中国经济管理大学《职业经理MBA》课堂：管理学-领导管理
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中国经济管理大学《职业经理MBA》课堂：管理学-领导管理
领导管理
领导作为一种职能，就是影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出贡献和努力的过程。该职能包含着领导对象、领导权力和领导影响等三层含义。领导的作用表现在激励、协调、指挥等。领导所包含的要素非常多，应该说任何对领导的魅力产生直接或者间接影响的因素都可称得上为领导要素。但一般而言领导的要素包括影响力、对人的理解、激励鼓舞员工、文化氛围建设等多方面。比较成熟的领导理论包括：连续统一体理论；随机制宜理论；领导风格理论；人际关系理论；不成熟-成熟理论； 管理方格理论；情境领导理论；任务—关系理论；领导素质理论。管理学是一门科学，但在管理实践中还要特别依托管理者的管理艺术，才能够将管理进行得淋漓尽致。管理者在实践中需要讲求管理方法，才能将管理工作做到位。在实践中存在着两种对立的领导方法：实事求是的方法和主观主义的方法。领导艺术表现为管理者创造性地运用已经掌握的科学知识和领导方法处理管理中出现的各种问题，领导艺术至少应该包括如下几个层面的含义：建立在领导者个人素质的基础上；与实践密切联系；领导者具有很强的创造性；领导者处理问题灵活；以处理工作中的复杂矛盾为职责。领导在管理过程中需要掌握以下几个方面的艺术：巧妙思维；合理用权；排除阻力；激活下属；正确决策；适度批评；正视矛盾。
一、领导的概念
领导作为一种职能，就是影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出贡献和努力的过程。在丰富的管理学理论大厦中，关于领导的概念非常多，但是诸多概念中离不开如下这个基本含义：领导是指引、带领组织成员并通过自身影响力影响组织成员达到预期目标的过程。将这一表述拆解开后，可以看到该职能包含着领导对象、领导权力和领导影响等三层含义：①领导对象：只有在一个组织中， 有理顺组织成员之间的关系的时候才会有领导的必要。在组织中领导者一定要与群体或组织中的其他成员发生关系，这些人就是被领导者，没有被领导者，领导工作就失去意义。②领导权力。在一个组织中，领导者与被领导者之间的权力是不对等的。领导者拥有相对强大的权力，可以影响组织中其他成员的行为， 在组织中扮演着支配其他成员行为的作用，而组织中其他成员却没有这样的权力。领导者在权力方面的优越性是领导工作得以顺利进行的重要基础。③领导影响。即领导者对被领导者施加影响。
在理论层面人们关于领导特征的认识也经历了一个过程。如果从静态的方面看，领导就是具体的管理者。但是如果从动态的方面开，领导就是一种影响力，是影响个体、群体、组织来实现所期望目标的各种行动过程。这个领导过程包括领导者、被领导者与所处的客观环境。领导对组织成员产生的影响力由法定权利和自身影响力两个层面构成。领导者所具有的法定权一般包括：人事权即进行人事任免的权力；决策权即对组织的发展进行决定的权力；指挥权即让下属对自己绝对服从的权力；奖惩权即对自己的下属根据其在工作岗位上的表现进行奖励或者惩罚的权力。因此，领导工作是三个参数的函数，用公示表示为：领导工作（效率）=ƒ（领导者，被领导者，客观环境）。领导者的影响力包括权力性影响力和非权力性影响力，权力影响力往往要远远大于非权力影响力。领导工作的实质表现为三个方面，即①与自己的属下打交道并处理好各种关系；②与同事打交道并使得各项管理活动正常进行；③与时间打交道并高效的利用时间和保持较高的工作效率。领导的本质在于对被领导者的影响力。领导者拥有影响其下属思想和行动的权力。 也只有这种权力发挥实质性的作用的时候，领导职能的作用才会真正得以发挥。由于影响力的存在领导者才能够对组织的活动施加影响，并使得组织或群体成员追随与服从。也正是由于被领导者的追随与服从， 才能够保证领导者在组织、群体中的地位，并使领导过程成为可能。所以在领导这个概念中必须包括领导过程、人际影响以及组织目标等基本要素。领导就是领导者通过一定的领导艺术、以自己的人格魅力对组织中的成员施加影响并最终达到组织目标的过程。随着社会经济发展，人们对管理的作用看得越来越重要， 于是在实践以及理论层面开始逐渐形成一系列关于领导的理论，人们对担任领导人选的测评指标也开始逐渐丰富起来。
二、领导的作用
