系统设计方案》《GY公司薪酬管理体系设计方案》，然后指导GY公司进行这些方案的实施，项目时间一共是2个月。

小王：时间有点紧，我们三个一起做还是分工来做？是不是分一下工效率更高一点？

胡建：我们需要分工合作，我们先分一下工吧。根据你们以前的项目经验，我做了一个初步安排：首先是我们一起对客户进行访谈，问卷我来设计，你俩负责问卷的发放、回收、统计。这期间，小王主要负责整理访谈资料等工作，我和小李负责起草《诊断报告》；小李以前做过股权激励，小王没有，所以《股权激励设计方案》由我和小李负责，各负责一半，小李负责前半部分，我负责后半部分，统稿由我来完成，审核和反馈修改也由我负责。小王以前对薪酬模块不太了解，但你接触过绩效，所以这段时间可以多看看我给你准备的相关资料，消化消化，负责起草《绩效管理系统设计方案》，初稿给我审核，我来把关；小李对薪酬比较熟悉，在我和客户沟通《股权激励》并根据客户意见进行修改的时候，着手起草《薪酬管理体系设计方案》，初稿给我审核，我来把关。然后我再对绩效、薪酬部分统一审核，修改，一起汇报。这样你们的任务基本就完成了，后续的辅导实施，由我负责。

小李：经理，那具体的时间节点呢？

胡建：一会儿我会做一份工作计划发给大家。

小王：那经理如何评价我们俩的工作呢？

胡建：首先，你俩的初稿，一定要按时提交；质量方面，结构要完整，逻辑要合理，选用的分析工具要适用。此外，不允许出现错别字、病句，格式要规范。我在审核的时候，重点对报告结构完整性、论据客观性、逻辑合理性、问题分析与客户实际的贴合度、针对客户的实际问题给出的解决办法等等进行评判。

小李：经理，那就是除了提交的时间节点外，报告质量的评价是以你的意见为主吧？

胡建：对的。如果我认为有问题，就会直接返回给你们重新修改；如果我觉得不错，会直接给GY公司的对接团队审核，然后根据他们的意见我们一起讨论修改。

小王：经理，我第一次单独起草《绩效管理系统设计方案》，对方案的逻辑合理性、问题分析与GY实际情况的贴合度，我不是很有把握，尤其是要根据GY的实际情况，在方案中要给出解决办法，我不是很有信心哦。

胡建：小王，我理解你的担心，毕竟是第一次独立做方案，但是想要成长，这样的机会必须要把握住。而且从项目分工协作来看，团队里每个人必须承担起一部分工作任务，这样才能保证团队效率。你的经验虽然不是很丰富，但是我还是愿意让你试一试。你写的方案可能会达不到要求，我会多花精力指导你，这点我也清楚。

根据前面给你们的任务量和你们对这个项目模块可能的贡献度，我建议我们项目的奖金分配比例是1.7比1.3比1，就是项目经理1.7，骨干咨询师小李1.3，小王1，你们觉得怎么样？

小李：这个项目我承担的工作任务虽然比小王多一些，但是和经理相比还是差不少，和经理1.7:1.3的比例，我没意见。

小王：就像经理说的，成长的机会是非常重要的，能给我这次锻炼机会，我已经很开心了，我也没问题。

胡建：这只是初步的分配系数，我们这次项目的总奖金额度是20万，根据比例，初步的额度是项目经理8.5万，骨干咨询师是6.5万，助理咨询师是5万。为了避免在工作过程中出现有人表现不够积极主动搭便车的情况，确保公平，我还会根据你们实际完成的工作任务质量进行打分，到时会根据打分结果和刚刚说的分配系数综合考虑进行核算。

小李、小王：好的。

胡建：公司项目总监对我们项目也设置了奖励规则，总监规定，项目结束日期是1月3日，如果在1月18日之前全部回款，那么我们项目团队的总奖金额度系数定为1.2，如果在2月3日之前全部回款，总奖金额度系数定为1.1；在2月3号之后回全款，系数为1。回不了全款，我们就会按回款的比例进行打折。

小李：嗯，这个项目回款的规定没问题。

小王：我也没意见。我想请问我们最后的考核得分怎么划分等级呢？

胡建：对你们个人最后的考核分数划分等级，我是这样设定的，得分在91到100分之间的，为优秀，系数为1.2；得分在81到90分之间的，为良好，系数为1；得分在71到79分所在等级是合格，系数为0.8；低于70分的均为不合格，系数为0.5。

小李、小王：好的.

