中国经济管理大学《职业经理MBA》课堂：管理学-计划管理
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中国经济管理大学《职业经理MBA》课堂：管理学-计划管理
计划管理
管理过程是通过管理职能完成的，管理具有计划、组织、指挥、控制、协调、激励、领导等多项职能。 虽然不同学者在看待这一问题时有不同的见解，但基本思想还是一致的。计划是管理的最基本的职能也是首要职能。“凡事预则立不预则废”这句话充分说明了计划的重要性。没有周密计划的企业是不能得到长远发展的。计划实际上就是对企业的未来做出的精心安排。计划工作的特征包括八个方面：目的性、首要性、普遍性、效率性、创新性、协调性、预测性、控制性。由于着眼点不同计划的分类依据也是不同的， 根据计划的广度不同可以分为战略计划和作业计划；根据计划的时间跨度不同可以分为短期计划、中期计划、长期计划等；根据任务的明确程度可以划分为指导性计划和具体计划等。哈罗德﹒孔茨和海因﹒韦里克将计划从低到高分成如下几个层次：预算→规划→规则→程序→政策→战略→目标→使命。只有计划科学，组织才能够长远发展。为了使得计划具有足够的科学性，制定计划就需要遵循严格的程序。在制定计划的过程中不同层次的管理者以及从不同角度考虑的员工都尽量参与进来，只有这样才能够保证计划尽量完善。
一、计划的概念和制定计划的原则
（一）计划的内涵
“凡事预则立不预则废”这句话充分说明了计划的重要性。在做任何事情之前首先要进行周密计划， 否则就可能出现意想不到的结果。计划就是在做事情之前做出精心安排。不同的人在理解计划概念的时候由于侧重点不同，会给出不同的解释：从时间顺序方面看，计划是管理的首要职能，没有计划的管理就会一盘散沙；从计划的产生基础看计划是在充分调查和研究的基础上产生的；从对未来的影响来看，计划是对未来事情做出的安排，立足现在着眼于未来；从各部门之间的关系看，计划具有很好的协调作用，计划是在充分协调各部门之间的关系的基础上产生的。从各种解释看，计划在管理的多种职能中是最重要的， 其他的各项职能只有建立在计划职能基础上才能够发挥很好的作用。计划是管理的最基本的职能也是首要职能，主要职责是确定任务和目标。计划工作可以认为是管理者确定目标、预测未来以及制定实现这些目标的行动方案的过程。通俗地讲计划工作就是预先确定要做什么、如何做、何时做、何处做和由谁做的一种工作程序。在制定计划的过程中一定要加入时间因素，在考虑时间因素的时候就可以将计划的概念从动态和静态两个层次进行理解。动态层面的计划，是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 这是从一个时间长过程角度考虑问题的方法。静态层面的计划，是把人的完成计划的行为进行文字表述的过程。这是从一个横断面考虑问题的方法。计划工作的核心任务是要回答 5W1H：第一个 W 代表 what 即做什么，涉及计划的目标和内容；第二个 W 代表 why 即为什么做，涉及计划的原因；第三个 W 代表 who 即谁去做，涉及计划的人员；第四个 W 代表 where 即在何地做，涉及计划的地点；第五个 W 代表 when 即何时做，涉及计划的时间；H 代表 how 即怎样做，代表计划的方式、手段。
（二）制定计划的原则
制定一个完善的计划至少需要坚持八个方面的原则：锁定目标、第一重要、普遍存在、注重效率、开 拓创新、相互协调、着眼未来、及时控制。①锁定目标：计划失去了明确的目标就没有了意义，任何组织 或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标。虽然在计划工作开始之前，这种目标还并不十分具体，计 划就是开始于这个不具体的目标并最终要完成这个目标。②第一重要：在所有的职能中计划被排在了第一 位。计划是管理的首要职能所以计划工作在所有职能中处于首要地位。“凡是预则立不预则废”就是说的计划的重要性。