领导的作用表现在三个方面：①协调组织关系：协调组织成员的关系和活动使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。组织发展中的任何事情包括制定计划、建立组织机构、配备人员等都要靠人来完成， 而这些人或者职能部门之间往往会有不同的目标追求或者不能有效地集中力量做事情，这就需要领导在其中发挥作用，领导的作用就在于引导组织成员有效理解组织目标，使全体人员步调一致地实现组织目标。 管理者需要及时发现组织中存在的矛盾并通过有效的方法协调好这些矛盾，使得矛盾不能扩大。这就需要管理者很好地发挥协调职能。②指挥组织运转：领导者通过引导、指挥、指导或先导活动帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。管理者代表组织的利益，但组织的利益与组织成员的利益应该是一致的，如果将组织成员的利益与组织的利益截然分开，就会在组织成长的同时造成组织与个人之间的矛盾。所以管理者应该能够很好地将组织成员的个人利益与组织的发展目标有效地结合在一起。人们期望在愉快的气氛里工作，并受到管理者的重视，通过努力实现个人目标。但是在个人目标实现的同时可能会与企业目标相冲突，这不利于组织目标的实现。通过领导工作，让员工感觉到个人与组织紧密联系在一起，员工需要自觉地服从组织目标，增加员工对组织的信赖和感情，从而把个人目标与组织目标有机地结合起来。③激励成员工作：调动组织中每个组织成员的积极性，使其以高昂的士气自觉、自动地为组织做出贡献。汇聚在同一个组织中的成员具有不同的需求、欲望和态度，领导的工作就是把人们的关注点引向组织目标，并使所有人满怀信心地为实现目标作贡献。管理者的责任不仅在于让组织成员做“所能为者”而且要做“可能为者”，管理者需要发挥一切手段调动组织成员的积极性。使得组织成员能够积极地投入到为组织的发展而工作的过程当中去。领导的本质不在于其掌握多少权力，而在于通过其掌握的权力代表组织的利益为组织中的所有成员的发展谋福利。领导的责任不在于向自己的属下发号施令，而在于其通过自身掌握的权力能偶对自己的下属产生多大的影响力。领导的重要效能就在于影响力。
三、领导的要素
领导所包含的要素非常多，应该说任何对领导的魅力产生直接或者间接影响的因素都可称得上为领导要素。但一般而言领导的要素包括影响力、对人的理解、激励鼓舞员工、文化氛围建设等多方面。①个人影响力。根据前文克制包括权力性影响力和非权力性影响力，其中权力性影响力包括依托传统因素而遗留下来的影响力即由于管理者在科层制度下传承得来的权力因而具有的影响力，这实际上就是一种强制力； 管理者由于所在职位而具有的影响力，这是管理者具有影响力的核心，以授权为标准；管理者具有提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力因而具有的影响力。管理者只有具备的如上的这些权力才能够对自己的下属产生约束效力，通过自己所具有的支配资源的权力对组织成员的行为产生影响，以保障组织成员按照自己的目标（即组织的目标）行为自己。非权力性影响力包括了管理者本人的人格因素、知识因素、能力因素、感情因素等，这样的影响力不是通过行政任命得到的权力，管理者由于具有自身的人格魅力而拥有了该类权力，这是通过管理者个人素质的东西对组织成员产生影响而产生的影响力。不同的管理者由于非权力影响力有很大差异，所以在实际管理工作中产生的影响有很大不同。②能读懂手下。包括理解人的心理与行为规律，懂得调动人的积极性与创造性。很多专家认为管理的艺术性高于科学性，管理者为了将管理的艺术性发挥得淋漓尽致，就需要在管理心理学方面下功夫。从心理学方面更好地洞察管理学的道理，从而更好地把握组织成员的心理规律。让管理实践不再是一个生硬地、刻板地、 让组织成员被动接受的过程。从员工的内心需要出发将管理过程与激励措施很好地结合在一起。③激发原动力。激励是领导的一项重要职能，通过利用多种方式高效地调动员工工作的积极性，其中包括了物质手段也包括了非物质手段。管理者需要掌握更多的激励手段，让组织成员受到激励和鼓舞，将员工的个人工作动因与组织的发展紧密结合在一起。④营造好环境。组织氛围对员工的成长和发展有着重要作用，好的组织氛围有利于形成健康向上的组织文化并引导企业高效发展。组织成员在力争向上的组织氛围中会相互感染，从而相互之间产生激励作用。组织的氛围需要管理者带领组织成员刻意去营造，不是管理者孤军奋战而是在管理者的领导下所有组织成员集体行为的过程。
四、随机制宜理论——费德勒
管理者的领导方式不是固定不变的，而是要受到其所处的周边环境的影响。该理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。领导效能是领导者、被领导者、
