中国经济管理大学《职业经理MBA》课堂：管理学-组织管理
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中国经济管理大学《职业经理MBA》课堂：管理学-组织管理
组织管理
组织是为达到一定的目标而在有效分工和合作基础上形成的相关成员的集合体。组织包括静态和动态两个层面的含义。正确理解组织的含义需要把握好以下几方面的内容：组织是由人所构成的特定的功能主体；组织是为特定的目标而存在的；组织内的不同层级需要履行不同层面的权力和义务；组织的各个部门之间必须有明确的分工和相互协调的协作。组织工作一般具有以下的特点：有特定的目标；组织工作是一个过程；组织工作具有动态性；受非正式组织的影响。一般认为组织工作要坚持以下六项原则：统一指挥原则；分工协作原则；权责一致原则；集权与分权相结合的原则；有效管理幅度原则；目标任务原则。组织结构的形式有以下几种：直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能组织结构、事业部制组织结构、 矩阵结构和多维立体组织结构等多种类型。组织层次和管理幅度是测度一个组织的两个指标。组织层次是从纵向看一个组织，管理幅度是从横向看一个组织。集权、分权与授权是三个紧密联系的概念。集权是指决策权在企业高层管理者中的一定程度的集中。分权则是指决策权在组织系统中较低层次的管理者中的一定程度的分散。集权意味着授权程度较小，分权意味着授权程度较大，分权是以授权为前提的。组织在发展过程中内外部环境会发生变化。组织需要根据变化了的环境条件对各种制度措施以及发展措施等进行变化调整，以便能够更好地适应变化了的环境条件。
一、组织的概念与特点
（一）组织的概念
很多事情单凭一个人的能力是无法完成的，这时管理者就要考虑借助集体的力量完成预期目标。能够借助他人的能力完成自己的意愿，就能够体现管理者的才能，这种才能就是组织才能。管理者需要成立组织并将理想中的人才纳入自己的组织中。组织是为达到一定的目标而在有效分工和合作基础上形成的相关成员的集合体。组织包括静态和动态两个层面的含义，静态的组织不包括时间概念，而动态的组织则包含时间概念：①实体组织，即静态的或者名词意义上的组织。包括明确的目标、分工与协作、权力与责任制度三层含义。该层面的组织含义是对组织运行状态的描述。②职能组织，即动态的或者动词意义上的组织， 是管理者对人、财、物等资源进行合理配置的过程。包括合理设计组织机构、适度分权与正确授权、人力资源管理、组织文化、建设、正确处理组织与环境间的关系等几个方面的内容，该层面的组织含义是对“组织应该怎样做”和“需要怎样做”等方面的问题进行的描述。人们为了发展自己，就需要将自己置于一个组织中，借助组织中所有成员的力量，在完成组织目标的同时，组织成员的个人目标也得以实现。组织对于个人的发展和社会的发展都是非常重要的，所以必须科学地理解组织的概念。正确理解组织的含义需要把握好以下几方面的内容：组织是由人所构成的特定的功能主体，在组织的发展中就会不可避免地带有人为的色彩；组织是为特定的目标而存在的，离开了特定的目标组织也就失去了存在的意义；组织内部分层， 组织内的不同层级需要履行不同层面的权力和义务；组织是一个整体，组织的各个部门之间必须有明确的分工和相互协调的协作。
（二）组织的特点
组织的目标是以较高的效率谋得组织的发展，不但要完成组织的使命，而且要达到组织中每个成员各自的目标。既然如此，组织工作一般具有以下的特点：①组织必须有特定的目标。组织为一定的目标而存在，没有了目标的组织也就失去了其存在的意义，组织的目标与成员的个人目标总体上是一致的。组织的目标在不同侧面反映了组织的性质以及价值等内容。虽然组织在不同的发展时期会有不同的目标，但这些目标都是围绕组织的总目标进行设计的，组织的存在必须具有特定的目标。②组织工作是一个过程。组织应该从动态方面进行理解，单纯从静态方面理解组织就会对组织的理解产生诸多误区。所以“组织工作是一个过程”是从动态的组织而言的，组织者需要综合考虑组织内部的资源状况、组织内外部的环境等诸多方面因素，并且协调组织内外部环境来建立和组织结构，以达到组织预期目标。从这个动态的角度讲，组织过程一般包括以下几项基本内容：确定组织目标；分解目标，拟定分目标；组织实现目标；调整目标等。 在如上的基础上形成职务说明书，规定该职务的职责和权限，并把相应的分目标责任到人，进行目标管理。
③组织工作具有动态性。组织内外部环境在变化，管理者对组织结构进行调整以适应变化，不断捕捉新问 题和新情况，管理者对组织所处的环境要不断地进行观察和分析，永远也不能停下来，所以组织工作不是 一蹴而就的，需要随着环境的变化不断进行调整组织的发展以便适应组织的发展变化。在环境条件已经发 生了变化的情况下，组织工作方式没有做相应的变化，就会发生“刻舟求剑”的问题。组织工作的动态特 征要求管理者具有灵动的思想和变通的品质。④组织工作要充分考虑非正式组织的影响。一些管理者在管 理实践中只重视正式组织对组织发展的作用，这就会使其认识产生误区。正式组织中存在非正式组织，非 正式组织的存在对正式组织的发展具有重要的影响作用。所以组织工作必须考虑非正式组织的影响。在组 织工作中找到正式组织与非正式组织的平衡点，发挥非正式组织对正式组织的影响作用，并且对之进行合 理利用，就能够有效地推动组织工作的开展。
