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中国经济管理大学【经管小课堂】组织结构设计

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中国经济管理大学美华管理传播网 全国MBA《职业经理》双证班丨30年热招课程

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组织结构设计

第一节 传统组织设计

一、直线制组织

华为公司的总裁任正非先生说过这样一句话“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上……非常多的历史证明了这是有更大风险的。”直线制组织结构的突出特点，就是高度依赖最高管理者的决策。

下面我们就来学习直线制组织结构，这种组织结构也被称为简单结构，是最早出现的一种组织结构形式，多见于早期的军队和小规模生产组织。直线型组织结构是指组织由最高管理者至最低执行者之间的行政指挥系统架构类似于一条直线，一个下级只对一个上级负责，一个下级也只由一个上级进行管理的组织与管理结构。直线制组织结构的特点是，组织中所有职位都实行从上到下的垂直领导，下级部门只接受一个上级的指令，各级负责人员对其下属的一切问题负责。组织不设置专门的职能部门，所有管理职能基本上都由各部门主管自己执行。这种组织结构适用于规模较小、生产技术比较简单、初创期的组织。

我们来看直线制组织结构图，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。

直线制组织结构的优点非常明显，首先，这种组织结构设置简单。只要确定管理幅度，组织可以根据规模确定层次，不需要设计复杂的职能部门和参谋，管理成本低。其次，这种组织结构权责关系明确，每个层级的管理者职权清晰明确。最后，有利于组织的有序运行。上下级之间的垂直关系，纪律与秩序易于维护。直线制组织结构的缺点首先是专业化水平低。由于实行垂直领导，每一个层级的管理者需要承担部门的所有工作，所以专业化程度较低。第二，缺乏横向沟通。强调不同层级之间的纵向联系，缺少横向沟通的通道，导致沟通路径长，信息传递不顺畅。第三，对管理人员的要求高，要求每一名管理者都通晓部门的所有事务，需要全能的管理者。

最早出现的之中组织结构形式，多见于早期的军队和小规模生产组织。

二、直线职能制组织

以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如财务、技术、供销、人事等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小企业。

我们来看华为公司的例子，1998年之前，华为规模较小，专注于核心产品开发，即面向运营商的通信设备。华为采取了直线职能型的管理方式，领导权集中于企业创始人任正非手中。任正非亲自领导华为的综合办公室，综合办公室下面设立5大系统，包括中研体系、市场部、制造系统、财经系统以及行政管理系统。在发展早期，这种组织结构帮助华为避免了组织失控，使其得以成功生存，并在中国通信市场上取得相当大的市场份额。

直线职能制组织的优点是，将统一指挥与专业化管理相结合。既保留了直线制统一指挥的优势，又吸取了职能制专业化分工的优势。此外，这种组织结构能够有效减轻管理者负担。职能部门的存在，减轻了管理者的负担，还避免了职能制多头领导的弊端。直线职能制组织结构的缺点表现在五个方面，第一，协调难度加大。直线部门与职能部门目标不一致，容易引发职能部门越权的现象，导致组织内部冲突增多，增加了协调难度。第二，损害下属的自主性。高度集权化，损害下属的自主性。第三，降低对环境的适应能力。结构缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝，难以应对外部环境变化带来的挑战。第四，降低决策效率。部门增加，沟通路径增加，易导致信息传递的不顺畅，降低决策效率。第五，增加管理成本。管理层级多，管理人员数量增加，职能部门与直线部门协调难度大，从而增加管理成本。综合直线制和职能制两种形式的特点，取长补短建立起来的组织结构

三、事业部制组织

事业部制结构最早起源于美国通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，但并购后各企业仍然独立经营，直接导致企业整体效率降低。当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

从事业部制组织结构图的例子，可以看到，该图总公司领导下设立了3个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品或类别、市场用户、地域以及流程等划分经营单位，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心，从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。

事业部组织结构的主要特点是“集中决策，分散经营”。事业部组织结构中的事业部具备三个基本要素，即独立的市场、自负盈亏、独立经营，而总部只保留人事决策、预算控制和监督等职能，通过利润等指标对事业部进行控制。公司总部扮演外部监管者的角色，以协调和控制各个事业部，而且它还常常提供财务和法律等方面的支援服务。例如，沃尔玛公司拥有两个事业部：零售（包括沃尔玛商场、国际部、山姆会员店，以及其他业务）和支持（主要是配送中心）。

