中国经济管理大学【经管小课堂】组织理论与设计

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中国经济管理大学【经管小课堂】组织理论与设计

组织理论与设计

第一节组织理论

一、一般管理研究

法约尔管理理论的主要观点如下：

（一）区别了经营和管理的概念。

任何企业都存在着六种基本活动，分别是：

1、技术活动，生产制造和加工；

2、商业活动，采购、销售和交换；

3、财务活动，资金的筹措、运用和控制；

4、会计活动，货物盘点、成本统计和核算；

5、安全活动，设备的维护和人员的保护；

6、管理活动，计划、组织、指挥、协调和控制。

法约尔写道：所谓经营，就是努力确保这六种基本活动顺利运转，从而把组织拥有的资源变成最大的成果，从而导致组织目标的实现

（二）明确了管理的职能。

计划、组织、指挥、协调、控制

1、计划职能是指预测未来和安排工作计划的活动。

2、组织职能是指建立企业的物质结构和社会结构。把人力、物力和财力资源组织起来，为达到预定目标提供所需一切条件的活动。

3、指挥职能是指对下属人员给予指导的活动，使企业人员发挥作用。

4、协调职能是指让企业的人员团结一致，使组织的各项工作统一起来，保持协调，以取得成功而进行的一切活动。

5、控制职能是指为了确保实际工作与规定的计划相符合而进行的一切活动。

（三）提出了管理的14条基本原则。

1、劳动分工。分工是指在技术工作和管理工作中进行专业化以提高效率。

2、权力与责任。权力是指“指挥他人的权力以及促使他人服从的权力”，并且在行使权力的同时必须承担相应的责任，不能出现有权无责或者有责无权的情况；更为重要的是法约尔区分了管理者的职位权力和个人权力，指出职位权力来自个人职位高低，而个人权力是由个人的品德、智慧和能力等个人特性形成的。

3、纪律。纪律是指企业领导人同下属之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬等方面所达成的一种协议，而所有的组织成员都要根据各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制。

4、统一指挥。统一指挥是指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。

5、统一领导。统一领导是指凡是目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。

6、个人利益服从集体利益。集体的目标必须包含个人的目标，但个人和小集体的利益不能超越组织的利益；当两者有矛盾时，领导人要以身作则，使之一致。

7、人员的报酬。报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但是奖励应有一个限度。

8、集中。提高属下重要性的做法是分权，而降低的做法是集权；要根据企业的性质、条件和环境、人员的素质来恰当地决定集权和分权的程度，当企业的实际情况发生改变时，要适时改变。

9、等级链与跳板。等级链，也叫等级制度，是指“从最高的权威到最底层管理人员的等级系列。”它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。但是，有时可能由于信息沟通的线路太长而延误时间或出现信息失真现象。为了既能够维护统一指挥原则，又避免以上情况，法约尔提出了一种“跳板”原则，即在需要沟通的两个部门之间建立一个“法约尔桥”，建立同级之间的横向沟通。双方在沟通之前，需征得各自上级的意见，并且事后要立即向上级汇报。

10、秩序。秩序是指“有地方放置每件东西，且每件东西都放在该放置的地方；有职位安排每个人，且每个人都安排在应安排的职位上。”

11、公平。公平是指在待人方面，管理者必须做到“善意与公道结合”。

12、人员稳定。培养一个人胜任目前的工作需要花费时间和金钱。所以，人员特别是管理人员的经常变动对企业很不利。

13、首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。领导者不仅本人要有首创精神，还要鼓励全体成员发挥他们的首创精神。

14、人员的团结。在组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛。

二、科层组织研究

（一）理想的科层组织体系

科层组织或科层制度，通常亦被译为官僚组织、官僚政治，是一种通过公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度。