如果没有计划，随后的工作将会杂乱无章，从这个角度讲计划职能具有统领其他职能的重 要作用。群体成员完成任务就需要付出更大的代价甚至最终不能完成任务。③普遍存在：企业内存在不同 层级的管理者，但任何管理者或多或少都有某些制定计划的权力和责任，每个层级的管理者在完成相应的 任务时都需要制定本层级相应的计划，以保证任务的顺利实施。④注重效率：计划需要以效率为前提，计 划的责任在于保证最终目标的高效率实现，要保证从众多备选方案中选择最优的方案。计划通过优化资源 的配置保证组织目标的实现。⑤开拓创新：制定计划不能因循守旧。计划需要针对企业不断变化的内外部
环境做出相应变化，计划工作必须时刻警醒企业发展中可能出现的新问题和新变化、新机会，所以计划的 制定过程就是创造过程，计划本身具有创新性。⑥相互协调。计划需要在协调各方面关系的基础上才能做 到科学和合理，在制定计划的过程中各个部门之间由于利益以及其他方面的原因会存在这样或者那样的矛 盾，所以在制定计划的过程中需要协调好存在矛盾的各方面之间的关系，只有这样才能够使得各方面的关 系理顺。所以制定计划的过程本身就是关系协调的过程。没有协调好各方面之间关系，计划是有名无实的 计划。⑦着眼未来。计划是站在目前的立场上看未来，而未来的情况是不可知的。但是根据事情的发展规 律，在很大程度上是可以推断未来的情况的。所以制定计划的过程就是立足现在推断未来的过程。从这个 角度看计划具有预测性。管理者就是要充分利用好各种条件达到预测目标。⑧及时控制。计划是根据组织 发展的条件对未来的发展轨迹进行设计的行为，为了实现预期目标就需要对组织的发展轨迹进行很好地把 握。周密的计划能够防止组织发展中可能出现的各种问题。对可能出现的或者已经出现的问题进行及时把 握，防止出现大问题，所以从这个角度而言，计划具有控制性。
二、计划的层次
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计划是组织根据发展目标对未来做出的发展设计，计划包括组织将来行动的目标和方式，所以计划与未来有关。哈罗德﹒孔茨和海因﹒韦里克将计划从低到高分成如下几个层次1：预算→规划→规则→程序→ 政策→战略→目标→使命。①组织使命。任何企业都必须有其发展的目标和宗旨，宗旨是指社会对组织或企业最基本的要求，是一个组织需要达到的最根本的目标，回答了组织应该做什么和怎样做事情的问题。使命是组织存在的最高目标，即组织存在的目标价值是什么，在这样的价值目标下企业应该为社会提供的产品或者服务就成为企业使命的具体化。不同企业的使命是有差别的。电力企业要为消费者提供稳定持续的电流，交通部门需要为消费者提供安全便捷的交通，餐饮部门需要为消费者提供安全合理的食品。②目标宗旨。目标是在宗旨指导下，组织或企业在一定时期要达到的具体成果，组织的宗旨的实现是在各个具体目标逐渐实现的过程中趋近的。随着企业发展的内部和外部环境的变化，具体目标会发生变化，所以目标是追求的结果是动态的。目标是将企业使命的具体化，使命相对于目标而言显得更加抽象，是着眼于战略层面进行的长远考虑，目标则非常具体，无论是远期目标还是近期目标都要具体化和精确化，这样才便于管理者操作。③发展战略。根据组织的环境条件及其变化方向所确定的组织行动和资源配置方案，是组织为实现目标而采取的总体纲要。战略一词来源于军事用语，目的在于作战双方战局做出全局性思考以便使得战势向有利于自己的方面发展。战略是管理者为组织的发展规定的长期内的发展方向，为组织在未来较长时间内规定了一个大致的蓝图。在这样的蓝图框架下，组织在发展中的每一小步都要在这个蓝图内行为自己，每一个分目标都是对总目标的趋近。组织发展战略设计会使得组织发展具有强大的竞争攻势，从而在资源整合、资源配置、用人育人等方面具有长远打算。④实施政策。政策是在组织进行计划和决策时进行各种沟通活动的一般规定，其间对组织或企业在处理问题时做出了一些具体的明文规定，通过这些规定指明了组织的活动方向与范围，具体而言就是指组织鼓励做什么、限制做什么、反对做什么，制定政策的过程中需要保持完整性和持续性。