事业部组织结构的优点首先是有利于管理者专注于战略规划与决策。由于各事业部独立经营，组织的最高管理层能摆脱日常行政事务，将精力集中于组织的战略规划与决策。其次，有利于培养通才。事业部独立进行生产经营活动，对经营结果负完全责任，有利于培养经理人员的全局意识以及多方面的管理技能，能为组织培养通才型管理人才。最后，提高了组织对环境的适应能力。各事业部享有独立经营的权力，有利于发挥其积极性、主动性和创造性，提高了对环境的适应能力。由于多个事业部的存在，也增强了组织抵御风险的能力。

但是事业部结构也有自身的缺点。首先，机构重复设置导致管理成本上升。总部与各事业部均设有完备的职能机构，必然会造成管理人员增加，管理成本上升。另外，容易滋生本位主义。高度的分权，容易导致各事业部只考虑自己的利益，给相互间的支持、协调带来困难，影响企业整体战略目标的实现。

事业部组织结构适用于多样化经营、国际化战略的大型公司，尤其在稳定环境下，可发挥特长。

第二节当代组织设计

一、矩阵制组织

矩阵制结构的实质是为了加强职能制组织之间的协调、引进项目管理的形式开发的一种组织形式。从组织结构图上我们可以看到，矩阵制组织既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系，每一名下属同时接受两名上司的领导；项目组成员来自不同部门，任务完成后就会解散，有关人员回原单位工作；项目小组为临时组织，负责人也是临时委任。

矩阵制组织结构的优点主要有4个方面。首先，机动性强。以项目的形式组织，成员从不同部门抽调，具有很好的机动性，随着项目的开发与结束进行项目组的组合和解散。第二，目标明确、人员结构合理。矩阵制组织的目标十分明确、具体，各项目组有着特定的攻关任务，人员来自于与任务相关的部门，结构合理。第三，通过异质组合实现创新。抽调的人员各有专长，成员荣誉感强，工作热情高，目标一致，不同部门的员工在一起有利于相互启发，集思广益，思维的碰撞有利于创新。第四，沟通顺畅。突破了统一指挥的原则，成员有两名上司，且纵向与横向的联系形成了网络状的信息传递渠道，组织内部的沟通更加顺畅。

矩阵制组织结构的缺点是稳定性差、多头指挥和权责不对等。从不同部门抽调成员会影响原部门的工作。任务完成后，成员回到原部门的岗位安排容易出现问题，从而影响组织的稳定性。网状沟通结构虽然能够缩短沟通路径，但由于每一名成员都要接受项目组和职能部门的领导，当领导不能进行充分沟通时，不仅让下属无所适从，还会影响目标的实现。此外，项目负责人是临时抽调的，责任大于权力，在一定程度上会对负责人的积极性造成影响。矩阵制组织结构适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目。适合完成涉及面广、临时性的、复杂的重大工程项目、新产品开发或管理改革任务。

下面，我们来看矩阵式组织结构应用的一个实例——IBM公司。IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工，比如大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理叶成辉而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。

IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。矩阵制结构的实质是为了加强职能制组织之间的协调、引进醒目管理的形式开发的一种组织形式。

1、特点：

二、无边界组织

无边界组织在构建组织结构时，不是按照某种预先设定的结构来限定组织的横向、纵向和外部边界，而是力求打破和取消组织边界，以保持组织的灵活性和有效运营

无边界组织成为当今组织发展的新趋势,它打破了传统组织的边界限制来实现与外部环境的互动。有时，无边界组织也被称为网络组织、学习型组织、虚拟企业、战略联盟等。

横向边界是有工作专门化和部门化形成的，纵向边界时将员工划归不同组织层次的记过，而外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其利益相关者分离开来的隔墙。

通过运用诸如跨层级团队参与是决策等结构性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。

可以通过与供应商建立战略联盟，或通过体现价值链管理思想的顾客与企业联系手段等消弱后取消组织的外部边界。

无边界组织所打破的“边界”包括组织内部的边界和外部边界。内部边界包括横向的部门之间的界限和纵向的组织层次或等级之间的界限，这些边界的设置使得组织内的成员被分割为一个个相互割裂的部分，影响了组织作为一个系统其整体功能的发挥。外部边界将组织与它的供应商、客户和其他的利益相关者割裂开来，从而影响了组织对环境的快速反应。因此，通过最小化或消除人为的边界，即用无边界组织重新设计组织活动，如重新按照流程进行价值链体系的设计，按照价值系统进行供应链的设计等，从而使组织对动荡的和快速变化的市场环境作出快速的反应。