科层组织是依照下述规则来建立和组织运行的：

1、作为正式职责分配日常活动；

2、授权，并且由官员能加以控制的某种强制手段来严格地加以限制；

3、对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定：只有按一般规定符合条件的人才被雇用

（二）权利类型

权威分三中类型：

1、传统型权力

建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上。

这是一种由族长或部落首领来行使的权力。

2、个人魅力型权力

是建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权力。

个人魅力型的权力不能作为政治统治的稳固制度的基础

3、法理型权力

这是一种对由法律确定的职位或地位的权力的服从。

韦伯认为，只有法理型权力才能成为科层组织的基础，具体特征如下：

（1）为管理的连续性奠定了基础

（2）合理性

（3）领导人可以借助法律手段来保证权力的行使

（4）所有权力都有明确的规定，而且是按照组织任务所必需的职能加以详细划分。

第二节 组织设计概述

组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合。

组织设计包括组织结构设计和组织制度设计

一、机械式与有机式组织 

1、机械式组织。

也可以称之为官僚式组织，是综合使用传统的组织设计原则的产物。这种组织最突出的特点是有严格的层级关系，每个职位都有固定的职责，坚持统一指挥原则的结果，产生一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的领导就形成了一种典型的、规范化的结构；成员之间按照正式的渠道进行沟通，组织的权力最后集中在组织的金字塔的顶层。总之 ，机械式组织具有高度复杂化、高度正规化和高度集权化的特性。

适用条件：

（1）环境相对稳定

（2）任务明确且持久，决策可以程序化

（3）技术相对统一而稳定

（4）按常规活动，以效率为主要目标

（5）企业规模较大

2．有机式组织。

也称之为适应性组织，是综合使用现代的组织设计原则的产物，是一种低度复杂化、低度正规化和分权化的松散、灵活的具有高度适应性的形式。它强调的是灵活、适应和变化。在这种组织中，员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并且在经过训练之后能够处理多种多样的问题。他们的教育已经将职业行为标准注入他们的思想之中，所以工作不需要多少正式的规则和监督。所以这种组织的特点是员工之间存在高度的合作，非正式的沟通，分权，职位与职务的变化调整。

适用条件：

（1）环境不确定性强

（2）任务多样且多变，无法进行程序化决策

（3）技术复杂多变

（4）许多非常规活动，需要较强的创新能力

（5）组织规模较小

            表6—1      机械式组织与有机式组织比较表

二、组织设计的影响因素

（一）环境

环境会限制管理决策权。

1、环境的复杂性影响组织部门和岗位设置。

外部环境的复杂性提高时，会带来超越原有职能覆盖面的新课题。传统的应变方法是设置必要的职能部门和岗位，减少外部环境对组织的冲击。

2、环境的不确定性影响组织结构

稳定的环境，适合机械式结构

动态的、不确定的环境，适合有机式结构

（二）战略

美国企业史学家钱德勒通过研究杜邦、通用汽车、西尔斯、标准石油等美国企业的发展，发现这些企业都是在不同发展阶段采用了不同的战略，并进行了相应的组织结构变革。由此得出：机构服从战略。战略的发展阶段和战略类型对于组织设计具有重要影响。

钱德勒认为，简单的战略通常只要求一种简单、松散的组织结构来执行这一战略。当公司成长壮大之后，战略变得更有雄心，也随之更加复杂，组织结构也因此而进一步复杂。战略发展有四个不同的阶段，都应有与之相适应的组织结构。

1、数量扩大阶段

组织开始建立时，往往只有一个简单的工厂，职能较为简单。因此需要的组织机构较为简单，只需要少量职能部门就能解决问题

2、地区开拓阶段

随着组织规模扩大，组织需要向其他地区扩展业务，带来了协调、标准化和专业化等问题，组织需要建立职能部门对分布在不同地区的业务进行有机整合

3、纵向联合开拓阶段

当组织向其他领域扩展时，要求组织建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构

4、产品多样化阶段

随着竞争者的加入，组织面临的竞争态势发生变化，原有产品或服务的主要市场开始衰退。组织为了适应这种变化，需要重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之间的协调等问题。