政策是组织在做事情的过程中的具体规定，政策较战略更加清晰和具体。政策是组织发展思路的进一步具体化。组织的发展政策在一定时间内是相对稳定的，这样可以使得组织成员对组织的发展思路具有稳定的预期。政策必须相对透明，以便保证组织发展环境的公平性。政策是组织成员为组织的发展做贡献的环境。只有该环境相对合理组织成员才能够全身心地投入到自己的工作中。⑤组织程序。程序规定了处理那些重复发生的例行问题的标准方法，实际上就是一种办事的顺序或手续，程序详细列出了完成某种活动的相对确定的方式，这样做能够提高组织活动的效率与质量。程序是一种工作步骤，也是一种制度。组织成员在做任何事情的时候都会按照预先设定好的步骤按部就班地做，这样不但会显得组织有秩序，而且每个组织成员都要承担相应的任务，每个成员在组织中都会有成就感。在严格程序下组织各个部门之间以及各个成员之间可以相互监督，程序本身就具有控制的功能。⑥具体规则。 规则规定了在具体问题上允许或者不允许采取的某种硬性规定。规则与政策的区别在于前者具有自由处置权而后者则没有。规则与程序的区别在于前者不规定时间顺序而后者则强调这一点。规则实际上也是一种计划，只不过是一种简单的计划而已。规则是一种简单的计划，是对组织成员所作出的某些方面的具体规定，更加微观和细致，明确规定组织成员什么可以做和什么不可以做。⑦未来规划。规划是一种综合计划，
1 哈罗德﹒孔茨和海因﹒韦里克著. 郝国华 译. 管理学. 北京: 经济科学出版社. 1996
是为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合 性计划。组织为了完成一系列的任务必须对组织内部各个层面进行总体协调，这种系统地思考问题并采取 行动的方法即规划。规划是一种综合性计划，是对组织发展未来在目标、程序、政策等各个方面作出的综 合性的战略设计，就时间层面看具有长远性，相对于规则而言规划就显得并不那么具体，而且很多时候并 非着眼于当前。⑧数量预算。预算是用数字方式表示出来的预期结果的报表。从这个角度讲，预算就是数 字化的规划。预算有各种类型，包括现金预算、费用预算等等。预算是一种数字化的计划，该层面的计划 可以帮助企业的管理者详细地了解资金流，并可以准确地把握企业所处的环境，以便为企业的发展做出正 确的决策。从一定程度上讲，预算就是控制。管理者在充分了解信息的基础上把握企业的发展方向，为企 业发展做出科学的决策。
故事：从我做起——总裁率先降薪计划
史密斯先生是一家大公司的老板，在其领导下公司发展得非常顺利。回想起当时创业的情形真是不堪回首。在几年前，史密斯为了扭转公司不利的发展状况，带头将自己的薪水从年薪 100 万元降到了 1 万元。这个巨大的差距让所有的员工感受到了史密斯先生的牺牲精神，并且这种牺牲精神让很多员工感动得流泪。史密斯的这种牺牲精神在所有的员工中间树立了榜样，在史密斯的带动下公司不但拥有了公司发展需要的起步资金，而且所有员工在公而忘私精神的支配下达成了高度的团结。事情过去很多年，回想起这一段非常痛苦的经历，史密斯非常感慨：在公司处于困境的时候，老板一定要能够挺住，老板的精神就是企业的精神，只有老板身先士卒才能够让下属感觉到充分的自信和保障，也才能够坚定信心追随老板度过难关，史密斯认为：我在这期间只是做了一点我力所能及的事情，单纯依靠我的力量是不够的，我只是起到了一个带头的作用，让所有的员工以我为目标做我希望大家能够一起做的事情。有人在问史密斯为什么能够将自己的薪水降到这样低的时候，斯密斯说：因为这样才能够显示我的诚意，我的诚意就是公司的诚意， 最能够显示一个人本质的地方就是看看这个人在利益诱惑面前能否拿得起又放得下，在公司面临危难的时候不是考虑拿得起的问题而是考虑放得下的问题，我能够在巨大的利益面前做到放得下，我的下属就会相信我并且看到我做事情的诚心，所有的成员就会效仿我，因为他们相信只要公司发展好了，公司一定不会亏待他们的。