第二天，胡建根据团队协商的意见和项目实际情况，制定了项目工作计划发给了项目团队。见表2（仅供参考）。

表2 项目工作计划

任务3、绩效计划-绩效计划沟通

训练目的：掌握绩效沟通的方法与技巧。

训练内容：

1、胡建的绩效计划沟通主要涉及到哪几项内容？

2、在本次绩效计划沟通中，胡建经理在分配工作任务时遇到什么情况？是如何解决的？

3、从本次计划沟通的情况来看，你认为胡建在后续的绩效考核过程中，应重点关注哪方面的问题？

训练要求：

1、请你根据GY公司项目的实际情况，识别此次沟通的主要内容。

2、根据项目经理与员工的沟通内容，识别沟通的重点和难点。

3、学会遇到沟通困难时的应变策略。

工作思路提示(供参考)：

1、项目经理在绩效计划沟通中，主要谈到了以下几项事情：工作任务分工、工作结果考核要点、奖金分配办法和项目过程管理四大类事情。因为工作任务分工是绩效管理的基础，工作任务不明确，就没办法对员工进行绩效管理；工作结果的考核要点主要是让团队成员在绩效考核之前了解评价标准，知道“优秀”“良好”“合格”“不合格”的区别；奖金分配办法主要是绩效考核结果应用，对成员更有激励性；“项目过程管理”主要是让成员了解到实施奖罚的前提，不要违反规则。通过绩效计划沟通解决这些问题，是保证绩效管理顺利实施的前提条件。

2、胡建在后续的绩效管理过程中应重点关注与合同有关也即与绩效考核有关的问题，包括：小李和小王两个人的工作任务完成情况，盯紧进度，免得造成延误；小王绩效管理系统设计报告的质量，对小王多进行过程指导；奖金分配的公平性，避免因工作结果和奖金挂钩出现问题而造成内部矛盾。

3、分配工作任务时遇到的问题主要是新手小王的特殊情况，项目经理必须安排好他的工作任务并解决他的顾虑，具体做法从情景中提取。比如胡建在分配工作任务的时候，小王提出了自己的担忧，对经理的工作安排并不是很有信心，胡建的做法是跟小王解释，阐明了如此分配工作任务的理由：首先是根据他个人的经验做出的安排，其次是基于项目合作必须分工协作，再次是告知小王这是锻炼自身能力积累项目经验的好机会。最后小王接受了经理的工作安排。

任务4、绩效计划-确定考核指标

对工作任务进行人员分工之后，对胡建来说接下来就需要确定每个成员的绩效考核指标，确定绩效考核指标的工具我们有目标管理法（MBO）、关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)、目标与关键结果(OKR)等，本项目团队的管理者胡建决定综合目标管理法和关键绩效指标，根据项目团队进行计划沟通的成果对两位下属的考核指标进行确定。为此，他需要对小李和小王的考核内容作一个初步的梳理，并确定考核的关键绩效指标。请你根据前面提供的信息帮胡经理整理两位下属的需要考核的内容，并设定关键绩效考核指标。

训练目的：掌握绩效考核指标提取的方法与技巧。

训练内容：

确定项目团队两位咨询师小李和小王的考核指标，并进行定义。

训练要求：

1、请你根据项目团队的工作计划和沟通会议决定分析小李和小王的考核内容。

2、考核内容的完成格式不限。

3、考核指标的呈现形式为表格。

工作思路提示：根据之前团队开会沟通讨论的结果和胡建拟定的工作计划，可以初步确定小李和小王的考核内容，然后根据考核内容确定考核指标。比如：

小李的考核内容(供参考)：

1、是否在规定时间节点提交诊断报告初稿、《股权激励方案》（部分）、《薪酬管理体系设计方案》。

2、诊断报告初稿、《股权激励方案》（部分）和《薪酬管理体系设计方案》初稿的质量。具体包括结构完整性、逻辑合理性、问题分析与客户实际的贴合度、针对客户的实际问题给出的解决办法是否可行、是否有错别字和病句等方面。

小王的考核内容(供参考)：

1、是否在规定的时间节点前提交调研问卷分析结果和《绩效管理系统设计方案》。

2、《绩效管理系统设计方案》的质量是否符合要求，包括结构完整性、逻辑合理性、问题分析与客户实际的贴合度、针对客户的实际问题给出的解决办法是否可行、是否出现错别字和病句等。

相应地我们可以确定两位团队成员的考核指标(供参考)：

小李的考核指标及相关定义列表

小王的考核指标及相关定义列表

任务5、绩效计划-设计绩效合同

在前期准备的基础上，作为项目经理胡建就可以就绩效合同的签订事宜与小李、小王进行具体探讨了，为此，胡建需要起草两份绩效合同作为具体沟通的依据。假如你是胡建，你将制定怎样的绩效合同文本？

训练目的：掌握绩效合同内容和格式编写的方法与技巧。

训练内容：

根据小李和小王各自的考核内容和考核指标制定相应的考核评分标准、设置权重、明确数据来源，设计针对小李和小王各自工作任务的绩效合同。

训练要求：

1、以表格或者文字加表格的形式呈现相关内容。

2、绩效合同文字表达不能存在模糊和歧义。

3、绩效合同内容要与前面的实训内容存在内在的一致性。

4、绩效合同的设计要简洁美观，要素齐全，适用项目团队考核实际。

5、绩效合同内容的设计要逻辑清晰，让人容易理解。

工作思路提示：绩效合同没有固定的格式，每个公司不同项目或岗位的绩效合同都不一定完全相同，因此我们既可以参考教材和网络的一些格式范本，也可以自己设计。根据本项目团队的实际，我们可以这样来设计绩效合同（仅供参考）：