（三）技术

任何组织都需要采取某种技术，将投入转化为产出。

伍德沃德发现：技术类型与公司的结构之间存在着密切的联系，有高度的相关性；此外，技术还与组织的绩效有一定的关系。

（1）单件小批量生产技术：适用于定制服装、大型发电机组等单件或小批量产品的生产。

（2）大批量生产技术：适用于成衣、汽车以及其他标准产品的制造，可以通过专业流水线实现规模经济。

（3）流程生产技术：适用于炼油厂、发电创、化工厂等连续不断的生产，比前面两种技术更为复杂。

6-2  技术、结构与组织绩效关系

（1）从单件小批量生产技术到流程生产技术，随着技术复杂性的提高，企业组织结构复杂程度相应提高，管理层级增多，高层管理人员的管理幅度、管理人员与一般管人员比例也提高。然而，基层管理人员的管理幅度呈现非线性变化，即大批量生产技术最高，单件小批量生产技术次之，流程生产技术最低。

（2）大批量生产组织通过严格的规范化管理可以有效地提高效率，而集权化、规范化对于小批量生产、流程生产并不适合。

（3）有效管理取决于如何分析环境需求，围绕需求构建组织结构、通过管理行为实现组织目标。如缩短指令传达路径、增强沟通的而管理模式最适合小批量的生产，而不适合大批量生产。

（4）创建组织时，技术因素和人际关系因素同样重要。企业选择的组织结构形式如果能够实现二者的有机结合，组织效率是最高的。

（四）规模

小规模的组织结构简单，组织层级少，集权化程度高、复杂性低，协调比较容易，而大规模组织正好相反。

大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：

1、规范程度不同

组织规模越大，组织规章条例越多，组织规范性越高

2、集权程度不同

大小组织都可能高度集权，但大型组织往往通过授权的形式将决策权分散下去。

3、复杂程度不同

随着组织规模扩大，层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高

4、人员结构不同

“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配给他的时间。

随着组织规模扩大，管理人员的增速要高于普通员工的增速，而当组织进入衰退期，管理人员的减幅却明显低于普通员工的减幅。

（五）发展阶段

1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的需要，并适时调整组织结构。

1、生成阶段

由于规模小，组织往往采用比较简单、机械的组织结构，权力集中在以创始人为代表的高层管理者受众。

该阶段组织成长的动力在于创始人或团队创造性，活动复杂性较低，对分权的需求、对管理规范的要求不高，但面临着领导力风险。

2、成长阶段

该阶段发展速度较快，组织成长的关键在于决策的方向。随着规模的迅速扩大，需要一种有机的组织结构，向中层、基层管理者授予更多决策权，组织的规范性提高。

此时容易出现沟通不畅、部门之间权利争夺的现象，组织面临各自为政风险，因此需要对组织机构进行必要调整。

3、成熟阶段

进过快速发展之后，进入成熟阶段。组织成长的动力在于授权，组织结构呈现出规范化的特征：层级关系更加清晰，职能逐渐健全，内部沟通越来越正式化，规章制度更加完善。

组织需要提高内部稳定性的同时，通过创新来扩大市场，通常采用的方法是单独成立研发部门，但在官僚制组织结构中，创新的范围受到限制，组织面临着控制风险，即管理者通过授权来调动各部门的积极性，但又不能失去控制。

4、衰退阶段

该阶段表现为大企业病：机构臃肿、人浮于事，沟通路径过长导致决策迟缓，过于强调程序和规范，形式主义蔓延，明知道组织运行效率低，却无法推进改革。如果不能有效地加以应对，组织就会进入衰退阶段。

这一阶段，组织成长的动力在于协调，但同时面临着“繁文缛节风险”。

5、再生阶段

为了避免组织的衰退，需要进行大胆的改革：通过再集权排除阻力，推进改革；通过流程再造对原来过细的分工进行重新整合；有选择地退出部分业务，降低运行成本；通过扁平化，减少组织层级；采用矩阵制组织结构，提高沟通效率；加强与其他组织合作，谋求共同发展。