史密斯说得非常对。在降薪过程中一点也没有吝惜自己的得失，并且通过这种诚心真正能够带动自己 的属下效仿自己，属下的行为确实如史密斯所愿，而正是在这样一位富有远见卓识的管理者的领导下，公 司的业绩逐渐变好。在这中间，史密斯的行为对组织的成员具有非常重要的影响作用。史密斯的魄力在于 用于放弃，这种放弃意味着更多的所得，史密斯对成员的影响并不在于放弃的经济收入，而在于透过巨额 经济收入的放弃让他人感觉到的必胜信心。
如果是单纯的放弃而没有能力将所放弃的再拿回来，这就表示了管理者的无能。史密斯放弃的最多， 这样巨额的财富都敢于放弃就说明史密斯将其收回来的信心，相比之下，普通员工的小财富当然也一定能够在史密斯的带领下收回来。暂时的放弃财富只是表示了总裁的一种信念，通过这种信念感染其他的所有成员，让所有的成员在这样的氛围下努力做自己应该做的事情，并尽全力高质量地做好自己的本职工作， 整个组织中的所有成员要相互紧密地配合完成各项工作。在这样的团队士气基础上所形成的企业竞争力是任何竞争对手所不能匹敌的。
史密斯这样做的关键是在企业内部形成了一面旗帜，在这种以诚信为基础的旗帜下，所有的员工对史 密斯坚信不移，这是史密斯所希望达到的结果。因为史密斯知道，在一个组织中只有成员之间有诚信，并 且能够在核心领导的指引下向一个共同的目标前进，组织的发展才会有希望。为了做到这样一点，管理者 需要首先以身作则，只在口头上说得非常好听而实际行动上不能很好地做起来的管理者，是不能得到组织 成员的信任的。
企业管理实践中，有些管理者文字功夫非常好，说话抑扬顿挫、理直气壮，但是在关系到实质性问题的时候就顾左右而言他。在最初的时候组织成员也会被管理者的语言所打动，但随着时间的推移当组织成员发现管理者是“侃大山”型的管理者的时候，就会产生“上有政策、下有对策”，不会用实际行动对管理者的命令进行呼应，或者不主动去做或者不用全心去做。组织的这种发展状况其实已经失去了凝聚力。 管理者由于失去了对组织成员的凝聚力而成为形式上的管理者。管理者可以通过多种方式树立其在组织成
员中的威信：令出即行；以身作则；牺牲个人利益；关心他人生活；让成员有展示自己的机会；公平地对 待所有的员工而无任何偏袒。总裁降薪在所有的这些措施中应该是效果最好的。当然组织中有的成员会对 总裁的这种做法不以为然。
因为总裁降薪以前的收入非常高，降薪甚至无薪都不会对其生活产生影响。而对于组织内的普通成员而言就有些不同了，这些普通成员一直以来收入并非很高，如果追随总裁降薪自己也会主动降薪，由于先前并没有很厚的积蓄，追随总裁降薪会在很大程度上影响自己的生活，这些人对降薪而言是有抵触情绪的。 所以总裁降薪的主要影响对象是公司管理层，而不应该对普通成员进行硬性规定。毕竟组织中的不同成员对降薪的承受能力是有差异的。总裁降薪本来是好事，但是由于总裁属下的操作不合理很可能会适得其反。 企业管理中往往会发生这种适得其反的事情。如果组织的管理者有任何举动，其下的“跟屁虫”马上就会将总裁的个人行为演变为组织内部所有人的行为，通过行政命令的方式责令所有人执行。
其实总裁的初衷也许并非这样，只是想通过改变自己而对其他人产生潜移默化的影响而已，并不需要 整个组织内部成员整齐划一。“整齐划一”后就会使得有能力和无能力的成员都要“言听计从”，无能力“享 受”这种整齐划一的成员自然就会有怨言。所以我国的企业管理者往往都会谨小慎微以避免将自己的个人 行为演变为组织行为，以致为组织带来不必要的损失。组织管理者的这种“严谨”实际上就演变为了“拘谨”，组织的发展效率以及团队士气就受到了严重的影响。
案例 1：迪斯尼的员工培训计划
案例简介
