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中国经济管理大学《职业经理MBA》课堂：管理学-决策管理

决策管理

决策是管理的一项重要职能，此项职能是决定做不做和怎样的问题，这一步如果不能做好，管理者就会满盘皆输。决策就是企业为了实现既定目标而为使未来行动目标优化或至少达到某种满意程度，在两个或两个以上备选方案中选择一个最佳方案并组织实施的过程。就一般意义而言，决策应该包含以下几层含义：目标明确、方案选择、过程完整、行为超前、操作可行。人们对决策看重的原因在于决策对组织的发展具有很重要的作用：决策是企业管理工作成败的关键；好的决策才能够保证企业的各项职能顺利进行。按照决策的重复程度划分可以分为：程序化决策和非程序化决策。按决策的作用范围可以分为：战略决策、   战术决策和业务决策。按决策问题所处的条件可以分为：确定型决策、风险型决策、非确定型决策。决策应该包括以下几个基本步骤：调查问题、确定目标、拟定方案、方案评价、方案选择、方案实施、监督反馈。在管理学发展过程中，专家学者们发明了多种非常有效率的决策方法，这些方法包括了定性决策方法和定量决策方法两种类型。定量决策方法是利用数学模型对预测的事项进行决策方法，一般分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策等三类。

一、决策的概念

著名管理学者西蒙对决策理论的提出做出了重要贡献。西蒙认为，决策是管理的心脏。随后很多管理学者对决策的内涵不断进行完善和发展，使得决策的内涵不断丰富。一般而言，决策就是企业为了实现既定目标而为使未来行动目标优化或至少达到某种满意程度，在两个或两个以上备选方案中选择一个最佳方案并组织实施的过程。它包含以下几层含义：①目标明确：决策是围绕一定的目标进行的，决策就是为了实现这样的目标而进行的抉择。任何决策都要以实现组织总目标并使目标优化为出发点。决策者往往会面临多个选择，决策的原则就是花费尽量少的成本做最多的事情。所以决策的质量就会影响企业的未来发展状况。②方案选择：为了提高决策的质量，决策者需要综合各方面的情况将各种可能性尽可能全面地考虑进来，在此基础上可以设计多个备选方案，不同方案具有不同的优势，决策行为需要决策者在多种可能性之间进行抉择，所以决策的中心含义是“选择”，如果在决策中只有一种方案，这时的决策就成为了在做与不做之间进行的决定，这与原始意义上的决策的含义就相差甚远了。决策于是失去了应有的意义。③过程完整：一般来说包括决策前提出问题、搜集资料、预测未来、拟定方案、优选以及决策实施中的追踪反馈等在内的完整过程。其间如果缺失任何一个方面，都可能使得最终的决策失去科学性进而导致企业的未来收益受到损失。只有各个步骤都能够按部就班地完成，才能够保证决策的科学和合理。④行为超前：决策是根据现在对未来事情进行的抉择，要求决策者具有超前意识，能够凭借自身的经验、丰富的知识以及敏锐的观察力做出正确的选择。决策水平的高低是管理者全方位素质的展现，决策者要力求充分占有各种资源，做出最高质量的决策。决策者需要具有很好的判断力，并且能够较好地将可能出现的各种问题事先进行预料，并提前采取一些防患性措施。⑤操作可行：决策虽然是在不可知中进行赌博，但并不是盲目地赌博。管理者的决策应该距离成功并不遥远，并且基本上是确定的。管理者的目的是为了进行成功抉择，   于是要求决策者的决策操作可行。决策是科学判断而不是捕风捉影的判断。不能明知不可行而为之。决策不能好高骛远，需要在切实可行的基础上进行。可行指的是能解决预期的问题、具备执行方案的条件、能够达到预期的效果等。由以上分析可知，决策的过程是有一定的复杂性的，这是因为决策非常复杂，所以很多决策并不是能够轻易做出的。人们对决策看重的原因在于决策对组织的发展具有很重要的作用：决策是企业管理工作成败的关键；好的决策才能够保证企业的各项职能顺利进行。正是从各个角度而言，著名管理学家西蒙说过，管理的本质就是决策，决策贯穿管理过程的始终。决策质量直接影响到企业的发展未来。为了有很好的未来就需要从现在做起，做好任何一项决策。