环境的函数。其中的任何一个因素发生了变化都会影响管理者的风格。所以随机制宜理论认为不应该用固定的眼光看待管理问题。该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是外部与内部多种因素的综合作用体。菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小， 这是由于行政赋予的权力。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好；反之，则越差。组织的存在和维系需要以管理者拥有一定的职位权力为前提，所以必须强化管理者的职位权力。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。管理效率不但与下属的努力程度有关，还与管理者能否对下属明确各自的任务有关。这些任务越明确，部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。 所以当组织的运转效率下降的时候，不要单纯埋怨下属，而是要从自己的管理方式方面考虑问题。管理者自身存在失误也是组织效率下降的重要问题之一。上下级关系是指下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级越好，领导环境也越好；反之，则越差。如果下级对上级的追随只是停留在表面，而不是发自内心的真心追随，这是管理者与被管理者之间关系就会打折扣，管理者与被管理者之间的关系就会蒙上一层阴影。
依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不仅仅取决于领导者个人的行为，领导的对象以及领导对被领导者施政的环境等也都发挥着非常重要的作用。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。权变理论认为，没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。费德勒的随机制宜理论的主要内容包括：①最难共事者。菲德勒提出，最难共事者是指从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其一起工作的成员。做出“最难共事者”评价的领导者是趋向于任务领导型的领导方式；做出“最易共事者”评价的领导者是趋向于关系导向型的领导方式。其主要思想与管理风格理论以及连续统一体理论等有很大的相似性。②情境因素。菲德勒把领导工作面临的环境状况分解为三方面情境因素：领导者与被领导者关系；工作任务的结构；领导所处职位的固有权力。这与前面提到的领导函数基本上是一样的，领导效能就是在诸多环境变量的影响下的结果，所以实现领导效能的改善就需要考虑领导函数中的诸多因素。费德勒认为，领导者职位越高，所拥有的职权越大。研究结果表明，某一领导风格，不能简单地区分优劣， 因为在不同条件下都可能取得好的领导绩效。换言之，在不同情况下，应采取不同的领导方式。
五、不成熟-成熟理论——阿吉里斯
不成熟成熟理论阐述了人们从不成熟到成熟的发展过程。管理者通过把握这一过程，有效地对员工进行管理，不只是单纯通过外部强制达到目的，而是通过内在激励和外在强制双方面采取措施达到预期成效。 该理论由美国著名学者克里斯﹒阿吉里斯（Chris Argyris）提出。阿吉里斯勤于著述，先后发表了 140 多篇论文。代表作有《个性与组织》、《理解组织行为》、《个性与组织的结合》、《组织研究》等等。克里斯﹒ 阿吉里斯的不成熟-成熟理论研究的基础是：个人需求与组织需求的不相容，员工的个人目标与组织目标很多时候是存在矛盾的，所以通过恰到好处的管理方法将这两个目标进行协调就非常必要。理论主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。目标在于将个人需求与组织需求有效统一起来。理论主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。理论认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，要经历从不成熟到成熟的成长过程，其间有以下 7 方面的变化：做事从被动状态发展到主动状态；从主要依赖他人发展为人格相对独立；从单一的、有限行为方式发展为多种多样的行为方式；从变化、肤浅、短暂的兴趣发展为持久、专一的兴趣；从只顾及当前发展的鼠目寸光到有长远的打算从长计议；从属于受他人支配的从属地位发展为支配他人的主导地位；从最初的没有思想的缺乏自觉发展为富于思想的自觉自制。由此可见，成长的连续发展过程是一个从被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自觉自制到自觉自制的过程。个体经历这样的成长过程后，其进取心和挑战能力会逐渐提高。在这个过程中组织成员在组织中不断发展自己、成熟自己，在为组织的发展做贡献的过程中，员工自身也逐渐从不成熟发展到成熟，从最开始的“兵”逐渐成为“将”，成为能够独当一面的专司管理的
“行家里手”。组织在这中间不但发挥着用人才的作用，而且发挥着培养人才的作用。组织聚集了众多这样的人才后竞争力不断壮大，组织就具有了光明的发展前途。
正式组织是以行政方式建立起来的、以效率为逻辑构建起来的框架。在正式组织中具有严格的等级制 度，要求下级对上级绝对服从。对于一个正式组织而言，其传统原则希望能消除独立个人的性格差别给工