（四）虚拟化

1、电子商务企业组织的虚拟化

通过信息和资源整合创造巨大的价值，形成一个以网络为载体的创业生态系统。如阿里巴巴。

2、动态网络虚拟组织

以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销、售后服务等业务合同网，有效发挥核心业务专长的核心型组织形式。

（1）优点

组织结构具有更大的灵活性，以项目为中心的合作能够更好地结合市场需求整合资源，网络中的价值链可以动态调整；

结构简单，多数业务实现了外包，组织结构更扁平，效率更高。

（2）缺点

组织活动多通过其他组织的合作来完成，因此稳定性差；

组织的核心是项目，因此对商业模式要求高，需要能够持续地为合作企业带来利益；

与外部组织的合作靠利益关系来维系，难以形成组织文化，不利于组织的可持续发展

采用外包容易引发企业伦理方面的争议。

第三节 组织变革——流程再造

一、产生背景

要讲企业再造，我们先要搞清楚什么是企业再造。从20世纪末开始，企业生存与发展的空间环境发生了巨大的变动，人员协调和工人工作成果的结合过程也变得更加复杂。这些变化导致的结果是管理水平跟不上高效率工厂系统的需求。

环境和企业的使命在发生微妙的变化时，过去以大量制造标准化产品为目标的企业，在一定程度上能够实现产品整体最优化生产和生产成本大幅度下降。然而，从顾客需求的角度认真考察这种生产方式的效果，产品很难满足顾客需要。在这种情况下，企业的管理者们就需要一些新的理论来指导他们的日常管理的工作。于是，企业再造理论就应运而生了。

市场、环境等各方面的变化促使了企业再造理论的产生，我们就从三个方面对这个背景进行分析。

1、顾客

无论在任何时候，顾客都是企业所要考虑的最重要的一个因素。

“最早的时候由于物资匮乏，买卖关系的主导权并不在顾客的手中，因此，企业也就不需要考虑顾客对它们的影响了。不过随着生产力和经济的发展，买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

2、竞争

其次便是竞争。科技和技术的进步使竞争的方式和手段不断发展，甚至发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

3、市场变化

第三个因素我们称之为变化，主要是指市场中的变化。市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由‘年’趋于‘月'，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

当前的市场是一个开放的、充满竞争的环境。因此，同行业中就必然有比较优秀的企业。一家企业若不能做成一流，那就只能面临被淘汰的命运。而且，还要面临不断涌现的新企业、新观念、新产品的冲击。此外，战略联盟之间的竞争和不同国家之间的博弈也会对企业的发展造成非常大的影响。

在激烈的竞争中，企业内部也接连不断地出现各种问题。比如不能顾全大局，等级过于分明导致壁垒森严，不同的部门之间不能有机地协调导致生产效率低下等。企业再造理论的出现就可以解决其中的很多问题。

二、企业再造的含义与过程

（一）企业再造的含义

企业再造，也可以说是企业流程再造是指为了飞跃性的改造成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革。通俗的说就是“全盘推倒，重新设计”

（二）业务流程再造过程

1、观念再造

破冰过程，使组织成员认可流程再造的事宜。

任务是动员组织对企业再造的积极性，发现成员的个人愿望，评估组织的资源，选择‘专业’人员，设定企业再造的基本方向，分析现状，评估组织文化。

2、流程再造

对企业现有的流程进行调研、分析、诊断、在设计，然后构建新流程的过程。

任务是制订详细的再造计划，对企业再造设计进行评估、改善、修改。其目的是对环境、顾客深入分析、以便制订企业再造项目。

3、组织再造

新流程实施之前，需要对组织基础结构进行评审和必要的变革。这种基础机构包括人力资源和技术。

成立实施小组，培训企业再造‘专业’人员，开发支持系统，与员工进行沟通，创造新设想，建立企业的共同远景，实验性地启动和检验企业再造项目。

4、试点和切换

局部试点和切换，试点后新系统才能推广。

5、实现愿景目标

评价流程再造的成效，获取改进业务的效益及其信息，发展流程再造所得能力的新用途，不断改进、不断创新，创造持续竞争优势。

三、运用再造理论的策略

“第一个策略是在企业再造的过程中找到根本性、突破性、连续性的平衡点。这三性相互独立，但又相互联系。用我自己的话说：对于根本不能实现价值增值的流程，可以进行彻底的根本性的再造；对于尚有潜力可挖的流程，或在企业再造项目基本达到目标而仅需要不断寻求局部更新以保持先进性的情况下，连续性改进会是更合理的选择。”