强梦公司GY项目咨询师绩效合同（绩效计划书）

强梦公司GY项目咨询师绩效合同（绩效计划书）

任务6、绩效监控与辅导——过程管理

项目相关工作按照既定计划稳步推进，项目团队提出的管理体系诊断报告得到了GY公司的认可。接下来，股权激励设计方案是重头戏，胡建将大部分精力都放在了这方面。他不但自己认真撰写自己负责的半部分，还对小李所负责的半部分不时给予关注，两人共同讨论所有与股权激励相关的问题，拓宽思路，确保方案的系统性。

由于胡建在工作过程中与小李密切互动，沟通充分，加上小李以前接触过股权激励，具有不错的基础，小李所负责的股权激励设计方案，提交及时，质量也比较好，只有解决措施需要改善。胡建提出了一点个人修改意见，小李修改后，胡建将方案整合后就提交给了GY公司。

这期间，胡建给小王提供了大量的绩效管理系统设计方面的资料，让小王自行消化，遇到不懂的问题可随时与他讨论。小王也每天认真翻看资料，并开始着手起草绩效管理系统设计方案。

由于GY公司主管领导出差，股权激励方案的汇报推迟了几天。这几天里，胡建一直就与GY对接人员就绩效和薪酬方案的设计进行了密切沟通，并与小李、小王讨论，有了制定绩效管理系统设计方案和薪酬管理体系设计方案的大体思路。

由于小王以前没有独立撰写过绩效管理系统设计的方案，胡建对他进行了单独辅导。跟他着重讲述了GY公司现行绩效管理体系存在的问题，并提出了自己的解决建议。

胡建认为，股权激励是块硬骨头，也是GY公司关注的重点，这个难题解决了，相对而言，后面的绩效、薪酬是比较成熟的模块，经过团队讨论，小李和小王搞掂它们应该没问题。因此，胡建并没有像关注股权激励方案设计一样关注绩效、薪酬方案的设计工作。

12月22日，到了小王提交绩效管理系统设计方案的日子。小王表示还没有写好，觉得自己还不满意，希望胡建再宽限几天。胡建看了看计划表，自己还有10天的时间审核和修改，就同意再宽限3天。

到了12月25日上午，胡建向小王催要东西。小王把绩效管理系统设计方案发给了胡建，胡建看完后，觉得问题非常多，本想找小王面谈，但是因为正好在参加公司为期3天的年终封闭式会议，担心影响进度，故给小王写了一封简单的邮件。

小王：

你好！

我看了你发给我的绩效管理系统设计方案，我觉得问题比较多，现在时间比较紧迫，但由于最近几天我在参加公司会议不能跟你面谈，现来邮告知，请根据我在邮件提到的意见做仔细修改。

首先，对GY公司绩效问题的分析，没有抓住其特点和核心问题，方案中指出的问题，都是我发给你的资料中都涉及到的通用性问题。这样的分析和论述，GY会觉得这个方案不是针对他们公司的，放到哪里都一样。

其次，从直观感觉上看，格式没有完全规范好，字体大小不一致，标题也没有突出。这是方案格式方面存在的主要问题。

前面我单独对你的工作进行了过程辅导和沟通，当时和你详细讲过GY公司绩效方面存在的主要问题，但是在你的方案中没有看到这些内容的体现。说明你对GY公司的具体情况还没有抓住核心。

我们项目只剩7天时间了，但是这个方案的问题实在太多了。这7天的时间里面，前三天你按照我提出的问题去修改，后面我再来重新整理、分析，因为时间紧迫，可能没有时间留给你慢慢琢磨、细细修改了。

此外，还有一个问题，就是前面绩效沟通中提到的，由于这个方案的质量不过关，又没有时间再由你负责修改定稿，而是由我来负责做最后的修改分析，那么奖金分配可能需要调整一下。

祝进步！

                                                                                                             胡建

                                                                                                       12月25日

小王在收到胡建的邮件后及时回复邮件，如下：

经理：

您好！

非常抱歉，第一次撰写的绩效管理系统设计方案就出了这么多问题。影响大家的进度了。

关于你在邮件中提到的GY公司绩效方面存在的主要问题，我觉得我写了一些，但是在写的过程中，我的思路始终不是很清晰，语言表达也不是很合适。要么觉得没什么东西可写，要么就觉得写的不够详细，特别矛盾。可能很多的原因是因为我自己其实也不是非常清楚GY公司的绩效困境该如何解决。

项目时间节点要到了，我在这三天一定会根据您指出的问题好好修改。此外关于项目奖金分配的问题，我接受，毕竟是因为我自己的工作能力和工作质量不高造成的。

我会认真修改，谢谢经理再次给我机会。祝：

工作顺利！

生活愉快！

                                                                                                               小王

                                                                                                          12月25日

由于小王这边出现了意外状况，胡建一边花很多的时间和精力急急忙忙地修改绩效管理系统设计方案，一边又想着如何对薪酬分配进行必要调整。

同时，胡建要小李把手头已经完成的部分薪酬设计方案发给他看一下。看完小李的工作成果后，觉得还不错，要小李就按照目前的思路写下去。想起小李这边自己不需要花费太大的时间来修改了，才松了一口气。因此简单和小李沟通几句后，就忙各自的去了。