作带来的负面影响，严格遵从组织的规章制度行事，在组织中管理者最希望所有的成员具有相似的人格， 这样最适合管理者进行管理并适合组织的发展。正式组织原则要求员工一直处于依赖、被动、从属的地位， 所以正式组织与成熟个性间存在矛盾，员工在个性成熟方面受到了相当的约束。于是正式组织所要求的成员不成熟特性与个体成员的成长过程之间的矛盾就会导致组织混乱，员工不服从领导的现象就会时有发生。此外，正式组织中等级化的层次结构使处于各个等级的人元之间产生压力。职工为了提升拼命表现自己，相互仇视，变得只注重局部而忽视整体，管理者为协调局部和整体的矛盾就会更加强化控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性，管理者与被管理者在这种博弈中组织的运行效率下降，被管理者也逐渐成长为一种叛逆的人格，管理者与被管理者之间不再是“管”、“理”的关系，而是控制与被控制、压制被压制的关系，组织的工作氛围被笼罩在阴霾之中。在被管理者不能忍受这种压抑的时候，这些矛盾的产生就会在企业的管理实践中表现为：员工频繁跳槽；以个人利益为中心；为了晋升不择手段；对组织目标漠视；侵犯他人利益；重视物质利益；管理者可以压制优秀成员提升等，组织的运行状况于是就变成了一团糟。为解决这些问题，要求管理者在工作中注意如下方法：工作扩大化；实行参与式领导；激发责任心等。
该理论的实践意义表现在：①管理者发现人才和用好人才。管理者应该为被管理者创造适宜的成才通 道，让员工在组织中具有崭露头角的机会，使得员工的人格能够较快地从不成熟达到成熟。从“不成熟” 到“成熟”的连续发展过程中，每个人都有其发展“起点”。由于每个人的个性特点不同，这种发展过程 的潜伏状态有差异。这就要求管理者必须努力识别每个被管理者的独特的成熟程度，然后才能判断所采取 的管理方式是否适当。②正确认识组织成员人格的逆向成长。一般而言员工的成长遵循从不成熟到成熟的 变化方向，但是这样的变化方向并非始终遵守。该理论并不排斥可能出现的从“成熟”到“不成熟”的逆 向成长，即在某些情况下可能会出现相对不成熟的状况。个人的成熟过程，在连续流上是可以正向、反向 交替出现或同时存在的。人们可能在某一方面是成熟的，但在另一方面就表现出不成熟。这要求管理者要 随时准备应对突然出现的不合期望的员工行为，要善于识别“光环效应”，避免出现“一叶障目，不见森 林”的错误；还要懂得欣赏和经常表扬员工的优点。从侧面示意员工的不成熟表现，尽量不要直来直去表 达自己对员工的意见，应该给予员工提出合理化建议，使其能够将个人表现变得相对成熟。善于发现员工 的优点而不是刻意对其进行批评是管理者比较理性的工作方法。如果管理者在发现员工存在失误时对其进 行严厉批评，就会使得员工觉得暗无天日。在存在逆反情绪的情况下，就会使得管理者的工作更加难以开 展。
六、领导艺术——思维方法巧妙
思维是做事的基础，有什么样的思维方式就有什么样的做事风格。领导艺术水平高低取决于领导者的思维能力，领导者必须掌握思维艺术才能处理好工作中的各种复杂问题。在长期的实践过程中管理者需要不断总结经验，从而训练自己的思维方式，以便在出现类似问题的时候能够很好地用类似的方式进行处理。 反向思维、多向思维、侧向思维、组合思维、模糊思维、系统思维等是比较常见的思维方式，不同形式的思维方式可以施以不同的对象，从而达到事半功倍的功效。①逆向思维法。正常思维的特点是干任何事情必须名正言顺，做事情按部就班。先做什么后做什么都是约定俗成的，这样会使人们做事陷入死板的窠臼。 如果将思维方式反过来也许马上就会想出较好的解决办法。而反向思维则把顺序颠倒过来，先干事情，干好了再论定性质。表面看来大逆不道的行为却能够创造性地走出一条新路来。管理者可以适当采用该种方法。②多元思维法。即发散思维，从不同角度进行多方面思维判断从而形成解决问题的多种思路。做事情不能一条路走到黑。思维发散性的实质是迁移，善于变通和创新。这就是所谓的“条条大路通罗马”。③ 侧向思维法。侧向思维是在正向思维受阻时从侧面考虑问题而达到目的的一种创新思维方法。简言之这就是“心脏搭桥手术”。其优点就是在思维受阻达不到预先目标的情况下及时转移思路，可以达到另辟蹊径的目的。从而“柳暗花明又一村”。侧向思维是交多向思维而言，思维方式不太丰富，当还是在一定程度上达到了功效。④综合思维法。综合思维是把某些熟悉的东西组合起来构成未知、富有新意的事物。思维方法虽然很简单但却很有效。在一种方法不能解决问题的时候，要通过多种组合方式着手对问题解决，也许能够达到理想的效果。⑤模糊思维法。领导活动中存在许多模糊事物，认识它们需要模糊思维的方法。处理事务并非“钉是钉铆是铆”，模糊一些有时会更好些。在实践中模糊思维方法被广泛运用，例如粗与
细、拖延和沉默等等不是很绝对的。⑥系统思维法。系统思维就是人们运用系统观点把对象作为具有一定 结构和功能的有机整体进行认识的一种思维方法。管理者在思考问题的时候不能断章取义或者一叶障目不 见泰山，要学会用系统的思维方式思考问题，系统思维要求把握整体性原则。这一原则要求无论干什么事 都要注意整体功能，增强综合效果。
七、领导艺术——权利运用合理