二、决策中应该注意的问题

为了使得决策具有科学性和可操作性，在做出决策的过程中需要把握以下几点要求：①把握关键问题   的。在做决策的过程中需要考虑很多因素，但这些因素并不是同等重要的。往往某个关键因素决定着其他

的非关键因素，这时候如果能够很好地把握这些关键因素，在做决策的时候就能够达到事半功倍的效果。   不但能够使得决策的科学性得到提高，而且还会减少很多不必要的麻烦。②认准决策的目标。决策都是围绕一定的目标进行的。如果决策偏离了预定目标，决策就失去了意义。为了达到认准决策目标的目的，就需要决策者充分考虑各种因素，并力求掌握更多的信息。在决策过程中尽量发挥群策群力的作用。③从多个方案中进行抉择。决策应该是从多个备选方案中选择出一个最为合适的。选择方案的过程就是比较的过程。各个方案应该是不同的专家从各个方面考虑后得出的结论。在方案比较的过程中发现各方案的优势或者劣势，从所有方案中选择一个最为合适的方案。④决策者要承担一定风险。决策并不总是有百分百的把握达到预期的结果，所以任何决策都含有一定的风险。决策者就是要通过自己的综合实力将这种风险降到最低，但降低风险并不能够消除风险，决策者拥有决策的权力，也就应该承担决策的风险。决策者不应该因为预测中有风险而在决策过程中畏首畏尾，以致有可能耽误组织发展的良好机会。⑤组建咨询专家团。   决策虽然最终由核心管理者拍板，但决策需要由专家团完成。组成专家团的成员必须是来自各个岗位的一线管理者，这些人考虑同一个问题的时候思考的侧重点会有差异。这样就会将问题尽量考虑得比较全面。   避免遗漏本不应该遗漏的地方，以致在决策的后期出现一些不必要的问题。

三、决策需要坚持的原则

虽然在决策过程中会尽量考虑各种情况，以免出现一些不必要的问题，但是决策中还是不免会出现这样或者那样的问题。为此在决策过程中坚持一些必要的原则是非常必须的。总结长期以来的管理经验，可以概括出如下几条原则：①保证决策的系统性。决策不是断章取义，而是站在组织整体发展的角度进行的。   在决策过程中不能因为组织某一方面的决策形成对其他方面决策的障碍。组织本来就是一个整体，组织发展过程中每一个方面的情况都会影响到其他的方面。所以在做出任何一个微观决策的时候都要着眼于组织整体发展。②决策应该达到满意效果。“决策的结果相对满意”是决策的一个标准，决策是站在相对完善的信息基础上进行的，不可能占有所有信息。同时也不可能将所有的方案都试过之后才做出决策，所以决策的标准应该是“比较满意”而不是“最满意”。决策都是在一定的条件下进行的。在某个时间段或者某种环境条件下认为是比较满意的决策，在条件发生变化后就可能成为并非理想的决策。③决策结果应当可行。决策是站在实践角度而不是站在理论角度谈的。决策的结果应该是可行的。如果决策的结果虽然现在不可行而在未来某个时间是可行的，这也不能算作是合理的决策。决策的结果是着眼于企业现在的状况的，   是为了解决现在的问题并着眼于未来发展的。决策结果的可行性是指企业目前的发展状况而言的。④适时反馈决策结果。决策一旦定下来就要在组织内部各部门间、各成员间进行广泛宣传。组织的成员实际上对决策结果也是非常期待的。好的决策结果对于所有的群体成员而言无形中是一种激励。成员可以将决策结果与自身的奋斗方向很好地结合在一起，从而将组织的发展方向作为自己奋斗的动力。这样就会将组织行为与员工的个人行为紧密结合在一起。⑤占有充分信息的基础上进行决策。决策虽然不能够占有全部信息，   但应该尽量占有相对较多的信息，为此决策者应该通过各种渠道收集相关信息，力争使得占有的信息尽量全面。只有建立在占有充分信息基础上的决策才是相对科学的决策。在搜集信息的过程中应该尽量撇开决策者自身的主观因素影响，避免由于主观倾向造成一些信息在统计时疏漏。