胡建在和小李、小王过程沟通结束后，就抓紧时间，重点修改小王的绩效管理系统设计方案，经过连续加班加点，终于赶在截止日期前完成了。小李这边也让胡建比较欣慰，小李在规定的日期按时提交了薪酬管理体系设计方案。胡建虽然只有两三天的时间统稿、修改，由于小李提交的方案质量非常好，几乎没费什么精力，就完成了。

第三部分的薪酬、绩效，也总算是按照项目计划，在项目结束的日期1月3日前提交完成了，胡建深深松了口气。

训练目的：能够分析识别绩效计划实施过程中管理者进行绩效监控的内容和方法。

训练内容：

1、根据上述过程管理信息，判断小李股权激励设计报告完成是否及时，质量如何。

2、根据过程管理信息，对小王起草《绩效管理系统设计方案》的过程胡建经理是如何进行监控辅导的？可能存在什么隐患？

3、如果你是胡建经理，应该在过程监控与辅导中注意哪些问题？

4、胡建经理的错误主要是什么？

5、胡建经理出乎意料地发现小王负责的绩效管理系统设计方案存在很多问题，而所剩时间不多，他是如何处理的？

6、以胡建管理的这个咨询项目发生的情况为基础分析：为什么说绩效管理的过程沟通是非常重要的？在过程沟通中，上下级应该怎样做？

训练要求：

在准确理解项目团队的过程管理内容的基础上完成实训任务。

工作思路提示：

1、小李的股权激励设计方案提交比较及时，质量也不错，只有解决措施需要完善。做得好的原因主要有：一是胡建经理股权激励设计非常重视，对小李的过程监控与辅导比较到位，经常沟通讨论；二是小李以前接触过相关内容，有一定经验。三是小李态度比较积极。因此小李的股权激励设计方案完成得不错。

2、胡建经理将大量精力放在了股权激励设计方案上，对于小王的绩效管理系统方案的设计主要是安排小王查阅资料，只是口头交代了小王的工作任务。在GY公司主管领导出差期间，只是与小王讨论了大体思路，着重讲述了GY公司绩效管理体系面临的问题，应该从哪些方面着手进行解决，便没管了。由于胡建经理对小王的过程监控与辅导不是很到位，只是口头沟通，没有在实施过程中查看小李和小王的实际工作进展，存在可能会出现结果不如意、不可控隐患。

3、在绩效管理监控与辅导过程中，作为管理者要时刻提醒自己，绩效管理监控与辅导是个过程，不能只等着看结果；在监控与辅导过程中对小李和小王的工作任务完成情况的检查和指导要有连续性，不能仅仅是口头沟通、提醒；要建立监控与辅导记录表格，把监控与辅导分阶段进行，把他俩各自的工作情况相应的记录下来及时发现问题，及时解决问题，确保工作结果无偏差 。

4、胡建经理的错误主要是过程监控与辅导不及时、不到位，有些想当然。因为他对小李和小王的工作并没有过多关注，导致小王的方案问题非常多，出现了没有预料到的情况，因此，胡建马上意识到要对小李所负责的薪酬管理体系设计方案及时进行查验，监控完成进度，并对方案质量进行把关。

5、针对小王在剩余时间不多而工作结果质量差的情况，胡建经理采取的措施是：（1）前3天先由小王按照自己指出的问题进行修改，后续由自己负责修改；（2）向小王说明会调整奖金分配方案；（3）为以防万一，胡建经理还迅速检查了小李的薪酬管理体系设计方案，发现没大问题就放心让小李去完成，自己集中精力修改小王的方案。（4）是因为小王提交的方案初稿质量不过关，问题非常多，而所剩时间仅7天，不允许小王慢慢去修改，胡经理需要亲自花时间和精力进行修改。

6、 过程沟通是绩效管理的关键控制点，只有过程沟通做到位，才能确保工作任务按照预期的目标达成，绩效管理才算是真正的实施到位。胡建经理才能在过程监控与辅导的过程中发现小李和小王存在的问题，并对他们的行为偏差进行纠正。过程沟通需要在关键环节控制点上进行，胡建经理需要在关键控制点适时的进行监控，看团队成员的工作进度怎样，工作成果如何。小李和小王也应该在计划实施过程中，就自己遇到的问题与经理进行沟通，如果像小王那样，出现问题困扰而导致工作停滞不前，不向经理求助，经理也没有及时发觉，那么最终影响的是整个项目的进度和质量，后果是非常严重的。