这一阶段，组织成长的动力在于合作，而面临的风险是人才枯竭。

三、组织设计的原则

组织设计的原则包括七个方面，分别是目标一致原则，分工与协作原则，有效管理幅度原则，权责对等原则、集权与分权、部门化和柔性经济原则

（一）目标一致  

首先，我们来看目标一致原则，即组织设计以组织的整体目标为引导，部门设置、沟通协调、冲突解决都要为这一目标服务。

该原则包括两层含义：目标一致和统一指挥

目标一致性：组织设计要有明确的、统一的目标，部门、成员的目标需要与组织保持一致。小米这个品牌大家并不陌生，小米一口气发布了多款新品，从手机到电视，还有体重秤、一款非智能的小米插线板和小米移动电源，这些产品都纳入到小米生态链。小米生态链是用投资的方式找最牛的团队，用小米的平台和资源帮助大家做出真正的好产品，迅速布局物联网，目标是离手机近的先打下来，按照找老婆的标准来找团队。小米生态链的设计则是按照这个目标来进行的。

目标一致原则的另外一层含义就是统一指挥，统一指挥要求每位下属应该有一个、并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。那么我们来看这位产科护士长的烦恼。他描述自己一天工作中的问题，早晨07:45，医院的主任护士要求他在上午十点钟前，完成一份床位利用情况报告，完成这份报告至少需要花费一个半小时；外科主任由于急诊强行从他这里借走了两名护士，可是他的主管——基层护士监督员要求他必须将两名护士调回来，九点半前要来进行检查。护士长抱怨这样的事情每天都发生好几次，所以产科护士长决定辞职。这是一个典型的破坏了统一指挥原则的案例。违背了组织设计中的统一指挥，出现了多头领导，容易导致管理混乱。

适用及弊端

当组织相对简单时，统一指挥的原则是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍然是一个合理的忠告，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但是，当组织严格按照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。

（二）分工与协作  

组织设计的第二条原则是分工与协作。组织结构能够反映出实现目标所需的工作分解和相互协调，在专业分工的基础上实现部门间、人员间的协作与配合，保证组织活动的顺利开展，从而实现组织的整体目标。分工产生了不同的职位，进而组合成部门，形成组织，分工是组织设计的基础。

它能够有效地提高工作效率，因为工作的简单化，组织成员只需要承担单一的任务，同时有利于缩短培训时间，提高熟练程度。亚当斯密在《国富论》中提到，制造一枚针需要18道工序。如果每道工序由不同的人完成，十个人的小工厂，每天能够做出48000枚针，但是，如果他们都是独立完成所有的工作，他们没有一个人一天能制作出20枚针，由此我们可以看到分工与协作的效率。

分工与协作利用不当也会产生消极的因素，影响组织的效率，例如造成工作单调乏味，限制内部人员流动，降低组织应对环境变化的能力，容易形成组织内部的冲突和对立。管理者们认识到了它的局限性，不少企业开始降低工作专业化分工的程度，让员工做一些广泛的工作

（三）有效管理幅度

组织设计的第三条原则，是有效的管理幅度，管理幅度又称为管理跨度或者管理宽度，指的是一名管理人员直接管理下属的人员数量。因为一个人的精力是有限的，需要分权，从而设置管理幅度。第一次有文献记载的管理幅度的制度，就是摩西和管理幅度的故事。摩西的岳父看到摩西从早到晚总有处理不完的事情，告诉摩西不要一个人做所有的事情，建议他每1000人中选出一个代表，再在其中每100人中选出一个代表，每50人及10人中选出一个代表，重大事项，仍由摩西自己决定，但琐碎的事情由那些选出的代表来决定，摩西接受了建议，从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。

1.管理幅度与层级的关系

当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。管理幅度越大，同样规模的组织所需要的组织层级越少；反过来，管理幅度越小，组织层级也就越多。

2.管理幅度设计的影响因素

古典学者主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对下属保持紧密控制，从而形成高长式组织。但近些年来，越来越多的组织正努力扩大管理幅度，出现组织扁平化的趋。

（1）工作能力

在前提条件相同的情况下，管理者的管理能力越强，其管理的幅度就越大。这里的管理能力指的是各个方面的能力，如管理者的综合、表达能力强，能够迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出恰当的指导建议，并且能够使下属明确地理解，从而缩短与每一位下属接触所占用的时间，其管理的幅度就会扩大。