二、组织工作的原则
在长期的管理学发展中，专家学者对组织工作的原则问题已经形成了比较丰富的思想。出色的组织工作需要坚持一些必要的原则。管理学家在丰富的文献中已经提出了自己真知灼见。不同的管理学家在组织工作的原则问题上认识不统一。孔茨等人提出过十五项原则即目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、 分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、权责对等原则、职能明确原则、平衡原则原则、检查部门和业务部门分设原则、统一指挥原则、管理层次原则、分工原则、灵活性原则、便于领导原则等。泰罗、法约尔和韦伯等人曾经提出过八项原则即目标原则、相符原则、职责原则、阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则等。一般认为组织工作要坚持以下六项原则。①整齐划一的指挥：只有政令统一才能够步调一致，才能够集中组织中所有成员的意志完成组织的任务。这就要求一个下级只能接受一个上级的指挥，防止多头指挥，使下属无所适从，出现龙多不下雨的情形，不能“一仆二主”。在组织的高层管理者要求下级完成相应的工作时，如果管理者意见不统一，一定要统一后再向下发布指令，在组织机构设计和管理权限方面要遵循统一指挥原则。否则下属即使完成的工作再出色也无法满足所有组织成员的要求。②明确的分工协作：明确的分工协作是保证效率的关键，只有分工协作才能最大限度地提高劳动生产率，组织成员在做事的过程中彼此之间的关系也才能够得以理顺。分工协作是社会化大生产的客观要求。分工是专业化的要求，协作系统化的要求，分工与协作相辅相成，需要注意分工的合理性、纵向与横向相协调以及各管理职能部门之间的紧密联系等。分工与协作是相辅相成的，协作是建立在明确、合理的分工的基础上的。③权利与责任对等：要下属完成相应的任务就必须赋予其相应的权力，权力和义务应该是对等的，没有无权力的义务也没有无义务的权力，在被赋予权力时管理者就应该履行相应的义务。与此同时权与利必须对等，否则承担相应任务的组织成员就不会有工作积极性。权力是指在规定的职位上所具有的指挥与行事的能力，而责任则是指接受职位、职务时所应尽的义务，二者是对等的。④适度的集权与分权相结合：集权是权力在少数人中间的集中，而分权则是高层管理者对自己下属授权而使部分权力下放的过程。合理的集权与分权是组织得以维系的重要依据之一。传统理论中非常看重集权的重要性，但是随着企业规模的扩大，在现代经济中人们对分权逐渐有了正确的认识。集权和分权在现代管理中都是非常重要的。集权管理是社会化大生产保持统一性和协调性的内在要求。企业的规模越大、技术越发展，社会化程度越高同时专业分工越细，就越需要统一指挥与管理。只有这样才能保证整个组织发展的协调和一致。 这时就现实出集权的重要威力。但是高层管理者并不具有分身术，不可能单凭自身的精力就能将企业中的所有事情处理得井井有条，所以集权程度很高并不是一件好事情，集权越多，组织内部的做事弹性就会越差，整个组织在外观上就会表现得非常死板。现代管理理论认为，在强调集权的同时还要进行适度分权。 只有集权与分权相得益彰才能推动企业很好地发展。所以管理者需要正确处理集权与分权间的关系。当然在强化分权的同时还要强化对分权的监督，对下放的权力进行适时的控制是非常必要的。否则掌握了权力的下属就可能滥用权力，权力乱象的问题就会层出不穷。⑤管理幅度恰到好处：管理幅度是指一个管理者能够直接有效地管理下属的个数，是一个数量的概念。管理人员的能力强的时候，就可以控制相对更多的人数。在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次之间呈现反变关系，即管理幅度越大则管理层次越低，相反，管理幅度越小则管理层次越高。在管理幅度增加、管理层次降低的过程中，组织结构就呈现扁平化趋势。不同组织的情况不同，需要结合具体情况考虑管理幅度与管理层次之间的关系。正确处理好管理层次与管理幅度之间的关系，即可以使得组织内部的信息上天下达，有可以保证组织发展的精干高效。
⑥目标任务原则。组织以服务一定的任务为存在前提，组织设计的目的就在于完成既定的任务。具有共同 目标的成员聚拢到一起来，就是为了实现这样的目标而成为一个团队的。所以组织中各个职能部门的设计 以及组织结构的设计都要与特定的目标相结合。要因岗设人而不能因人设岗，既要避免出现由于人员配备 不够而造成工作紧张的情形又要避免因为人员配备过多而出现人浮于事的情形。