迪斯尼乐园的生意非常火爆，这得益于其独到的员工培训。迪斯尼的管理层认为，人们到迪斯尼乐园 中游玩时游客频繁碰到的不是经理也不是门票的售卖员而是清洁工。所以迪斯尼对清洁工的培训非常讲究，因为游客从清洁工的身上就可以看到迪斯尼的影子，清洁工的工作看起来无关紧要但实际上可以与迪 斯尼的企业形象紧密联系在一起。迪斯尼在培训员工的时候从扫地开始，而且光是这一项培训就要持续大 概三天时间。对这些清洁员的培训主要包括如下几方面的内容：①学习扫地。迪斯尼要求学会用三种扫把 分别用于扫地、刮纸屑和掸灰尘等。学会在扫树叶的时候不让树叶飘起来，学会在刮纸屑的时候让纸屑全 部得以打扫，学会在掸灰尘的时候不让灰尘重新飞扬到空中。迪斯尼对这件事要求得非常细致，为了不影 响游客在园内旅游，规定在游乐园开门、关门以及中午吃饭时都不能打扫卫生，还规定距离客人十五米以 内的情况下不能扫地。迪斯尼的这些规定不但是对清洁员的严格要求而且是对游客的负责，这为迪斯尼赢 得了很好的声誉。②学习照相。迪斯尼要求每位清洁员都要学会照相。各种不同品牌的世界上最先进的照 相机摆在清洁工面前，清洁工要学会熟练地操作这些照相机。清洁工学习照相技巧的原因是：在游乐园中 游客会不时地找人为其照相，而在所有的人中间清洁工是最经常碰见也是最让人容易信赖的人，如果清洁 工不会照相，而在游客请求其照相的时候就会非常尴尬。游客看到清洁工能够熟练地操作顶级的照相机的 时候丝毫没有感到惊讶，而这无疑会提高消费者对迪斯尼员工的整体形象的认识。③学包尿布。在游乐园 中经常会发现游客让清洁员工帮忙照看小孩的事情，而每当这个时候清洁员都会欣然同意，并且非常熟练 地为游客担负起暂时照看小孩的任务。为了让每一位员工都能够掌握照看小孩子的技巧，迪斯尼特别推出 为包尿布的培训。员工不仅要学会抱小孩的正确姿势，还要会给小孩换尿布。这不仅能够体现迪斯尼对游 客无微不至的照顾，而且能够从最基本的层面提升迪斯尼的企业形象。④学认方向。在清洁员工作的过程 中，会经常遇到游客问行路方向的问题，这时员工不能用东南西北等字眼对游客进行讲解，因为游客到这 个新环境中并不明白东南西北。这时员工就需要用“左前方约 150 米，第三号景点东便是”等类似的语言为游客指明方向。游客按照员工这样的指示去做就非常清楚并且很容易地找到自己需要去的地方。员工能 否用最简短的语言将问题说清楚不但需要员工在为游客指明方向时有清楚的思路，而且还要将游乐园的地 图熟记于心。这对于员工而言并不是件非常容易的事情。迪斯尼除了对清洁员工进行培训外，还特别对会 计人员进行培训。在一般的企业中管理者认为会计人员不会抛头露面，所以其并不会在多大程度上影响企 业的发展，但迪斯尼不这样认为。迪斯尼规定：会计人员在其到岗工作的最初三个月中，每天早上上班时 必须站在大门口对所有进来的客人鞠躬道谢。迪斯尼认为，会计与钱打交道，而这些钱都是来自顾客，所 以这些为迪斯尼管理财务的员工应该代表迪斯尼对所有到游乐园中消费的员工表示感谢，因为这些消费者 都是迪斯尼的“衣食父母”。会计们怀着这样的心情工作的时候就会对消费者非常负责。除此以外迪斯尼
还在很多微观方面对其员工提出了特别的要求，包括对小孩子讲话的方式以及在游乐园内送货的方式等。幼儿园内经常会有很多小孩，迪斯尼要求其员工在与所有小孩讲话的时候都要俯下身躯，这样才能够保障员工的眼睛与小孩的眼睛保持同一高度，只有这样小孩在与迪斯尼员工讲话的时候才不至于仰起头。迪斯尼认为这是对消费者的尊重。迪斯尼用这种方法“买断”了这些消费者，为其日后的生意兴隆做好了准备。 在迪斯尼乐园中从来看不见送货的，因为迪斯尼规定客人游玩的区域内是不准送货的。送货都在围墙外面进行。迪斯尼乐园内部的所有货品都是通过围墙外面的地下通道进行搬运，然后由电梯运送到相应的售货点的。在迪斯尼乐园中与顾客打交道的都是普通的员工，而管理人员都是作为“幕后”支持者成为员工工作的靠山的。这相对于其他组织中管理者总是抛头露面成为“有头有脸”的人的情况形成了鲜明对比。在迪斯尼的管理金字塔中顾客跻身于金字塔的塔顶，然后是普通员工，最后才是各级管理者。只有这种尊重普通员工的管理思路才使得日本的迪斯尼乐园生日异常火爆，并且成为全世界人民瞩目的对象。
案例分析