下属的工作能力。下属的工作能力强，能够很快明白上级的指令，在工作中能够独立地处理所遇到的困难和问题，就会减少对上级的时间的占用。而事事向上级请示、汇报，上级触一下动一下的下级，就必然制约上级的管理幅度。

（2）工作的内容与性质。

管理者所处的层级：高层级管理幅度不宜过大，基层组织的管理幅度可以增大。

下属工作的相似性：相似程度越高，有效管理幅度越大，反之越小。

计划的完善程度：计划越完善，越有利于下属执行，管理者需要进行解释、协调的场合就越少，有效管理幅度增大。

程序化程度：管理的程序化程度越高，下属职能部门能够分担的任务也越多，有效管理幅度增大。

（3）工作条件与条件

管理工作的辅助系统、助手配备情况、沟通工具的发达程度和信息化程度、业务活动的地理分布、政策的稳定性等工作条件和环境因素会影响有效管理幅度。

（4）成员的差异性

组织成员的文化背景、价值观、对待工作和生活的态度、忠诚度等因素影响有效管理幅度，上下级之间、成员之间的差异性越大，达成共识的难度就越大，能够试行有效控制的幅度也越小。

（四）权责对等 

组织设计的第四条原则是权责对等，组织中各个层级的管理者需要拥有开展工作所需要的相应权利，同时承担相应责任。如果权力大于责任，大于责任部分的权利会出现滥用，如果权力小于责任，那么工作难以开展。

18世纪，英国将犯人流放到澳大利亚，把运送这些犯人的工作外包给了私人商船。几年后，英国政府惊讶地发现，运送到澳大利亚的犯人，在船上的平均死亡率高达12%。于是，英国政府向每艘船派送监督官员、配备医生，规定犯人生活标准。然而，这一问题并没有解决，犯人的死亡率仍然是居高不下。后来，英国政府从制度上进行了巧妙设计，不再派送监督官员和医生，船只离岸前不支付费用，而是按照犯人到达澳大利亚的人数和体质，支付船长的运送费用，这样一来，那些私人船主为了能够拿到足够的运费，必须在途中细心照料每个犯人。自此后，犯人的死亡率降到了1%。由此我们可以看到，只有在组织设计中保障权责一致，才能达到高效的运行

（五）集权与分权 

1、集权与分权的特点

集权是决策权集中在组织高层的一种权力系统，分权是决策权分散在组织各部门的权力系统。

集权容易协调，但决策所需时间增加，影响决策的效率和质量；影响下属部门管理者归属感和认同感。

分权具有较强参与性强，有利于增强归属感、认同感，但协调困难。

组织不可能是彻底的集权，也不可能是彻底的分权。很少有组织能够在所有决策都集中于一特定的高层管理者团体时仍能有效的运行；将所有决策都收于最底层员工的组织也不会是有效的。

（六）部门化 

部门化是指将若干只为组合在一起的依据和方式。

1、职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。

优点：将同类专家所拥有相同技术、知识和关键的人员组合在一起从而提高效率；只能领域内部的协调；深度的专门化。

缺点：职能部门间的沟通不良；缺乏对组织整体目标的人是。

2、产品部门化：依据产品线来组合工作。

优点：促进特定产品或服务的专门化经营；经理人员成为所在产业的专家；贴近顾客。

缺点：职能的重复配置，缺乏对组织整体目标的认识。

3、地区部门化：按照地理区域进行工作的组合。

优点：更有效的处理特定区域所产生的问题；更好的满足区域市场的独特需要。

缺点：职能的重复配置；可能感觉到与组织其它领域的隔离。

4、过程部门化：依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。

优点：工作活动的更有效流动。

缺点：知识用于某类别产品的生产。

5、顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要有相应的专家才能更好的予以满足。

优点：能有专家来满足和处理顾客的需要和问题。

缺点：职能的重复设置；缺乏对组织整体目标的人是。

6、新趋势：一是顾客部门化愈来愈得到普遍认识；二是跨越传统部门界限的团队的采用，如矩阵结构、团队组织、工作小组等正使得原来僵硬的部门划分得到补充。

（七）柔性经济原则

组织的柔性：是指组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。

组织的经济：是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。

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