三、组织层次和管理幅度
组织层次和管理幅度是测度一个组织的两个指标。组织层次是从纵向看一个组织，管理幅度是从横向 看一个组织。从静态层面看一个组织的时候，只有既从横向看又从纵向看，才能够完整地认识该组织。
（一）组织层次
管理者只有从纷繁复杂的日常事务中脱离出来，才能够集中精力做大事情。随着科技进步和经济的增长组织规模越来越大，管理者与被管理者的关系更加复杂，为处理这些错综复杂的关系，管理者往往需要花费大量的时间与精力，因而会延误企业诸多重大事情的处理，由于每个管理者的能力、精力与时间是十分有限的，主管人员为更加有效地领导下属和将主要精力放在诸多重大事项上，就必须在探索有效地管理下属的方法上下功夫。由于管理者的精力和能力是有限的，所以一个管理者管理下属的人数是有限的，能力高的管理者管理的人数可以适当多一些，能力低的管理者管理的人数适当少一些。当直接管理的下属人数超过某个限度时，就必须增加一个管理层次，用这种方式可以有效地减少管理者面对的直接下属的数量， 上级通过对下属授权，委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担。这样每层管理者都感到比较轻松。在这样的分层管理的思路下就逐渐形成了有层次的组织结构。
组织层次的科学划分对于组织的发展就比较重要，合理把握组织层次的数量是一个非常重要的管理艺术。越来越多的管理者认识到层次的划分是非常关键的问题，层次不能划分得太多也不能太少，太多和太少都会影响企业的高效发展。组织层次太多不但会造成较大的管理成本，而且在上下级之间进行信息沟通的过程中造成信息失真。一般而言，规模较大的企业的组织层次应该多些，相反规模较小的企业的层次应该少些。管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。上层也称最高经营管理层或战略决策层，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针。该层的只要职能就是制定政策并发号施令；中层也称为经营管理层，其主要职能是为达到组织总的目标，为各职能部门制定具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等。该层起着承上启下的作用，即连接着高层与基层；下层也称为执行管理层或操作层， 其主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施计划。该层的主要作用是实施中高层管理者的命令。
组织层次的划分不是拍脑门就能够完成的。在确定组织层次时应该考虑诸多因素。因为在既定的组织规模下，管理层次与管理幅度成反比。根据组织的实际情况可以在扁平结构和直式结构中做出选择。扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构则相反。两种结构有各自的优缺点。扁平结构有利于密切上下级之间的关系，信息纵向流动快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员，但不能严密地监督下级，上下级协调较差；同级间相互沟通联络困难。直式结构具有管理严密、分工细致明确、上下级易于协调的特点，但层次增多带来的问题也越多： 管理人员之间的协调工作急剧增加，互相扯皮的事不断发生；管理费用增加；上下级的意见沟通和交流受阻；上层对下层的控制变得困难；管理严重影响了下级人员的积极性与创造性。一般地，为了达到有效， 应尽可能地减少管理层次。扁平结构与直式结构是相对而言的，有些扁平结构的企业由于规模庞大，其层级数量可能较其他的直式结构的企业还要多。相反某些直式结构的企业，由于组织规模较小，其层级数量可能较扁平结构的企业的层级数量还要少。
（二）管理幅度
管理幅度是测度组织发展状况的另外一个方面。管理幅度也称管理宽度，是指主管人员有效地监督、 管理其直接下属的人数。一般认为高层管理人员的管理幅度通常为 4-8 人为宜。管理幅度与管理层次是一对双胞胎。不同能力的管理人员的管理幅度有一定的差异，随着管理者自身品质的变化，其管理幅度也在发生变化。所以管理幅度并不是一成不变的。现代企业管理中，人们越来重视研究管理幅度的重要作用。 确定管理幅度应该因为不同的企业而有差别，不能一概而论。在制定管理幅度时需要充分考虑影响管理幅
