中国经济管理大学《职业经理MBA》课堂：管理学-控制管理
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中国经济管理大学《职业经理MBA》课堂：管理学-控制管理
控制管理
控制是管理的最后一项基本职能，其本质在于及时发现计划与实际之间的差距并找出原因，并适时地进行补救，从而使得计划不断完善。从一般意义上讲，控制是组织在动态变化的环境中，为了确保实现组织目标而对各种促成组织目标的行为进行及时地检查、监督和纠正偏差的管理行为。控制对于组织的发展至关重要，控制保证组织目标地实现，及时改正缺点并提高组织的运行效率，从而在各方面和各层次上推动着组织创新。科学的控制应该是一个程序化的过程，这个过程应该贯穿于管理全过程。一个完整的控制需要包括如下几个步骤：制定标准、衡量绩效、纠正偏差。按照不同的标准可以将控制划分为不同的类型。 根据控制的环节可以分为前馈控制、反馈控制和现场控制。管理者对组织实施控制的过程中应该坚持明确目标、留心偏差、处理及时、做事灵活、经济节约等做事原则。一个完整的控制系统包括控制的目标、主体、客体以及手段等。人们在管理实践中已经积累了丰富的控制方法，包括预算控制、生产控制、财务控制等。PDCA 循环方法比较典型的控制方法，四个字母分别代表计划、实施、查核、处置。
一、控制的概念与特点
（一）控制的概念
控制是一种不断地对照计划而对现有的组织行为进行检查并使之符合于预定计划的行为。所以控制就 是使组织的行为符合于计划的过程。控制就是要不断发现偏差并纠正这种偏差的行为。组织发展过程中的 控制职能具有非常重要的作用：①保证计划如期进行。计划的重要作用就是通过纠偏保证组织目标能够按 照预定计划完成。组织为了在变化了的环境条件发展自己，就需要不断增强适应性，管理者需要不断对组 织行为进行调试和校准，使得稍微偏离了组织的发展正常方向的组织行为得以适时地矫正，从而保证组织 能够按照预定轨迹进行。②提高组织工作效率。组织行为如果偏离了正常轨迹，即使组织成员再努力工作 也不会实现组织目标，如果一条道走到黑只能使得组织这个“火车”偏离预定目标越来越远。在对组织行 为进行有效控制的情况下，就能够保障组织成员不会浪费资源，将宝贵的资源用在最合理的方面，从而最 大限度地保障了组织的运行效率。③让组织主动适应环境。控制在能够保证组织行为符合计划的同时，也 具有对未来进行前瞻性控制的作用。管理者只有预测到组织按照既定行为发展，即预测未来会发生什么状 况的时候，才会对组织的现有行为进行控制，以便在正确区分和把握组织正确行为的过程中保证组织的正 确发展方向。在此过程中管理者是在充分发挥自己的聪明才智让组织主动适应环境的过程。④强化主管领 导问责。控制是分级的，但最终的控制权掌握在高层主管手中。高层主管最终决定了企业的发展方向。所 以组织经营失败的责任也应该由高层主管承担。控制是一种权利也是一种风险，主管领导在承担了这样的 风险的同时也享受着相应的利益。一旦出现经营风险的问题，就要对主管领导进行问责。所以控制职能对 于管理者而言具有一定程度的约束作用。
（二）控制的特点
根据前文，控制的目标就在于让组织行为符合于计划，所以控制就需要不断把握组织的发展动向，管 理者为了实现对组织行为的有效控制，就需要不断跟踪组织行为，掌握最新的信息，以便能够使得控制发 挥实质性的作用。控制具有动态定、目的性、整体性、时效性、前瞻性等特征。就动态性而言，控制并非 一次性完成，而是要伴随组织的发展变化不断进行调整，使得组织的发展状况能够与周围变化了的环境相 协调，所以控制中就包含了时间参数，控制都应该是动态的，静态的控制就失去了意义；就控制的目的性 而言，控制是为了达到组织发展的目的而存在，控制的本质并不是为了展示管理者的权威，控制是在管理 者掌握一定权力的基础上对组织资源进行优化配置并保证组织按照既定方向发展的行为；就控制的整体性 而言，控制应该是着眼于组织发展的全过程和全方位考虑的，每一项新政策的出台都需要从组织整体协同 发展的角度考虑，注重整体性是控制非常重要的特征之一；就控制的实效性而言，控制必须是在组织发展 中出现问题的第一时间内发现问题并对问题进行处理，只有这样才能够挽回或者避免组织发展中可能出现 的损失。控制的时效性特征就是在很大程度上就决定了控制的质量；就控制的前瞻性而言，控制必须是立 足现在和着眼于未来的，将组织的现在与未来进行很好地结合，控制好现在以便为未来发展铺平道路。