任务7、绩效监控与辅导——绩效数据采集   

为使绩效管理有效、有序地贯彻执行，需保证关键绩效指标统计数据的公平性、客观性。正常情况下，数据采集部门应与被考核部门和人力资源管理部门一起明确各指标的定义及相关名词的解释；建立考核指标的有关评分或等级标准，确立科学、合理的评分计算方法。

数据采集部门应提交关键绩效指标数据形成的过程供被考核部门及人力资源管理部门确认，包括数据的采集方式、采集频率、原始数据来源及精确程度等均应明确化。这些内容一经三方认可，则不可随意更改，并由数据采集部门以工作流程形式将采集过程固化。这样，严格根据被考核部门的原始数据进行统计分析，方不会违背客观性原则。

在本咨询项目中，采用的在客户现场驻场工作的形式，考核权全部在胡建的手上，数据采集也是由胡建来完成的，只要胡建和被考核人小李、小王共同认可就好。强梦公司的人力资源管理部门只需要将胡建传回公司的数据进行备案，并与小李、小王核实无误，就可以生效了。而胡建对小李和小王绩效考核的数据采集，主要是根据事先制定好的工作计划，在工作任务提交的时间节点进行的。

训练目的：掌握绩效信息收集的内容和方法。

训练内容：

制定小李、小王的绩效数据收集表，并能进行绩效信息采集。

训练要求：

作业形式为表格，表格设计要求规范合理，要素齐全。

工作思路提示：数据时间的采集，是根据绩效计划沟通和胡建经理制定的《项目工作计划》来确定的，项目工作计划中，详细列出了每个人负责的工作任务，各项任务所需要的天数和具体完成日期，实训时对照《项目工作计划》就可以列出数据采集时间；关于数据来源归类，本项目只涉及到两类，一是小李和小王的提交记录，二是胡建经理审核后给他们的反馈意见记录，信息化办公时代，这些数据是非常好采集的，看邮件或文件传输的日期以及反馈意见的内容就可以确定数据的归类。表格设计可以参考下面的示例：

GY项目团队李XX的数据采集表

GY项目团队王XX的数据采集表

任务8、绩效考核-绩效评分    

2024年 元月3日，为期两个月的项目咨询任务终于圆满结束，胡建率领项目团队回到了强梦公司，按照原来的工作安排，项目结束就要进行绩效考核，项目经理就要根据原先的约定即绩效计划给小李和小王打分，评定等级。以此作为报酬的分配依据。假如你是胡建，请你根据项目工作计划、绩效合同等，运用一定的绩效评分技巧完成小李和小王的考核打分。

技巧1：对事不对人。

根据被评者本身的绩效目标、工作内容和工作职责描述，以其实际的工作表现和工作成果为唯一考核内容，不考虑该被考核者个人的特定情况，尤其不能将考核评分与考核者的个人偏好、与被考核者关系的远近作任何关联。

 技巧2：绩效管理追求的是区分相对业绩好坏，而不是绝对的分数。

绩效考核打分衡量的是被考核者为组织做出的相对贡献的大小，而不是绝对值。只是根据预先设定的评分标准，对被考核者的关键绩效指标逐一进行评比打分，由此得出各个被考核者的绩效分数，使被考核者的绩效有个对比的基础。

技巧3：不能用一把尺子衡量所有被考核者，打分宽严尺度要一致。

不同被考核者的任务与职责有差异，因此对不同被考核者的绩效评分标准就不能一样，作为独立评委对同一个组织内的所有被考核者进行考核，打分的宽严尺度一定要统一，这样才能体现公平。

技巧4：多了解被考核者的情况。

考核者所做出的打分决策要有依据，每个分数都必须是可以追溯的，当被考核者进行绩效申诉时，必须能给出充分的理由。因此，对被考核者的绩效表现了解得越多，就越经得起质询。考核的依据是绩效管理过程中收集的相关数据，这些数据的来源主要有：一是考核者平时的观察；二是日常工作记录；三是其他相关人员（同事、下属、客户）的反馈；四是被考核者的述职报告；五是关于被考核者的关键事件的记录；六是被考核者主管的评估。

技巧5：实事求是，准确反映被考核者真实业绩水平.

考核者要准确理解与把握每一个绩效考核指标、实际绩效水平与绩效评分标准之间的对应关系，让每一个分数都能真正反映被考核者的实际工作情况，反映出该被考核者对组织的贡献大小。

技巧6：只根据预先设定的绩效考核标准打分。

建立绩效考核标准和考核打分分属两个不同的层面，建立考核标准有一套独立的程序，而考核打分则是严格根据已经设定的考核标准来衡量被考核者绩效的相对价值，奖罚尺度必须建立在同等条件下。不能试图通过绩效打分来纠正考核标准设定的偏差，否则就是本末倒置。

技巧7：遵循“二八原理”。

即被考核者80%的目标任务是由其20%的关键工作行为完成的。因此，在对被考核者进行考核时必须抓住这20%的关键工作行为，对之进行分析和衡量，从而抓住和把握被考核者绩效评价的重心。