度的因素，一般认为影响管理幅度的主要因素有：①工作类别。如果管理者的管理工作虽然较多但很类似或者相同，则管理幅度可以适当放宽。因为相同或者类似的工作处理起来相对比较简单，所以管理者可以将油箱的管理精力放在更多的下属身上。相反，若管理工作各不相同，这是管理幅度放宽会消耗管理者的大量精力，相应地管理幅度应该适当减小。②主管人员与其下属双方的能力。能力强则管理幅度可增大， 能力弱则管理幅度适当缩小。管理者能力的强弱需要以其先前的管理业绩作出判断。③组织沟通状况。下属人员相互沟通较易或采用有效的控制技术，对下属考核的制度较健全，则管理幅度可加大，相反若在该方面无确定把握，则适当减小管理幅度。④授权的程度。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理幅度。权责划分明确，也可增大管理幅度。在授权的情况下可以加大下属做事的积极性，管理者就可以在下属身上少花一些心思。⑤面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理幅度不宜过大。因为这样的问题涉及企业的长远发展，所以做事一定要慎重，为此管理幅度不宜过宽。 人们在长期的研究中，根据经验判断出合理的管理幅度的计算公式，这就是丘纳斯公式。法国管理顾问格拉丘纳斯在一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。该公式表示为：C=N[2N-1+(N-1)]。其中，C 表示关系数，N 表示下属人数。该理论区分了三种类型的上下级关系：直接的单一的关系、直接的多数关系和交叉关系。根据该公式可以知道，当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。按照这样的逻辑，上下级相互关系的数量和频数减少，就能相应一更大的速度减少管理宽度。管理幅度的合适宽度一般应为 4-6 人。这个数字知识一个经验数字，可以作为参考。
四、集权、分权与授权
很多管理学科都对权力问题有所论述。权力欲是人们的一种本性，有了权力就有了控制他人的机会， 并且也就为自己把握住了利益。“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是管理者影响别人的能力，这种具有影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权。专长权是指管理者具备某种专门知识或技能而产生影响能力进而拥有的权力；个人影响权是因管理者的个人品质、社会背景等因素而具备赢得别人的尊重与服务的能力而具有的权力；制度权是由管理在组织中的地位所决定的影响力而具备的权力。制度权与组织中的管理职位有关。制度权只赋予某个职位的管理人员向直接下属发布命令的权力。集权、分权与授权是三个紧密联系的概念。集权是指决策权在企业高层管理者中的一定程度的集中。分权则是指决策权在组织系统中较低层次的管理者中的一定程度的分散。集权意味着授权程度较小， 分权意味着授权程度较大，分权是以授权为前提的。在组织的发展中，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。绝对的集权意味着管理者没有下属，这是绝对的官僚主义管理风格。绝对的分权意味着管理者不具有任何权力，这是无政府主义的管理风格。这两种极端风格都是不可取的。组织的不同部门拥有权力范围不同会导致部门间、不同管理者间以及部门与下属间的关系不同。设计一个集权或分权的组织，需要解决的第一个问题是界定权力的含义。
一般的管理者都希望得到下属的尊重，但是没有了权力后，管理者的这种愿望就无从实现，所以组织 中具有集权的倾向。除了这方面的原因外还有多种因素促使组织倾向于集权：①组织发展历史。如果组织 在自身较小规模的基础上通过滚雪球的方式逐渐发展起来、发展过程中亦无其他组织的加入，那么集权倾 向可能更为明显。组织的高层管理者在组织成长过程中一直喜欢发号施令，在组织的成长过程中决策者对 决策权的使用可能成为习惯，管理者喜欢控制别人的感觉。一旦失去这些权力，主管便可能产生失去了对
“自己的组织”的控制的感觉。组织规模不断虽然在扩大，也非常需要适当下放一些权力，但最高主管或 最高管理层仍然愿意保留着不应集中的大部分权力。围在管理者身边的只有为数不多的表面上有权力但实 际上只是核心管理者的“跟班”的人。②政策统一与行政效率。高度集权就意味着能够保证高效率。集权 至少可以带来两个方面的好处：保证组织总体政策统一性；保证决策执行的速度。这两点也是管理者非常 看重的。失去了对权力的控制，接踵而来的可能就是效率被削弱。③领导者自身个性。管理者的个人品行 不同也会在集权多一点还是分权多一点方面有表现。权力是地位的象征，权力的运用可以证实其使用者在 组织中的地位。集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的先决条件。权力集中可以彰显领导者个人的 威严。
虽然权力欲是一种正常现象，并且因此造成了权力集中的倾向，但权力过分集中并不是好事，越来越