故事：刚愎自用——曲突徙薪的思考

曲突徒新的故事很多人都听说过，讲的是一位客人到朋友家中做客，看见朋友家中做饭用的灶台的烟囱是直的，并且在灶台的旁边堆积了很多的干柴，于是对朋友建议说，赶紧将这些干柴移走，并且将烟囱改曲，否则可能会引起大火进而给家中造成不必要的损失。但是朋友并没有太理会这位客人的意见。柴照样在一旁灶台的一旁堆放着，朋友认为柴草这样堆放非常方便，做饭的时候柴不够用了就可以随时拿取。但是不久后不幸的事情发生了。朋友家中果然酿成大火。看见大火后街坊四邻赶紧到朋友家中救活，经过紧张的忙碌大火终于被扑灭。但是朋友家中的财产也损失大半。朋友非常后悔当时没有听那位客人的劝告。   为了表示众邻居给自家救火的感谢开始杀猪宰羊款待乡邻。但是在宴请的宾朋当中并没有发现当初给自己提“曲突徒新”建议的客人，经过乡邻的提醒朋友才将当初的那位客人请到现场表示感谢。并且当面向客人表达了自己非常后悔当初没有采纳客人的良好意见。

故事中的朋友如果当初采纳了客人的建议，家中的大火就完全可以避免。但是朋友并没有采纳客人的

建议而是一意孤行，并且图方便而将柴草继续堆放在灶台的旁边，朋友的决策是造成失火的重要原因。故事中的客人所提出的建议是非常中肯的，但是朋友并没有采纳客人的建议。在整个故事中客人有几个决策：   第一个是决定不采纳客人的建议；第二个决策是失火后召集乡邻扑火；第三个决策是没有请提出良好建议的客人参加宴会；第四个决策是在乡邻提醒朋友后决定让客人参加宴会；第五个决策是在知晓过错后决定以后进行改正。但是所有这些决策并没有与时间很好地对称起来，有的应该是当机立断的决策，但是在“享受”了损失之后才做出正确决策但为时已晚（如曲突徒新）。有的是在事前就应该做出正确的决策，但在事后经过别人点播之后才对自己曾经的决策进行了纠正（如经过颠点播后才知道请客人吃饭）。有的决策是正确的，但这样的决策实际上是在证明自己的错误（如大火扑灭后请大家吃饭）。

著名管理学家西蒙说过，管理就是决策，决策贯穿管理的全过程。故事中的“朋友”在不长的时间内连续做出了自己认为是正确的决策，但是这些决策有些是合理的但有些并不是合理的。在对一个组织进行管理的过程中，正确的决策能够将组织带向正确的发展方向，错误的决策往往会给组织的发展造成不必要的损失。“朋友”不采纳客人的建议而继续保持原来烟囱的样子，同时也不改变柴草的放置位置，最后终于酿成了大火。这说明“朋友”最初的决策是错误的。在组织的发展中，管理者经常要面临决策，但是管理者介于自身的知识水平以及思考方式的影响等，考虑问题总是有欠周全的地方，这是充分思考他人对自己的提醒就非常重要。兼听则明，偏信则暗。组织中其他成员对管理者的提醒优势是非常重要的，组织中某些地位卑微的成员很多时候就扮演着“客人”的角色。就像故事中的“客人”对“朋友”的建议一样。   他人的建议虽然是非常中肯的，但管理者（当事人）有时并不一定能够听到心中去。故事中的“朋友”就扮演了闭目塞听的管理者的角色。在自己已经做出了错误的决策的时候还全然不知，这时候实际上已经埋下了不安全的种子。