技巧8：记名打分。

为保证绩效考核的客观公正，要利用监督来制衡考核者的打分权力。公开一切绩效考核打分过程中的信息，利用“阳光”的力量来消除打分过程中的偏差。考核人打分出现了偏差，如果对考核人没有影响的话，则打分的权力就容易失控。有时候，考核者自己都不知道在打分过程中出现了偏差，组织需要通过公开相关信息的方式，帮助考核者提高自己考核能力。组织还要通过绩效申诉这一环节，加强组织纠偏能力。

胡建作为小李和小王的直接上级，对于项目团队成员的日常工作表现和工作结果，非常的了解。因此可以采用主观评价法对小李和小王进行考核评分。下面需要模拟胡建的角色进行绩效评分，需要注意的是，绩效考核表的满分为100分，每项指标所对应的权重即为本项指标的满分值，比如，诊断报告初稿提交的及时性的权重为5%，那么该指标的单项满分为5分。

训练目的：掌握绩效评分的基本方法。

训练内容：

制定小李、小王的绩效考核表，并完成对两人的考核打分。

训练要求：

作业形式为表格，表格设计要求规范合理，要素齐全。

工作思路提示：从过程沟通和相关的绩效监控与辅导信息可以得知，小李的工作还是完成得不错的，所有报告和方案都按时提交了，除了股权激励设计方案提出的问题解决方式有点不足，其他都得到了胡建经理的认可，因此小李的考核中，只有股权激励的质量指标有扣分；小王则不然，他的绩效管理系统设计方案，虽然提交的时间推迟了几天，但这得到了胡建经理的认可，因此也算是按时提交；但是通过过程沟通可以看出，小王的方案存在很多不足之处，胡建经理还要加班加点帮他修改，因为他的方案质量得分不可能高。

那么到底如何打分？合乎要求的打多高的分？不合乎要求的扣多少分？

同学们可根据自己的理解打分，只要是在这个指标上的分数可以体现出上述问题、体现出公平合理即可，分值可以自由把握。下面的示例仅作参考：

绩效考核评分表

绩效考核评分表

任务9、绩效考核——考核分数处理

在绩效管理中，绩效考核结果的处理是非常关键的。对于某位员工的考核，组织希望个人考核结果与部门/团队考核结果挂钩，来进行绩效奖金的发放，充分体现出员工个人、部门/团队、组织密不可分，相互联系，以此培养员工的团队协助精神和集体意识。具体来说就是，部门/团队中的个人之间根据各自绩效表现会区分出谁是优秀、谁是良好、谁是合格、谁不合格，但如果整个部门/团队绩效表现不好，那么即使个人绩效考核结果为优秀，他享受的绩效奖金可能就比绩效好的部门/团队的优秀员工要差很多，反之亦然。

那么如何体现员工个人与部门/团队、部门/团队与组织层层挂钩呢？常见的做法是通过绩效结果最终的分数折算成系数来实现的。

员工绩效考核系数与部门挂钩常用的系数计算公式为：

员工绩效考核系数＝（员工绩效考核得分¸部门/团队员工绩效考核得分均值）×部门/团队绩效考核系数

部门绩效考核系数=部门绩效考核得分/组织部门绩效考核得分的均值

除此之外，也有的企业在实际操作过程中不进行上述系数的折算，而是根据实际情况直接对考核结果进行处理或直接赋予折算系数：前者如考核的对象人数少，没必要计算均值就直接乘以部门考核系数进行折算；如果考核的是独立的某个阶段性任务，直接用考核得分处理就可以了，等等。

训练目的：掌握绩效考核分数或等级处理的基本方法。

训练要求：

1、处理方法选择得当。

2、计算正确无误。

训练内容：

1、强梦公司市场部一共有6名员工，当期绩效考核得分如下：李二76分，张三94分，李四91分，王五88分，赵六82分，胡七78分；部门绩效考核91分，公司定为优秀等级，享受1.2的绩效奖励系数。请计算李二、张三、王五、胡七四人的绩效考核系数（保留两位小数）。

2、现在强梦公司准备组织中层管理岗位的全员竞聘，共有综合办公室、项目咨询部、市场部、财务部等8个部门，16个岗位，即每个部门正副职岗位各1人。也就是说这些岗位的编制都是1人，现在每个岗位的竞聘人数都达到3人以上，请问评委对这些竞聘者进行考核打分，需要对这些考核分数需要进行系数折算吗？为什么？

3、GY公司咨询项目团队的工作结束后，项目总监给予的考核分数是93分，请问整个项目团队的奖励系数是多少？

工作思路提示：1 、 根据“个人绩效考核系数＝（个人绩效考核得分/部门员工绩效考核得分均值）×部门绩效考核系数”公式进行系数的计算。

2 、因为本次考核的竞聘者虽多，但编制只有1个，没必要计算均值，根据综合考评直接进行打分，按照分数高低排序即可。

3、根据绩效计划沟通会议时胡建跟团队通报的信息进行推断。

任务10、绩效反馈-反馈面谈培训

绩效考核结果出来了，根据绩效考核评分对应的等级团队的奖金额度和每位团队成员的奖金分配也可以作出一个初步的估算了。现在作为项目经理的胡建就需要进行绩效反馈面谈。在面谈之前，作为考核者胡建需要了解反馈的方法，或者接受反馈面谈培训，确保工作有的放矢，有利于团队绩效文化的建设和成员绩效改进，为今后的咨询项目实施打下更好的基础。