“第二个策略便是战略性与战术性相结合。战略性主要表现为管理者对企业和行业的前瞻性，而战术性则表现为企业再造实施过程中的具体方法和手段。”

“第三个策略则是使目标、人、技术有机地统一起来。其中，人既包括员工也包括客户。员工是企业最重要的资产，客户则是企业能否发展、壮大的根本。目标是企业再造的动力和方向：技术是推行企业再造的有力工具，换个说法，技术就是效益”

“有了这三个策略，并将它们有机地结合起来，企业再造便是水到渠成的事情了。”

四、大企业中的企业再造案例

美国电报电话服务租赁公司的企业再造

该公司简称为AT&T。该公司在20世纪80年代时发展势头很猛，很快便占领了大量的市场份额。但在企业发展壮大的同时，问题也暴露了出来。最严重的问题的便是昂贵的运营成本导致该公司的租赁利率难以降低，进而在竞争中处于劣势。此外，人员冗杂、部门臃肿也使得公司养了一大批闲人，而且严重降低了生产效率。最要命的是很多与客户直接打交道的工作人员没有决策的权力，这严重影响了顾客的满意度，而且直接降低了工作效率。

所幸，在这些问题暴露出来的第一时间，公司的决策层就通过了对企业进行再造的决议。AT&T的企业再造主要涉及四个方面

首先便是营运流程的再造。

在再造营运流程时，他们首先把信贷流程作为了开刀的对象。在再造之前，信贷申请是由手工来操作的，这涉及大量的电话与传真工作；流程的时间跨度视交易规模的大小，为一天至一周不等。这种传统的业务流程影响了租赁服务公司的全部三项目标的实现：增加顾客满意度，加快对顾客做出回应的速度，降低成本。于是，再造小组画出当前业务流程图，并分析每一项活动为什么要发生。如果发现某一活动是为顾客之外的人而设的，那么，再造小组就将这项活动定义为不值得去做的活动。

后来，他们又通过对客户的调查，重新设计了信贷表格，去除了很多无意义的问题，提高效率的同时也使得业务员的工作变得轻松。

第二、组织模式再造

第一把火大获成功，企业再造小组接着便把目光投入到了组织模式上。营运流程的再造如果说是标的话，那组织模式的再造就可以算是本了，标本兼治才能取得成效。

在再造之前，租赁服务公司的一个基本信条就是其销售人员、后勤辅助人员的分散化，这将有助于提供最好的服务。而再造小组认为，通过集中化营运，企业可以更好、更经济地满足顾客现在的需要。最后，租赁服务公司把以往的18个办事处减少到4个，从根本上改变了租赁服务公司的组织方式，建立了一个集中化、扁平化、水平化且有效率的组织。

第三、人力资源管理再造

完成了组织模式的再造，他们接着马不停蹄地进行了人力资源管理的再造。

再造小组建立了一套全新的回报和奖励制度，以支持交叉培训和新的团队导向。新的事业计划是在共同利益和团队绩效的基础上建立的，而不是以个人利益和个人绩效为基础。在新的组织模式中，每一名团队成员不论其个人工作的重点是什么，都以同样的绩效标准加以衡量并得到回报。每一位团队成员挣钱的机会都是相同的，只不过这种机会是建立在成员更好地了解团队所能完成的工作的基础之上，传统意义上的地位的附属物和令人艳羡的头衔、宽大的办公室都不存在了。

最后、企业文化再造

三把火烧完，整个企业焕然一新，一都步人了正轨。不过这只是表面现象。

企业再造小组很明白，要保持现在的状态，他们还得烧最后一把火——企业文化的再造。为了使这些措施真正发挥作用，AT&T必须在短时间内实现从传统的‘消费性文化’到‘生产性文化’的转变。企业文化因为新的回报方式和激励制度的实施而开始发生变化。

经过一系列的措施，AT&T公司最终百尺竿头更进一步。它不仅没有像很多企业一样发展到巅峰便迅速衰弱，而且又焕发了新的青春。可见企业再造理论在这方面的优势。