只有具有一定权力的人才能够在组织成员中间成为领导，但领导者手中的权力只是一种职位权力，这种职位权力只有在被普遍承认和服从时管理者才能真正取得领导权。一些管理者不明白这一点，只知道在组织成员面前吆五喝六，在其指令没有人真正执行的时候，这样的管理者就真正成为了“寡人”。如果核心管理者指挥没人应，其权力就没有转化为权威。核心领导在施展树立权威时需要注意一些必要的领导艺术。其间最重要的就是领导合理使用权力的方法与艺术。核心领导者合理使用助手就更加具有艺术性：① 适度放权。核心管理者不能将所有的权利都揽在自己手中，核心管理者要授予助手两方面的权力即协助核心管理者考虑工作和主管相应工作的权力。核心管理者对下属的这种放权实际上就是对下属的尊重，核心管理者虽然撤去了对下属的“缰绳”，但下属会感觉到有一种无形的力量在约束着自己，下属做事的动力一点都不会减弱。②全面放手。全面放手就意味着给下属有充分的空间发挥自己的聪明才智，下属在履行上级的指令的时候要有自己的进行再度创作的空间。让下属独立思考，核心不插手下属的工作，充分依赖和依靠下属就会让下属感到有工作的动力。③用人不疑。核心管理者不能不给下属犯错误的机会，允许下属失败也是管理者的领导才能的展示。要给下属失败的机会，不要把任何事情都看得太重，以至让下属左右为难。④鼎力支持。核心领导对下属的工作要给予百分百的支持，这样下属在做事的时候就会感到无比的自信。核心在放手副职做好其工作的过程中，还要为下属撑腰，不要轻易否定下属的成绩，只有这样下属做起工作才会觉得有底气。⑤百般依靠。核心领导与下属之间应该是合作伙伴，在工作中核心不能认为下属可有可无，核心领导一定要让下属能够懂得核心对其很看重，不能冷落下属。这样下属就会感觉到自己对核心管理者的重要性。管理者要主动创造条件让下属非常清楚地看到这一点。⑥承担过失。核心管理者不能只是让下属为自己承当门面，下属为自己赢得了光彩，核心管理者能够欣然承受，在下属为自己“闯祸”的时候，也要勇于为下属承担过失，当下属在工作中出现了这样或者那样的失误时核心要主动要求承担过失，以此为下属创造宽松的局面，然后与下属一起共同探索处理问题的对策，并巧妙地帮助下属把挫折转化为动力。下属在这样的环境中工作，会为自己的上司效犬马之劳的。⑦明确职权。协调核心领导与下属之间关系的基础是核心领导与下属各自的权力一定要明确，否则会在很多时候由于权力交叉而出现心理隔阂而不能顺利开展工作。下属不能代替上司做上司应该做的事情，上司也不能为下属做下属的分内之事。只有这样上下级之间才能够和睦相处，这就是管理者与被管理者之间的“刺猬法则”。⑧平衡关系。组织中会有多个下属，作为核心一定要在各个下属之间摆平关系，不要亲此疏彼进而在各个下属之间挑拨离间，影响组织的团队建设。核心领导只有做到一碗水端平，才能够让每个下属感觉到上司对自己的公平。 组织内部也才会因此而产生相对宽松的工作氛围。
八|领导艺术——下属活力被激
下属是核心领导的助手但并不是奴才，所以核心管理者一定要处理好人才与奴才之间的关系，不能将人才变成奴才。在工作中需要处理好与上级、同级以及下属之间的关系。下属也需要掌握好处理问题的方法和艺术，为此下属领导在工作中需要做到：①在尊重与吹棒的关系上要把握好度。作为核心领导领导的助手下属应尊重核心领导，并在各方面维护核心领导的权威。核心管理者最需要这些，只有这样核心管理者才会感觉到在下属面前有面子，为此需要在工作上支持核心领导、在生活上关心核心领导、在尴尬面前为核心领导解围。但是下属在做这些事情的时候不要表现得奴颜婢膝，像哈巴狗一样在自己的柱子面前谄媚。就管理层面看，下属围绕核心领导转绝不等于对核心领导进行阿谀奉承，公道正派对核心领导的支持才能促进企业的发展。如果下属将自己对核心管理者的忠诚变成了奉承，就会在组织中蒙上一层不健康的空气。管理者即使有失误也没有人提出来，这就会使得组织按照错误的方向走下去，组织的发展于是偏离正轨越来越远。②不要将对上级请示理解为依赖。下属在做任何事情的时候一定要向主管领导请示，这是正当的程序，也是下属对自己的上司服从的表示。但是这并不意味着所有事情都要依赖核心领导去处理，
不然下属就没有存在的必要，下属需要在自己的权限范围内自觉处理必要的事情，这实际上就是在为核心领导管理者分忧解难。下属对上级忠诚但不等于事事都要请示，自己职务按范围内的权力就应该有行使的主权。只要认准的事情并且只会给组织的发展带来益处而不带来坏处，就应该斩钉截铁地适时作出决断。不能将请示变成依赖，这也是下属对上司忠诚的一种表现形式。③处理好积极主动与越权间的关系。下属只有在处理很多问题的时候做到积极主动才能为核心领导领导分忧，不能出现核心领导领导拨一下动一下的状态，也不能出现“明知核心领导决策有问题而却闭口不言”的情况。下属领导在做事情的过程中表现出积极主动却不能出现越权行为，即某些问题应该是核心领导领导处理的而自己却擅自处理，这会带来正下属领导之间的矛盾。下属做事过于主动就会招致上司的反感，所以下属主动做事的时候一定要把握好度， 既要非常完满地完成自己的分内之事，也不要引起上司的反感。④服从上级不等于对上级盲从。核心领导领导具有足够的权威，要求下属领导对核心领导领导要绝对服从。只有这样，核心管理者才会感觉到领导的威信，但这并不等于下属对核心领导在任何事情上都闭目塞听。管理者出现失误的时候还是应该由下属给其适时地指出，这才是管理者的幸福。不能造成“只要核心领导的决策都是正确的”状况。服从不等于盲从，盲目的服从而在关键是问题上不坚持自己的意见最终会使得企业的发展偏离正轨。盲从的结果使得组织中所有的人都变成“睁眼瞎”，这样的组织不会存续长久的。