训练目的：掌握绩效反馈面谈的基本方法。

训练要求：

1、掌握多种反馈面谈的方法，理解各自的利弊。

2、能够根据考核对象的实际情况随机应变，采用合适的面谈的技巧。

训练内容：

1、根据GY公司项目团队的实际情况，胡建应该采用何种面谈方式？

2、胡建在接下来的面谈中应该注意哪些方面的问题？

3、请大概列出人力资源部将要为绩效反馈面谈所做的工作？

工作思路提示：1、胡建作为经理在跟小李、小王进行绩效反馈面谈时应采用亲切、和谐、友好、亲密、愉快的沟通方式，避免公式化、权威化、生硬的沟通方式，若在沟通中直接上级采取了公式化、权威化的方式，则容易引发被考核者的抵触情绪，沟通就会陷入僵局，不但达不到沟通应起到的效果，反而会进一步恶化上下级之间的关系。

2、胡建经理在接下来的面谈中应该注意的问题主要有：（1）对绩效考核结果进行客观描述而不是判断。（2）正面评价的同时要指出不足。（3）要注意多听小李和小王的意见。（4）避免使用极端化字眼，说话不绝对，要留有余地。（5）通过探讨问题解决的方式共同建立未来的绩效目标。

3、人力资源部要为绩效反馈面谈所做的工作主要有：（1）和直接管理者胡建进行沟通，共同明确绩效考核的目的，明确本次反馈面谈的主题，指导胡建会谈的技能和反馈面谈实施的步骤。（2）指导胡建准备反馈面谈相关的资料。（3）指导胡建选择适合的绩效面谈时间和地点，营造和谐的面谈氛围。（4）通知相关人员。

任务11、绩效反馈-反馈面谈

GY公司的项目按期结束了，项目团队回到了强梦公司。回到公司后，项目团队着手进行在GY公司驻场结束后的相关总结工作。其中比较重要的一项就是完成绩效考核中的绩效反馈面谈和绩效结果的应用，分配项目奖金。同时，按照项目咨询合同的约定，GY公司的服务费也于1月18日全款汇入强梦公司账户，项目总监根据GY公司反馈和胡建的项目总结报告，给予项目团队的考核等级为优秀。

强梦公司的人力资源部相关人员准备了面谈所需要的工作计划、含考核结果的绩效计划书、过程追踪和沟通的记录、面谈记录表等相关资料，与项目团队成员沟通了面谈的时间，确认后把相关资料和时间地点的安排发送给了相关人员。下面是绩效反馈面谈的沟通内容。

一、胡建与小李的绩效反馈面谈

胡建：小李，快来坐，忙了两个月，做完这个项目有什么收获吗？

小李：我觉得自己对股权激励又加深了理解，以后再负责这个模块应该会做得更好。但是在项目实施过程中，对于客户股权激励面临的问题该如何解决，虽然我们前面也讨论过，但是我自己对实操性很强的解决措施还是把握不准，被扣分也是预料之中。薪酬模块以前做过，比较熟悉，就是这次时间紧了些，差点不能按时提交。

胡建：我们以前合作过，我对你的能力还是很有信心的，工作态度也很积极，这次表现不错。股权激励的解决措施是和相关政策、客户股权结构、客户实际诉求等因素相关的。比如，GY公司老板只愿意最多出让总盘子10%的股份用于内部员工激励，而员工认为只要是主管以上的人员就有权得到股份，个人需求量还比较大，这样10%肯定不够。这个时候就需要员工自己掏钱买，股价就稍微高了一些。如有的员工打算买5万股，可是又拿不出那么多现金。这时就要重新商量股份数量，就可以引导双方达成一致，而不至于形成不可调和的矛盾。这方面你的方案有瑕疵。所以扣了6分。

小李：通过这个项目，我觉得自己对项目的整体把握还存在欠缺，对客户需求的反映敏感度也需要提高，不能预判客户看到方案后会出现哪些反应。

胡建：都是这么过来的，这种感觉是需要通过多做项目、多积累慢慢形成的。从你的年龄和工作经历来看，能够单独承担几个模块，并完成得很好，已经非常不错了。以后在做项目的时候，争取和客户多沟通，沟通完了之后再多跟项目经理交流，不仅仅要承担制定模块方案的职责，也要承担起和客户沟通汇报的责任，这样就会得到很大的提高。