决策决定了组织的命运，管理者在组织的决策中扮演了非常重要的决策，这就需要管理者尽量掌握比   较全面的信息做出正确的决策。就一般意义而言，决策就是在掌握尽量充分信息的基础上，通过对各种主   客观情况的估计而对事物的发展方向做出估量的基础上而做出的决定组织未来发展方向的决断。这个决策   虽然有核心管理者做出，但应该是组织中所有成员集体意志的反映。只有在尽量听取各方面意见基础上做   出的决策才能更加接近客观情况。决策实际上也体现了预防的含义，合理的决策本身就对错误的预防。管   理者虽然在极力做好这方面的事情，但由于事物总是处于变化过程中，捕捉信息的渠道和方式更加多元化   才能够将决策做到更加完美。

在组织成员帮助管理者做出了正确的决策的时候，管理者应该以恰当的方式对其表示感谢才可以，这是符合人之常情的。故事中的“朋友”在宴请乡邻对其帮助自己扑灭大火表示感谢的时候，居然忘记了当初给自己提供良好建议的人。在邻人的提醒下才将这个被忘却了的恩人请到了宴席上。虽然客人当初的好建议没有被“朋友”采纳，但客人的建议的价值是存在的。组织中类似“客人”的成员对管理者提出的建议是应该在管理者的“情感档案薄”上备案的，管理者一定要始终记住“客人”对自己进而对组织的贡献。

“客人”对管理者进言献策后能够得到公正的回报，对组织中的其他成员就会产生示范效应。否则当某个   提出合理化建议的人受到冷落后，其他的人也就会因此而保持缄默，管理者于是在组织中就没有了真正的

“朋友”。懂得感恩也是管理者需要具备的一个基本素质。管理者对“客人”的感谢就意味着所有组织成员对“客人”的感谢。管理者不仅具有“力排众议”的专断而且还需要有“集思广益”的民主。只有这样，   管理者才能够让组织中的优秀成员愿意张开自己的嘴巴向管理者讲出自己的真心话，从而能够真心地与管理者共同建设自己的“家园”。

案例 1：M 公司为提高培训效果出狠招

案例简介

M 公司是从事产品销售的商业企业，多年来在行业内享有很高的信誉，不过老总 A 总是觉得在培训员工方面还是存在一些问题，M 公司的其他公司领导也有同感，于是公司在全企业内部进行了一次调查，调查结果发现公司在培训员工中主要存在以下一些问题：培训内容与员工实际工作没有太大关系；培训时间与员工上班时间相冲突；外聘专家理论性太强很多内容甚至一些词汇让员工有“丈二和尚—摸不着头脑”   的感觉；每次培训后没有进行很好的培训评估致使员工在接受培训的过程中没有压力感；培训的大多是年龄较大者使得年轻人倍受冷落。由于在培训过程中没有进行严格的管理，致使学员的积极性不高，公司在

培训中投入了大量的费用但没有达到预期的效果。为了改善培训效果并强化公司形象，公司打算在培训问题上出狠招。经过征求培训专家和公司内其他领导的意见，为了做好培训工作公司制定了以下几条措施：

①M 公司决不让未经培训的人到销售第一线去，因为销售人员的所说所做等对公司形象和信用有很大影响，公司此举的目的在于将培训与员工的绩效考核结合起来。②学员需要脱产培训比较长的时期，采用现   场实习和课堂讲授相结合的教学方法进行。③培训内容包括学员素养、价值观念、信念原则、生产过程中   的基本知识等内容，要求学员在实际工作中体会所学内容。④学员初期学习经营方针、后期学习营销方法   培训内容分步进行。⑤加大学员的作业量，通过加大压力并辅以严格的考核措施强化员工学习。⑥“模拟   销售角色教学”成为培训的核心部分，要求对产品的特点、性能以及可能带来的效益进行清楚说明，学员   们要学习问和听的技巧。在以上措施的基础上要求学员相互间非常尖锐地提毛病，直到对方无法接受时为   止。公司在培训企业的后备人才方面通过施猛药，使得员工们感到公司确实要在培训方面动真格了，说不   定要以培训成绩作为以后晋升职称和评定工资等级的依据。在新的培训制度约束下学员不仅感觉到培训内   容、培训方法等更加贴近员工实际，更重要的是员工觉得培训后能够切实使能力在各方面有很大提高，并对改善自身的未来收益状况方面有帮助。学员的学习由原来的“要我学”变为了“我要学”，学员尤其感觉到相互提毛病环节使自己提高很快，学员普遍将培训作为增加自身竞争力的契机，没有任何人想放弃这   样的学习机会。公司对新的培训制度所取得的成效感到非常满意，并且还要继续改善培训措施，下一步就   要将培训与企业文化相结合并在打造企业形象方面下功夫。