故事：以德服众——将爱心一直传递下去
“如果你在遇到需要帮助的人的时候请将你的爱心一直传递下去”，这样的话好像只有在神话故事中才能够见到，但是这样的话确实是出自一个非常平常人之口。比较落魄的彼得在自己经营的公司破产之后一直没有能够找到固定的工作，心情非常沮丧，一辆破烂不堪的老爷车成为了自己的唯一财富。一个寒冷的大夜黑天，彼得开着自己的老爷车在乡村公路上行使着，自己的前面隐约有一辆抛锚的豪华车，彼得下车后来到了这辆豪华车的前面打算询问车主出了什么故障，但是车主是个老太太，说什么也不敢将车窗打开，因为在老太太的心中，这个彼得可能是对自己进行趁火打劫的强盗。彼得认真检查了一下这辆车，原来是有一个车轮爆胎了，彼得于是取出了修车工具全身躺在泥泞的地面上开始修车。费了九牛二虎之力终于将车修好了，彼得的衣服却被弄得面目全非。在车修好之后老太太向彼得说需要多少费用。老太太的问话让彼得感到很茫然，因为彼得在为老太太修车的时候并没有想到要像老太太索取钱财，虽然彼得目前的生活处境很艰难，但也没有这样想过。彼得对老太太说，我并没有想向您收取报酬，我只是为了帮助您而已。在彼得的心中认为，在别人有难处的时候就应该主动去帮忙的。彼得对老太太说，您不用给我费用， 我只是为了帮助您，希望您以后看到最需要帮助的人的时候能够、真心帮助他，并将这种爱心一直传递下去。彼得因为做了一件好事而感到心情非常舒畅，开着自己的破旧的老爷车慢慢腾腾地驶向回家的方向。老太太被彼得的行为感动了。在路上老太太经过一家饭馆，饭馆非常破旧。老太太将车停下走进饭馆打算吃些东西。迎接她的是一个挺着老大肚子看起来已经有八个月身孕的女服务员。老太太感觉好生奇怪，都要临产了为什么还要坚持着工作呢？老太太猛然想起了彼得说过的话，认为这个服务员一定是家中非常困难才这样辛苦的努力工作的。在老太太拿出一百元钱让女招待结账的时候顺便将四百元用餐巾纸压住放在了桌子上。在女服务员回来向老太太找回零钱的时候，发现老太太已经不在了，只见餐巾纸上写着“这是我给你的帮助，希望你能够将这种爱心一直传递下去，去帮助你所有到的最才需要帮助的人”。女服务员非常感动。因为进境贫寒一直临产之际还在努力攒钱准备支付到医院生产的费用。虽然自己的丈夫整日在外面奔波，但挣得的收入还是非常微薄，老太太的几百元正好能为他们解决燃眉之急。但是老太太不知道， 这个女服务员正是刚才为其修车的彼得的妻子。
这个故事好像过于巧合，但是这种巧合的事情具有其必然性。如果彼得在大夜黑天中没有对这个贵妇 人进行帮助，自然也就不会有故事中后来的情节。老妇人最开始的时候对彼得是心存芥蒂的，但后来终于 为彼得的真情实感所动。在老太太的眼中彼得的行为是为了赚钱，以为彼得与老太太比较起来实在显得过 于寒酸。应该说老太太对彼得施以报酬并没有过错，只是彼得并不想接受这个报酬，虽然自己的生活境况 并不是很好，但还是不愿意接受老太太的报酬，彼得只是想为老太太做一件好事而已。但是彼得对老太太 说的一番话是非常重要的。彼得希望老太太将自己得到的这种爱心继续传下去，并能够主动帮助最需要帮 助的人。彼得的爱心换来了老太太对破旧饭店中女服务员的帮助。也许彼得的妻子得到的几百元钱与彼得 在路上为老太太修车的费用相当，但由于这些钱的获取方式有着本质的差别，所以导致的社会影响也是有
很大差别的。彼得用自己的爱心为社会种下了爱，这种爱会用一种真诚不断地传递下去。彼得在一个地方 为其他人付出的爱会在另一个地方得到，这个周期也许会很长，但这种爱的回报方式会对社会形成好的影 响。当更多的人具有类似彼得的这种爱的时候，所有的人就会感觉到社会是温暖的，人们生活在世界不会 孤独。
彼得的品质对于一个组织中的管理者也是应该具备的。管理者作为组织的领导一般应该具备“德识体能”的几个方面的基本素质。几个基本素质中“德”被放在了第一位。管理学认为“小胜靠术，大赢靠德”。 在激烈的竞争中人们有时想尽一切办法取胜，但这些都是权宜之计。管理者作为一个组织的核心，不仅需要与组织中的所有成员搞好关系，而且还要为组织的发展创造较好的外部发展空间。只有具备优秀的思想道德的人才可以做领导。管理者管理一个组织不是一朝一夕的事情，管理者需要以“大德”服众，只有这样才能够在组织成员之间传递爱，并在组织成员中间树立一种健康向上的氛围。管理者是组织中的一面旗帜，管理者德高则组织成员德高，组织成员会潜移默化地效仿管理者的行为并在组织中形成风气。管理者需要在这种“大德”之下达到“大赢”的目标。管理者并不需要在众人面前夸夸其谈，只需要通过实际行动做好身边的事情。就像故事中的彼得一样，用实际行动说明自己并不是要想抢劫老太太，而是要真正为老太太解决面临的难题。事实胜于雄辩，管理者以身作则，用自己的实际行动在组织内部做出表率。组织成员会潜移默化地受到影响，并应管理者的行为作为自己的“影子”影响自己。管理者的“德”最终成为组织的“德”。企业生产出来的产品、运行过程、组织文化以及企业的方方面面实际上都可以折射出管理者的德。管理者有“大德”则其生产出来的产品是安全的，能够从心底体现出为消费者的利益着想。著名管理学家德鲁克所谈及的“企业唯一有效的目标是创造顾客”就是以管理者具有这样的“大德”为前提的。