多的管理学者通过大量案例分析后，得出结论认为权力过分集中至少可以造成如下几方面的问题：①降低 决策质量。大规模的企业的高层领导与基层部门之间存在很大的行政距离，基层发生的问题经过层层请示 汇报后再作决策，会影响决策的及时性和准确性。②降低组织适应能力。组织规模越大，组织的内部联系 就会越加复杂。过度集权的组织，会使组织内各个部门失去自我适应和调整的能力，进而削弱组织应变能 力。为此组织的发展中应该适度分权，在集权多一点还是分权多一点的问题上需要考虑影响集权和分权的 多种因素：决策的代价过高应该考虑集权；若希望保持政策的一致性较强则可以加强集权；若组织规模较 大且考虑管理层次和管理部门多些则应该强化集权；若组织是靠自我积累方式成长起来的则应该强化集权；若管理者人数相对充足则可以适当分权；在一些不十分重要问题的决策上要适度分权；在组织的发展 规模已经较大时要适当分权；在组织的机构建制相对比较完善时要适当分权；领导者自身的管理哲学也会 在集权还是分权上有影响。
前面非常详细地论述了集权和分权问题，但是无论是集权还是分权，都与授权相联系。授权是分权的基础，授权是指管理者将份内的某些工作托付给下属（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。授权要以权责清晰为前提，对下放的权力进行必要的监督是非常正常的。授权的基本含义为： 分派任务、委任权力、明确任务。授权不是将职权放弃或让渡，在必要时可以将授出的职权收回而后重新授出。在授权过程中要坚持如下原则：重要原则是使下属能够有积极性；明确责任原则即明确授权的责任、 目标及权力的范围；适度原则即授给下属的权力刚好能使下属完成任务；不可越级授权即高层管理者不能把中层管理者的权力直接授予下级。
五、组织的变革与发展
（一）组织变革的原因
组织在发展过程中内外部环境会发生变化。组织需要根据变化了的环境条件对各种制度措施以及发展措施等进行变化调整，以便能够更好地适应变化了的环境条件。组织变革不是简单地“补漏洞”，而是针对组织发展战略而做出的前瞻性的系统规划。一般而言组织变革的外部原因主要包括：国家政策的变化； 经济发展形势的变化；科技发展有了新的突破；产品市场状况的变化等。所有这些方面的变动都会在不同侧面从外部影响组织的发展，从而要求组织做出相应的调整。组织变革的内部原因主要包括：组织发展目标的变化；管理团队的变化；组织成员的变化；组织发展方向的调整；组织规模的变化等。所有这些方面的变化都会影响到组织内部的微观环境，从而在一定程度上要求在组织内部做出微调，一起从内部做起为组织的发展创造较好的发展空间。
（二）组织变革的内容
组织由于所处的内外部条件发生了变化，需要在诸多方面做出调整，以便能够保障组织具有较高的发展效率。组织变革的内容从诸多方面看综合来看可以分为如下几个层面：人员层面、技术层面、结构层面、 员工士气层面。就人员层面看，组织为了提高竞争力，就需要不断更新组织的人力资源结构，以便在人员配备方面达到最佳状态。管理人员的工作态度、领导能力等诸多方面都可以都可以有更好的起色，在管理层保持较好的战斗力的同时，整个组织就具有较强的战斗力。就技术层面看，组织只有在同类企业中掌握先进的技术才能够以全新的产品以及较低的成本领先同行业，所以不断更新技术从而保持企业具有较强的竞争力就成为企业变革的重要内容之一。就结构层面看在企业的规模发生变化的时候只有组织结构也要做相应的变化才能够保证组织具有较高的效率。规模较小的企业可以采用直线制、职能制、直线职能制组织结构，但在组织规模发生较大的变化并且规模较大的时候就要考虑采用矩阵制、事业部制、母子公司制、总分公司制度等组织结构。在组织规模一定的情况下管理者还需要考虑管理幅度与管理层次之间的关系， 并且应该在扁平结构中更好地提高组织成员之间沟通的效率。就员工士气层面看，组织应该通过更加健康的、适宜于组织成员个人发展的氛围激发员工的创造热情，从而达到激发员工士气的效果。
（三）组织变革的征兆
需要进行组织变革的企业一般都会或多或少存在效率下降的问题。在组织出现了如下问题的时候就要进行组织变革了：①机构臃肿。组织规模庞大但各部门之间沟通并不顺畅，相互之间信息传递渠道缺乏， 组织内部严重出现人浮于事的情况，表面上看组织的人很多，但实际上真正做事的人并不多；②决策周期长。组织每决策一件事情的时候都要经历很长的周期。这说明在决策事情的过程中各部门之间存在由于争
权夺利而相互扯皮的事情。致使一件事情迟迟不能做出决定。较长的时间周期可能造成很多有利机会丧失。
③部门之间职责不清晰。组织在发展过程中部门越来越多，但部门之间的权责划分并不清楚。致使一些有利可图的事情大家争抢，而一些无利可图的事情无人问津。组织成员做事的时候出现“一窝蜂”现象。由于职责划分不清楚，导致互相扯皮的情况时有发生。④组织成员士气低下。组织存在的诸多问题导致的结果是“强者不强，弱者不弱”，组织成员都在想着“捍卫”个人利益的招数，没有人打算为组织的发展多出力。组织成员难以想象自己未来的职业生涯状况，每天都是“萎靡不振”，员工没有激情认真做事。⑤员工对组织的满意度较低。组织发展由于疾病缠身，员工不仅不满意工作环境，而且不满意工资待遇，对组织中的人际关系也不满意。在组织成员的眼中，别人都是在与自己争利。大家都会感觉到组织成员之间的关系是比较冷漠的，组织内部缺乏温暖。