日本的迪斯尼乐园的诸多管理精妙之处是很值得思考的。迪斯尼对员工的培训计划是细致入微的，也只有这样做才能够将培训事宜落到实处。由迪斯尼的培训可以知道，其培训并不是在做理论文章，而是需要让自己的员工做些务真求实的事情。所有的这些培训都是围绕为消费者服务而进行的，“消费者是上帝”这样的理念在这里毫无折扣地得以贯彻执行。管理层虽然是位居二线，但其独特的管理思路左右着迪斯尼的发展方向。迪斯尼的很多管理方法是值得深入挖掘的。
（一）顾客就是上帝
（二）严格培训标准
（三）创新发展思路
（四）打造优秀员工
（五）管理服务意识案例启示
（一）从消费者角度考虑问题
（二）把管理思路转化为行动
（三）让管理者做下属的助手
（四）要将培训做到细致入微
案例 2：董事长的“空降兵”用人计划
案例简介
最近一段时间内 AV 公司的董事长英雄总是愁眉苦脸，英雄已经认识到了公司经营中存在的一些问题： 公司的很多成员都是来自于二十年前创业初期的村民，致使公司员工的素质普遍较差；公司从基层到高层的管理人员都在一定程度上有亲缘关系，致使管理中需要考虑的人际关系较多；长期以来固有的公司观念导致公司管理缺乏科学的制度。长期以来积累的这些陋习如果不改变势必会影响公司的进一步发展。为此英雄特别将小王作为人才引进到 AV 公司，将改变公司局面的赌注全部压在了小王身上。小王从事管理工作已经有非常丰富的经验。小王刚到公司上班就被英雄任命为运营部经理，主要负责公司内部的人事安排并且进行人事管理的相关制度建设。小王不辱使命，上任之后就开始按部就班地展开工作。但是小王工作一段时间以后发现自己精心设计的人事制度就如同废纸一张，根本没有任何人真正地履行。除了英雄对自己的工作表示支持外，其余的公司管理层人员很少有人表示支持自己的人事调整政策。小王为了维持正义， 曾经多次与公司高层发生了争执，但都是以不愉快而告终。小王发现公司的员工实际上都不按照公司章程办事，一般都是领导说了算。很多员工表示已经对公司制度失去了信心，虽然英雄表示对小王全力支持， 但并没有采取相应措施实质性地对小王的工作进行支持。小王已经认识到这样一个问题：家族企业文化以及悠久的乡情使得企业管理非常复杂，在这种情况下外来文化很难植入公司的实质性管理过程当中去。英雄有将公司管好的愿望，也对小王进行了授权，但小王仍然感觉开展工作非常困难。相对于具有错综复杂关系的 AV 公司所有的“元老”级员工而言，小王只是一个“外来的和尚”。小王并没有让英雄满意，因为这个“外来的和尚”并没有将“经”念好。小王认为这不是因为自己的工作能力问题，自己在企业中多年
的管理经验表明，AV 公司的固有文化出了问题，二十多年的积习在短时间内完全改变过来也并非是非常容易的事情，小王觉得英雄应该为自己撑腰并且应该为自己做一些实质性的事情，英雄在与小王探讨该问 题的时候也感到很为难，英雄到底应该怎样做呢？
案例分析
从案例中可以看到小王工作非常努力，英雄也确实想通过小王的努力改变公司的状况，使得公司从低 效运营的迷局中尽快走出来。但是根深蒂固的公司文化需要改变，而这不是短时间内能够改变的。AV 的老总英雄确实想改变公司的状况，但在支持小王工作的策略方面还是存在一些问题的。
（一）权力与职能不对称
（二）“旧文化”架空“新和尚”
（三）人际关系处理不当
（四）新官上任求胜心切
（五）领导支持涉嫌做秀三、对策分析
AV 公司在日常运营中存在诸多问题，这些问题导致的结果就是英雄的目的没有办法达到，小王在公司中也没有用武之地。如果公司给小王的薪水较高，小王也许会在公司中多待一段时间。但是就像小王这 种在以往工作中“战功卓著”的人，很难在公司中滞留太长的时间。小王的行为实际上在公司中可以产生 示范效应。英雄如果不尽早改变小王的这种工作局面，不但会影响到公司的进一步发展，而且会影响到公 司进一步网罗人才。英雄可以尝试从以下几个层面展开工作，使 AV 公司尽快从目前的“泥沼”中挣脱出来。
（一）理顺职位与权力的关系
（二）转变企业文化
（三）强化高层领导职能
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