案例 1：企业在“良种杂交”中“生育”精品
案例简介
中国的神话故事中传说只有鲤鱼跳龙门之后才能够变成龙的样子。但是为了实现这个变化就需要小鲤 鱼不断逆流而上，冒着粉身碎骨的风险实现跳龙门的跨越，鲤鱼跳龙门体现的是鲤鱼追求更高奋斗目标的 高远境界，也体现了进行自我提高的雄心壮志。A 厂在历经磨难后就实现了鲤鱼跳龙门的跨越。A 厂是在
E 和 D 两厂的基础上合并而来的，E 厂是在 B 和 C 两厂的基础上合并而来的。早在 20 世纪 80 年代末 90 年代初 B 和 C 两个汽修厂的日子非常好过，两个汽修厂分别获得多项省级乃至国家级的奖项。两厂都有自己过硬的拳头产品。但是在激烈的市场竞争中，虽然两个厂都在使尽浑身解数，但是在激烈的竞争面前还 是难分伯仲的。在激烈的竞争面前两个厂都感觉到筋疲力尽。两个厂都已经感觉到“小而全”的生产方式 的弊端，两个厂都感觉在发展中遇到了瓶颈，在如何更新壮大问题上两厂都在绞尽脑汁。在长期的发展中 两厂产品非常相似，在原料、能源、技术、资金市场等方面都存在严重冲突。为了能够在激烈的市场竞争 中能够发挥两厂的长处并且不会造成两败俱伤。在有关方面的磋商下两厂达成了合并的共识。两厂合并之 后马上就见到了“1+1>2”的成效。两厂原先在各自为政和恶性竞争的情况下，存在诸多资源内耗。在合并之后两个精良的企业经过科学整合，高能聚合所爆发出来的效果是不能用简单的数学公式能够计算得出 来的。两个工厂在整合后以原先的拳头产品构成系列。在既有优势的基础上不断开拓创新，在牢牢站稳脚 跟的基础上对产品的质量提出了更高的要求。两厂整合之后能够更好地发挥出先前各自的优势，但是硬件 不足成为这种重新爆发出来的优势得以尽情展示的瓶颈。为了使得合并之后的新厂的生产潜力充分发挥出 来，E 厂开始寻找更加宽广的技术改造场地。在苦苦搜索中 D 厂进入了 E 厂的视线，D 厂已经有了很多的光环，这其中就包括“全国工业产品生产许可证”、“优质产品”等称号，D 厂的产品种类非常多，但并没有实现满负荷运转。该厂为了扩大生产能力，需要对原有的技术设备进行改造，但是在技术改造过程中由 于资金匮乏，拖了几年的生产线还是没有能够如期运转。政府相关部门在了解了情况后，知道 E 厂是“有米无锅”，D 厂是“有锅无米”，在政府部门的撮合下 E 厂和 D 厂的合并也非常顺利。在了解了两厂的具体情况后，两场的领导都认为这是珠联璧合的好事。E 厂与 D 厂合并成为 A 厂较先前的 B 厂与 C 厂合并为 E 厂是更高水平的一次合并。经过两次合并，实际上 E 厂就是在 B、C、D 的基础上建立起来的。合并后 E 厂的销售收入和利润分别比去年增长 35.56%和 32.21%，全场从管理层到普通职工都呈现在欢愉的氛围当中。工厂爆发出更大的活力。两次“革命”使得 E 厂成为同行业的领头羊，在干群共同努力下，员工士气大增。管理层由此感觉到资源整合的力量是无比巨大的。所有人对“1+1”到底等于几这个问题都感觉到
非常难以回答，很多人的答案是“无穷大”。案例分析
（一）进行资源整合
（二）选准合作伙伴
（三）目标着眼大局
（四）打造专业水准案例启示
案例中两次合并分别在不同程度上进行了资源整合，使得不同的企业都能够在合作中受益，不但很好 地规避了原先各自企业的弱势，而且使得联手后的企业更加能够凸显其优势，可以更高的发展速度和更高 的产品质量呈现在人们面前。两次合并打造出来的企业发展经典是值得思考的。
（一）政府部门做“红娘”
（二）管理阶层要“吃斋”
（三）锁定对象再“恋爱”
（四）撇开一般做“猛牛”
案例 2：林厂长的“三板斧”砍出了奇效
案例简介