问题分析

（一）培训内容不能与员工发展相结合

（二）培训对象的年龄结构设计不合理

（三）培训结束后未进行严格的评估

（四）培训师讲授内容过于理论化

（五）培训时间的选择不够妥当对策分析

（一）将培训与绩效考核挂钩

（二）现场实习与课堂讲授相结合

（三）培训内容应尽量多角化

（四）通过完成作业的方式强化实践

（五）“模拟销售角色”法使得培训过程工程化

案例 2：A 薪酬制度改革酿成的心病

案例简介

A 公司在发展初期非常注重管理规范并在调动员工工作积极性方面做文章。多年来形成了比较完善的薪酬管理制度。随着公司规模扩大员工数量也在增加。公司领导原本以为在既有的实践证明非常有效的管理制度下，公司规模发展后业务量和公司绩效自然会不断上升。但令公司没有想到的是：伴随着公司业务量的增长，客户投诉数量也在增加。原因在于：优秀员工失去了原有工作热情，技术骨干由于感觉到薪酬水平长期低于市场水平而离职。由于员工流失和员工工作缺乏主动性，使得公司的经营出现困难。公司的总经理认识到事态的严重性。在公司领导的集体决策下率先改革了研发人员的工资发放机制。面对工资水平的改善，员工工作热情又被调动了起来，但这种状况并没有持续很长时间，员工的工作态度又退回到了老样子。深入调查后发现，该公司研发人员的待遇采取基本工资加奖金方式。传统经济下虽然基本工资普遍偏低，但奖金数额由于不大，所以不同部门、不同岗位的收入差别并不大。但是工资制度改革的思想是，   奖金发放与技术研发相结合，研发人员可按照研发产品在市场的销售额的一定比例提成，部分研发人员薪水马上有所提高，但是新问题也马上产生了：研发人员为了争得较多薪水，只对自己开发出来的产品负责，   对自己产品之外的事情不感兴趣，研发部门形成单兵作战局面。为了在竞争中保持有利地位，老员工不愿意与年轻员工共享经验，致使年轻员工进步很慢。公司为了谋发展，需开发较有难度产品，但因员工大多目光短视，致使难度大的产品无人开发。这种不健康发展状况不但导致员工间的收入差距加大而且使优秀

员工纷纷离开。因老员工不愿共享其工作经验，导致新员工需自己重新摸索，不但浪费了大量时间而且使公司重复投入大量实验材料。公司除了实行奖励政策外，本来还想实行一些惩罚措施，即对研发产品不适应市场的研发人员给予一定的惩罚。政策还未出台就引发的广大员工的争议。大家普遍认为，开发产品的计划是上级制定的，产品遇到了市场风险不能由研发者承担。步履维艰的管理措施使公司领导陷入了困惑。

案例分析

1.薪酬制度改革只瞻前不顾后

2.“小算盘”瓦解公司发展潜力

3.分配不公导致和而不某

4.薪酬制度省略了时间因素

5.“公鸡下蛋”“母鸡打鸣” 对策分析

案例中存在的问题很明显，所以必须寻找办法使得公司做到“薪”平“企”和。制定相对完善的薪酬   制度，并逐渐改善公司文化，让公司员工在健康的文化氛围中不但为公司的发展贡献力量，同时也实现自   己的人生目标，达到公司与个人目标双赢。

（一）“基本工资+团队工资+公司奖励”的薪酬制度

（二）设计适度惩罚公司领导的管理制度

（三）弹性制度与刚性薪酬制度相结合

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