⑥组织缺乏创新力。管理者不思进取，坐在既有的功劳簿上悠哉悠哉。企业在较长时间内没有大的突破。管理者在组织中没有发挥核心作用，只是组织停滞在既有的规模上没有长进。长此以往组织就没有了向前奔的劲头。组织瓦全失去了具有创新力的“火车头”。⑦官僚作风和形式主义比较严重。管理者只顾按照自己的想法做事情，根本不考虑企业实际情况，整天坐在办公室中纸上谈兵。不走到普通员工中间去解决日常作业中已经存在的问题。管理者越来越倾向于官僚主义。 于是开始离心离德，组织不再具有凝聚力。⑧管理者目光短视。管理者只看到眼前的事情，根本没有长远考虑，即使企业已经处于潜在威胁中也不考虑。管理者将注意力全部集中在目前就会使得企业的发展思路过于狭窄，同时不会为将来发展中可能出现的问题进行预先估计，在企业已经面临相关问题的时候就会非常被动。
（四）组织变革的对策
在企业发展中出现了效率低下问题时不能坐以待毙，需要尽快做出抉择以便能够为组织的发展铺平道路。所以想出有针对性的解决措施是非常必要的。为了尽快解决如上问题，笔者认为可以从如下几个方面着手解决。①优化组织结构。合适的组织规模一定要选择合适的组织结构，当组织存在效率问题的时候首先要检查一下组织结构是否合理。如果确实是由于组织结构问题产生信息传输等并发问题的时候，就一定要认真调整组织结构，使得调整后的组织结构不存在权责重叠与冲突的问题。组织内部信息传输渠道得以畅通。②重建组织文化。组织文化对组织的发展具有非常重要的影响，员工士气、管理者的创新精神等都是建立在一定的组织文化基础上的。组织中出现员工士气低落，管理者的创新力不足、官僚作风严重、管理者目光短视等问题，说到底都是企业文化出了问题，所以一定要从组织制度建设角度入手重建组织文化， 从根本上解决组织发展中出现的问题。③严格考核和奖惩制度。组织发展过程呈现一潭死水的情况，就是由于没有的风险，组织中所有的成员包括管理者和普通成员都在养尊处优。改变这种局面的办法就是重建组织的的考核和奖惩制度。使得长期处于松懈状态的组织成员的精神重新紧绷起来，不但普通的组织成员而且管理者本身也有紧张感，从而使得组织的精神重新“抖搂”起来。④高层管理者对中低层管理者授权。 组织出现了“议而不决”的效率低下问题，除了机构臃肿和各部门之间勾心斗角的原因外，还有高层管理者对中下层管理者授权不充分的问题，授权不充分就会出现“事无巨细都要由高层管理者拍板”的问题， 不但高层管理者每日里忙得团团转，而且基层管理者做事的主动性也会大打折扣。这些问题通过高层管理者对基层管理者授权就可以迎刃而解。
故事：懂得放弃——将车钥匙交给医生
在一个风雨交加的夜晚，布莱克开着心爱的车子在马路上奔驰，车窗外的雨点击打在地上溅起高高的水泡。布莱克非常满意自己通过努力奋斗而得来的幸福生活，心里盘算着回家洗一个热水澡，吃着老妈给端上来的热汤面，这是一种多么美好的生活！但是美中不足的就是还没也有一个心上人与自己风雨同舟。 布莱克正在做着白日梦的时候，突然间布莱克看见车窗外有人向其招手示意停车，布莱克将车停下来一看有三个人在等车，但是由于大于瓢泼，公交车已经一个小时都没有来了。等车的三个人中有一个人是布莱克认识的，这个人是个医生。另外的两个人布莱克不认识，一个是生病准备去医院的老者，一个是年轻美貌的少女。三个人都用期盼的眼神看着布莱克。但是布莱克的车子已经盛满了东西，上面只还能够容下一个人。这让布莱克非常犯难。医生曾经救过自己的命，理应让医生搭车。但是老者正在等待医治，如果在等不到公交车就有可能出生命危险。同时美貌少女也是自己梦寐以求的。三个人到底应该选择谁上车确实是一个艰难的选择。布莱克这时觉得自己完全可以将车钥匙交给曾经救过自己性命的医生，让医生拉着那
位老人上医院先行救治，而自己留下来与美女一起等候公交车的到来，这样做应该是绝佳的选择。在布莱 克的这种选择下，艰难的选择迎刃而解。并且自己开始了与美貌女郎开始的恋爱的历程。
据说这个故事并不真实，很多人说这个故事是专家编出来用于对人进行心理测试的实验题。布莱克在 选择医生、老人和美女的过程中分别代表了布莱克有知恩图报、救死扶伤和英雄救美的思想倾向，在熊掌 和鱼不能兼得的情况下，布莱克确实面临着一道不容易给出答案的难题。但是布莱克在这种艰难的选择题 面前主动选择放弃自己的爱车，而自己心甘情愿地从车中下来承受瓢泼大雨，这样的选择使得布莱克的的 几个希望同时得带达到。无论这个故事是编出来的还是一道心理测试题，都无关紧要。最关键的是布莱克 在艰难的选择面前能够主动选择放弃，用全新的思路同时达到了三个目标。布莱克在选择放弃自己爱车的 同时，让其他人有了更多的选择。布莱克的选择是非常明智的，并且是非常具有创新的。对于布莱克而言 选择放弃应该说是一个艰难的选择，暂时让渡自己的爱车的使用权，对于任何人而言都是不情愿的。