M 厂是 20 世纪末建立的一个国营小厂，在小厂刚刚建立的时候只有 200 名员工，工厂由于起步低、能力弱，加之管理制度不健全，导致生产消耗很高，工厂处于停滞徘徊不前状态，这样的运行状态使得工厂包括管理者在内的成员都一筹莫展。管理层当然非常着急，因为这不仅关系到全场职工的生活质量而且还关系到管理者本身的面子，工厂一直处于低位徘徊之中，这让管理层感到脸上无光。地方政府已经对在任的领导班子失去信心，当务之急就是通过公开招标的方式在社会上公开选拔人才，通过这种方式以期能够找到企业的起死回生之术。在众多的竞争者中林晓终于脱颖而出，在招聘会上在场的专家对林晓的综合素质表示满意，就这样林晓以全票通过的方式被招聘到工厂坐上了头把交椅。大家都对这个“天外来客” 将信将疑，人们都在“睁大眼睛”看着这样一个初来乍到者。林晓上任之后并没有马上行动，给人们的感觉就是这样一个领导与其他的领导没有什么不同，人们对林晓的印象就是一个慈眉善目、说话和气、善打圆场的“和事佬”。人们对林晓渐渐感到失望，本来希望新来的这个领导是一个雷厉风行的人，但是小林上任都三个月了也没有任何起色。人们开始对这个新官议论起来。但是令大家没有想到的是，在第四个月的时候，林晓突然对企业坎了“三板斧”：对领导体制进行了改革，对各部门的权利和义务进行了明确的划分，对场内的组织结构进行了调整；实行干部聘任制，结束了长期以来的领导干部只能上不能下的传统任职方式，同时将企业的待遇向科技人员倾斜；对全厂的所有员工实行经济责任制，每个员工都有明确的任务指标，并将个人收益与完成任务的情况直接挂钩，在全厂内实行严格考核。林晓的“三板斧”就像向沉静的湖水中扔了一块石头，这个原本沉寂的“水池”开始热闹了起来。事实表明，虽然这“三板斧”让企业内所有的员工都紧张了起来，但可以看得出，同事之间工作时候的默契程度开始提高了。大家普遍认为，林晓的“三板斧”砍出了员工之间的默契、上下关系协调以及团结向上的工作氛围。在已经初见成效的基础上，林晓开始对工厂的基层建设、基础工作和基本训练等方面狠抓，认为企业发展的好坏关键在于这些根本的东西，只有这些基础性的东西打牢了，企业才能够得到持续进步。在狠抓“三个基本”的基础之上，林晓抓住工艺管理、设备管理、安全管理、劳动管理和经济核算等“四管一核算”问题大做文章， 工厂的设备利用率显然提高了，并且基层部门的管理者很自觉地经常过问本部门的经济核算问题。林晓就是要通过这些方面对“高消耗、低效益”这种长期以来企业发展中存在的打算问题着手解决。为此林晓开始在全厂的中层以上的管理人员的会议上宣布使用计算机管理方法。运用计算机进行管理在上个世纪末的时候虽然已经不是新鲜事情，但也并不是非常普遍的事情，尤其是对这样一个坐落在小县城里面的起步较低、员工素质普遍不高的小企业而言自然是个新闻。开始的时候大家对林晓的这种想法感到迷惑不解，中层管理者中间有的不愿意、有的不懂，这样就会在很大程度上增加上计算机管理流程的难度。但是林晓力排众议，没有多长时间就引入力计算机设备，并开始了运用计算机进行管理的实质性阶段。采用计算机管
理后马上是工厂面临新问题。计算机的应用造成一些人员被从一线裁剪下来，很多人估计计算机的采用造 成了员工被裁的问题会使得全厂乱起来。但是林晓并没有太多理会这些事情，按部就班地开始实行下一步 计划。在林晓大刀阔斧的改革措施下 M 厂进展神速，一年内利润上升了两个百分点，员工的待遇也有了起色，大家开始对这样一个平日里沉默寡言的管理者刮目相看。事实表明在林晓的精心安排下，在计算机管 理模式采用后不但厂里没有乱起来，而且个部门的工作更加井然有序了。林晓将由于计算机的采用而富余 出来的劳动力向其他部门分流，让这些原来做管理工作的“闲置人员”去做产品开发的实际工作或者做助 理工作，使得技术人员能够从繁杂的事务中挣脱出来，从而有更多的时间进行科技创新并创造出更多更能 够提升产品竞争力新产品。计算机管理的应用在减少了潜在闲置人员的同时，充实了一线人员的队伍，使 得厂里面吃闲饭的人越来越少了。在改革过程中，林晓非常注重从员工的内在素质方面进行改造，林晓坚信这样一个道理：“只有企业具有了高素质、高技能、高品德、高风格的人，高科技，高效益才能真正做到，否则就是一句空话”。林晓为了让所有的职工做好其本职工作，教育全体管理者要从自我做起，在普通职工中间树立榜样，只有这样员工才能做到心服口服。林晓认为要达到高效率的用人的目的，就首先需 要育人、用人和关心人。林晓的目标就在于在全厂建立起竞争、健康、向上的企业文化。林晓很少在办公 室中，大家见到林晓的时候往往都是在生产第一线，林晓身先士卒的工作作风不但赢得了所有中层管理者 的认可，而且还得到了所有员工的认可。全厂的职工相互攀比的风气开始下降，并且在工作和生活等各方面都开始非常务实。林晓做事不摆花架子，要求“一级带着一级干，一级做给一级看”，重视科学、重视知识的风气在全厂蔚然兴起。很多职工并没有参加培训班，都是在工作中自学成才的。五年之后的 M 厂已经大变样。任入唯贤、唯才是举、“能者上，平者让，庸者下”、不搞“铁交椅”的用人氛围在全厂作为一 种文化逐渐形成。林晓是一个工作狂，但并不是不关心人，林晓懂得只有知道关心人的管理者才能够很好 的用人，也只有这样才能够让厂里的员工的心凝聚在一起，使得整个工厂成为一个强有力的团队。
案例分析
（一）管理者率先垂范
（二）选准目标再动作
（三）巧妙置换领导层
（四）该出手时就出手案例启示
（一）治病要找到病因
（二）人和工作双关心
（三）企业文化做到位
（四）建设学习型组织
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