小李：这是个不错的改进建议，谢谢经理！

胡建：你对这次绩效考核结果有意见吗？

小李：没有，扣分的地方，我也没有异议。

胡建：还有什么问题需要聊聊吗？

小李：暂时没有了，谢谢经理。

胡建：好的。那我们签字确认，今天我们就先聊到这里。

二、胡建与小王绩效反馈面谈

胡建：小王，进来坐。回来休息的怎样？对参加这次项目有什么感想呀？

小王：回来这几天虽然没做什么事情，但脑子一直没闲着，在回顾这次的项目经历。

胡建：都回顾了些啥呀？分享一下？

小王：觉得自己还是做的太差劲了，你给我口头讲述客户遇到的问题的时候，我好像是听懂了，但是到自己亲自动手的时候，写起来就没有方向了。其实我内心挺不好意思的，自己的任务完成的不好，还拖累您加班加点帮我修改。

胡建：我理解你的心情，以前我也有过类似的经历。毕竟是你第一次独立制定方案，这种情况很正常，不要有太大的心理压力。我们是一个团队，虽然说分工协作，但是我还是要全局把握的。

小王：谢谢经理的安慰。

胡建：你最后提交的绩效方案虽然结构完整了，但是逻辑性还有些混乱，指出的有些问题也不是GY公司内在的根本问题。比如考核指标书写不规范等等，这些问题其实很多企业多多少少都存在，但是如果我们设计的方案停留在这个层面，就属于蜻蜓点水了。我们一定要紧紧抓住它的核心问题。GY公司绩效方面的核心问题就是绩效奖金分配主要是由中层负责人主观决定，这种做法造成的内部不公平导致优秀人才流失。因此，我们一定要围绕这个点去深挖，再从根本上提出解决问题的方案。这家公司为什么由中层负责人主观决定呢？通过调研我们知道是由于总部监管缺位，由下到上的信息汇报失真。绩效考核反映出的问题只是个表象。

小王：我理解，当时时间紧迫，我前面已经花费了20多天，质量还是不行，其实即便再给我十天时间，我也不见得会有大的突破。

胡建：我很明白你的感受，但是如果时间充裕，我会再仔细地指导你，相信你一定会写出一份高质量的方案。因为绩效管理系统设计方案是你的主要工作任务，权重比较大，所以扣分相对比较多，对于我后面根据考核得分对奖金分配的调整，也希望你能理解。

小王：没问题，经理，还是那句话，能得到锻炼能学到东西，我就知足了。

胡建：接下来有时间的话，我们再回过头讨论一下，把咱俩的方案对比去分析一下，希望对你有帮助。

小王：太感谢您了，经理。

胡建：不要这么客气，我们毕竟是同一个团队，对这次绩效考核结果有什么意见吗？

小王：没有，扣分的地方我没有异议。

胡建：好的，那先对考核结果签字确认。今天我们就先聊到这里吧。

训练目的：掌握绩效反馈面谈的基本方法。

训练要求：

1、掌握多种反馈面谈的方法，理解各自的利弊。

2、能够根据考核对象的实际情况随机应变，采用合适的面谈的技巧。

训练内容：

1、小李、小王对胡建的考核结果为什么认同？

2、胡建经理为什么说要再约小王？

3、胡建经理分析小王绩效表现不足的谈话，哪些方面值得学习？

工作思路提示：1、因为胡建经理在绩效计划沟通、过程监控与辅导、绩效数据采集等环节做得都不错，整个过程没有疏漏关键信息，小李、小王对自己的工作表现和胡建经理一直保持着沟通，上下认同一致。 2、因为胡建经理前面说要再对小王进行指导，把两人的绩效管理系统设计方案进行对比分析，让小王提高方案设计的能力。3、值得学习的首先是胡建直截了当的谈客观存在的问题，不遮遮掩掩；其次是对小王的陈述进行善意的回应，比如“我了解你的心情、我很明白你的感受”，富有同理心。

任务12：考核结果应用-选择结果应用方式

考核结果的应用主要体现在两个层面，一是人力资源管理层面，如图所示。二是组织管理层面，如图所示。

图4  绩效考核结果在人力资源管理中的应用

图5  绩效考核结果在组织管理其他方面的应用

绩效考核结果反馈结束以后，根据事先的计划和绩效反馈的结果，胡建作为项目经理他就要对根据双方签字确认的绩效考核结果按照约定的方式对奖金进行分配。

训练目的：掌握绩效考核结果在薪酬方面的具体应用。

训练要求：

1、掌握奖金计算的方法。

2、认真细心，确保计算准确。

训练内容：

1、准确计算项目奖金在团队3位成员之间的分配。

工作思路提示：因为项目回款第一时间全额到账，总监对团队的考评结果为优秀，那么胡建的绩效等级就是优秀。根据之前约定的分配方案可以对项目奖金作如下分配：

奖金总额=20万´1.2=24万（元）。

分配系数：

胡建：1.7´1.2=2.04

小李：1.3´1.2=1.56

小王：1´0.8=0.8

系数总值=2.04+1.56+0.8=4.4

由此得出三人的奖金额度分别为：

胡建：24/4.4´2.04=111272.73（元）

小李：24/4.4´1.56=85090.91（元）

小王：24/4.4´0.8=43636.36（元）

参考文献：

[1]上海踏瑞软件有限公司绩效管理综合技能实训系统.

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