选择放弃不仅是一种美德而且是一种智慧。在组织发展中管理者具有较组织中的其他成员更多的机会 得到荣誉和物质收益，这些东西对于任何人而言都是具有很大的诱惑力的，尤其是当这些东西的数量较大 的时候更是这样。但是当管理者对这些东西全部或者绝大多数据为己有的时候，组织的其他优秀成员就失 去了崭露头角的机会，管理者与被管理者之间的关系就会笼上一层薄雾，组织成员之间就会离心离德，所 有的组织成员就全部成为了管理者获得荣誉的贡献者，被管理者就会通过懈怠工作的方式减少自己的工作 成本：反正组织对自己是不公正的，索性就用懈怠工作的方式让其他成员较少对自己进行揩油的程度和机 会。当组织的成员对本职工作不愿意全力以赴的时候，组织的存在就名存实亡了。
管理者不懂得放弃就不懂得管理的本质。管理者利用独特的优势条件向组织成员“索取”更多，就意 味着放弃了更多的与自己的下属精诚合作的机会。管理者占有更多就意味着放弃组织成员与自己更多的合 作愿望，同时管理者也放弃了组织更多的发展机会和更好的成长力。相反如果管理者懂得放弃，就意味着 得到了更多的与组织成员合作的机会，组织成员就会觉得管理者非常认可自己的贡献，从而以管理者为核 心的团队得以构建。组织的成长力得以增强。管理者暂时的放弃换来的是组织高效率的发展，而在这样的 发展中组织中的所有成员都能够获得更多的回报，管理者作为组织中的一员也与其他成员一样得到必要的 回报。所有的组织成员都能够在组织的发展中享受到由于组织发展而带来的快乐，这正是组织成员所企盼 的。从这个角度说，管理者放弃的只是眼前的“小利益”，而得到是未来的“大利益”，并且这种大利益 是组织成员“利益均沾”基础上的“大利益”。在管理者放弃“小利益”的时候还在组织成员之中树立起 了“大德”的威信，在管理者的这种德行的影响下就会在组织中形成团结向上的组织氛围，组织成员之间 就会少一些由于利益纠葛而产生的勾心斗角。
故事中的布莱克的做法在一般人看来是一个艰难的选择，当然对于布莱克而言这个选择也是非常艰难的，但是布莱克最后做到了。布莱克通过思想斗争在取与舍之间做出了明智的选择。做出这样的选择是需要布莱克付出较大的勇气的。在强大的诱惑面前懂得放弃并且能够放弃，并不是任何一个人都能够做到的。 管理者只有能够战胜自我才能够做到放弃。管理者本身就是权力的代言，在取与舍之间进行选择，主动权全部掌握在自己手中。将手伸出去还是缩回来只是一念之差。这个一念之差就能够很好地折射出人格魅力。 在现实生活中管理者暂时放弃并不一定能够达到像故事中谈及的布莱克那样的水平，既能够让医生救助病人，也能够得到自己心目中的女神，这样的选择对于布莱克而言应该说是非常完美的。但是现实生活中管理者在做出选择后并不一定能够取得布莱克取得的这种效果。所以管理者在选择放弃之后不要急功近利。管理者应该以平常心态对待利益并在这种心态下能够处好与组织成员之间的关系。在勇于放弃自己的“小利益”的同时谋得组织的“大利益”的增长。
案例 1：“公正”制度蜕变为“分赃”的“障眼法”
案例简介
A 公司是一家历史悠久的国有企业，在国内享有很高的声誉，多年来汇聚了一批行业内的技术精英， 企业保持着迅猛发展势头，员工待遇很好，管理者在员工中的口碑也较高。但是，随着企业领导轮番更换， 在商业大潮的影响下，越来越大多的中层干部开始利用管理权在公司的各级奖励评选过程中寻找更多的机会谋求个人利益，部门管理者的行为越来越多地引起普通员工的不满，最近的几件事情成为了事情爆发的导火线。为了技术革新，公司今年又要组织技术攻关项目，评审结果与奖金挂钩，由员工填写科研总结报
告，公司组织专家对已经完成的项目成果进行评审，但评审结果出来后令人不解的是能够得奖的都是部门 领导，普通员工很难有崭露头角的机会，很多员工评价这样的评审会为“分赃会”。事情还不仅如此，一年一度的普通员工基本功大赛的结果也很令人费解，评审委员指导的年轻员工都能够有获奖的机会，而一 般地没有头衔但技术水平很高的技术能手指导的青年员工很少能够有得奖的机会，有的员工就抱怨说某某 领导指导的青年员工几乎全部得到了奖励，而其他员工实际做得比这些得奖的员工还要更好，却没有得到 奖励。很多年轻员工晓得其中的奥妙后，在寻找合作导师时都不再诉求技术能手，而是找具有官衔的行政 领导，这样做虽然年轻员工并不能提高任何技术，但得到物质实惠的可能性较大。具有行政官衔的管理层 由于被聘为评审专家从而使自己的弟子具有更多得奖机会，这些“行政巨头”成为年轻员工选作技术指导的“香饽饽”，而作为技术能手的第一线技术骨干反而倍受冷落。年轻员工被评为公司的技术骨干后就有机会被推荐评定省级奖励，将自己指导的“学生”更多地入围评获省级奖励后，作为评审专家的“行政巨 头”本人会由此得到更多荣誉和相应的物质报酬。这种状况严重损失了公司内技术骨干的工作积极性。员工普遍评论说这种评奖会其实就是“分赃会”，行政官员垄断了技术专家的话语权。本来评奖是为了激励先进和约束后进，但公司的这种发展局面并非预期的那样。A 公司的评奖过程以不合理的制度让管理权渔肉了员工收益，制度由于形同虚设而成为了瓜分收益的“障眼法”。
案例分析
案例中看似非常公正的评奖过程，实际上已经被权利垄断者偷梁换柱。掌握分配权并且参与分配的评 奖者不会将这样的获利机会让给局外人，于是看似“公正”的评奖过程实际上已经演变为“分赃”的“障 眼法”。
（一）评奖过程演变为“聚众分赃”
（二）行政权威混同为技术专家
（三）制度执行扭曲为人情周旋
（四）中流砥柱蜕化为中心蛀蚀
（五）管理错位铸成武大郎开店对策分析
（一）让普通员工掌握部分评选权
（二）区分岗位职能圈定真正专家
（三）行政高管适度控制中层干部
（四）分类分层设奖给员工留机会
（五）以外聘专家强化评奖客观性
案例 2：“将心比心”打造班组凝聚力
案例简介
某市的纺织厂以女性职工为主要成员，女职工在工厂中所占比例达到 93.8%，年龄层次涵盖从 18 岁到
42 岁等跨度比较大。最近两年来厂内的情况有了很大的好转，其中 R 班组在整个工厂内是有名的先进班组。这样一个秩序井然、制度合理的班组在两年前还以矿工现象多、中夜班缺勤多、职工退场多、生产任务完不成、产品质量上不去、人心涣散等问题著名，两年来在整个班组成员的共同努力下得到了诸如市级、 省级先进班集体、全国总工会授予的“五一劳动奖章”等荣誉。R 班组在两年时间内发生了如此大的变化， 与班组管理者采用的全新管理方式是分不开的。起初的时候，班组长并不了解班组成员各自的情况制定政策，总是从管理层面一刀切，这使得班组成员对班组的管理非常有看法。为了改变这种状况，班组管理中班委们做到对班里的每个职工的具体情况了如指掌，便于有的放矢地开展思想工作。为了做到这一点，班委们为每个职工建立了个人的动态档案，详细地记录了职工的出生日期、家庭住址、家庭人员、经济收入、 思想状况等。为了使得档案反映出的情况更加及时和准确，班委们着手建立职工信息反馈薄，先由班组长写上班组工作安排、生产计划，然后发到每个职工手中。这种方法可以将班组成员的意见及时反馈上来。不但班委的工作效率提高了而且班组成员感觉到更加“顺气”了。班里的小张是个业务骨干，但是最近一段时间以来总是座岗、睡岗，班组于是执行了班组内的严格规定，对小张本月的奖金予以扣除。小张虽然
并没有说什么，但从其面部表情看对班组的这种做法不以为然。为了弄清事情的来龙去脉，班委对小张进行了深度调查。班委们发现在小张的的信息薄上明确记载有小张的丈夫生病住院了，并且小孩也生病了。丈夫和孩子生病使得小张忙得不可开交。在了解了各种情况后班组认为对小张的处罚有些不合情理，为了补救曾经的做法，班组决定为小张放一段长假并且改变了原来的处罚决定，只对小张本月的奖金扣除半数。 对于班组的这种做法小张非常感动，并且坚定了以后继续努力工作的决心。除了小张这样的个案外，班里的小李也值得一提。小李是干部子女，凭借自己的优越条件在工作中经常无故旷工，并且还时常顶撞班组长，觉得任何一个岗位都对自己不太适合，进厂三年中就连续在多个车间的班组以及工种之间调换。小张在其他人的眼中就是个“刺头”。厂领导都对小张感到怵头，老师傅们也觉得这个年轻人无药可救，不愿意花费更多的精力在这样一个年轻人身上下功夫。小张的父母听说 R 班组是有名的好班组，用哀求的语气找到了班组领导并请求班组将小张留在班组中“锻炼”。R 班组的所有成员都对小张不感兴趣，大家一致的看法是“煤球怎么洗也是黑的”，并且担心这个“祸水”进入班组中之后会有损 R 先进班组的威名，不能“让老鼠屎坏了一锅好汤”。但是班组最后还是决定接受小李，并且对原有的班组成员说，一定要对小李进行帮助，让其成为 R 班组中一个与其他成员一样优秀的人。小张到班组中后，班组长就派技术过硬、作风过硬的老员工做小李的师傅，向小李传授技术，对小李进行无微不至的关怀。在众人的帮助下，小李开始发生了显著改变，不但能够全勤而且还能够超额完成生产任务，在其他成员的影响下小李成为了班组活动的积极分子。班组中每个成员的情况都有区别。小赵是一个非常喜欢动笔杆子的年轻人。但是小赵经常会恃才发牢骚，看到别的职工经常在不同的班组中调换工作，自己也就产生了调换工作的念头，并且还在其他班组成员面前发牢骚。班组认为这样的职工用好之后就可能成为班组的顶梁柱，但是如果用不好就很有可能成为班组发展的“害群之马”。班组为了鼓励小张，就充分利用其好动笔杆子的特长，责成其为班组的宣传骨干。利用其好动笔杆子的优势向厂办投稿宣传班组。并且为其在全厂范围内物色写稿子的机会。小张于是在全场的名气增加了。“英雄”有了用武之地，小赵不但不再说风凉话了而且对班组领导更加感谢了。
案例分析
（一）实行民主管理
（二）建立职工档案
（三）接纳问题职工
（四）发挥员工长处
（五）营造团队氛围案例启示
案例中的 R 班组在先前并不是非常突出的，但经过班组管理措施的改革使得班组在获得很多荣誉的同时使得每个成员都受益。R 班组中历经的很多事情是值得思考的。
（一）发挥团队的力量
（二）管理者用心做事
（三）民主见诸于微观
（四）为下属创造舞台
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