二、控制的类型与原则
（一）控制的类型
按照不同的标准可以将控制划分为不同的类型。根据控制的环节可以分为前馈控制、反馈控制和现场控制。①前馈控制。前馈控制是防患于未然的控制方式，是在问题还没有出现之前就采取有效控制措施的控制方式。通过观察情况、掌握事情的发展规律从而把握事态的变化趋势，在没有出现问题以前采取措施， 并将可能发生的事情消除在萌芽状态，这是前馈控制的重要特点。前馈控制并不是左右管理者都能够做到的，这种控制方式能够防患于未然，能够将组织的损失降到最低，但需要管理者具备敏锐地洞察力，能够及时发现问题并对之巧妙地进行处理。②现场控制。现场控制是指在某项活动进行的过程中，管理者需要对正在进行的互动给予必要的指导和监督，现场纠正可能出现的各种问题，使得日常行为能够按照规定的要求进行。现场控制需要管理者具有敏锐的观察力，并在能够当机立断。现场控制集中表现如下几个方面： 引导下属高效率工作；保障计划的顺利实现；对发生的偏差及时采取措施给予纠正；对以前未曾出现过的新问题设计出较好的对策。现场控制虽然稍微逊色前馈控制，但是由于能够及时控制事务的发展态势，所以不会给组织发展造成过多损失。不是任何情况都适合现场控制的，现场控制需要在必要的前提下完成， 包括：管理人员具备较高的管理素质；下属人员的积极参与；高层管理对下属的积极授权；各层管理人员认真履行职责；及时发现偏差并得到纠正。管理者只有足够的威严、权利，并且能够做到令出即行，组织成员政令统一，上下齐心，才能够保证现场控制的时效性。③反馈控制。反馈控制是亡羊补牢的方法。管理人员对已经出现问题并造成一定程度损失的方面及时采取措施遏制，防止事态进一步恶化。该种控制方法虽然较前面两种控制方法并不高明，但是能够将已经给组织造成的损失进行有效遏制，并能够采取积极想出一些应对措施。这对于组织的发展还是有积极意义的。在管理实践中最常用的反馈控制措施包括财务报告、产品质量控制等。
（二）控制的原则
控制是管理的一项重要职能，为了保障该项职能在管理实践中发挥较高的效用，管理履行控制职能的过程中必需坚持如下原则：①明确目标。管理者一定要知道控制的目标是什么，管理者实施控制工作的主要职责在于保障组织目标的实现，所以控制职能履行的过程需要明确控制的目标，控制的目标不清晰就会使得控制的效率降低，并在一定程度上使得控制失去了应有的意义；②留心偏差。管理者在履行控制职能的过程中需要注意所控制的目标与实际运行中出现的偏差以及偏差的程度，只有这样管理者才会及时把握控制的重点，管理者据此对控制目标实施的控制力度也是有差别的。控制不是针对所有项目普遍撒网而是针对关键项目。所以高效的控制必需目标明确，任何种类的控制都可能包涵多项目标，其中只有某些极少的项目是关键的。有效地锁定目标有利于将有效的资源用在刀刃上，这实际上就是在为组织节省资源。除此而外，控制还需要注意做好处理例外事件的准备。管理者虽然费劲心机做好各项预测，但也并不是能够将各种可能的事情都能够掌控在预料之中的。③处理及时。控制职能如果不能做到有效和及时就失去了意义。控制的及时有效原则不但需要管理者能够及时得到准确的信息，而且还要充分估计到可能出现的变化。 为了做到控制的及时高效，就需要采用相对客观的衡量方法，管理者在施政过程中尽量排除自己主观因素。 从组织整体的角度和从相对客观的角度考虑问题，避免出现偏差或者用个人的偏见造成对整个组织状况判断的失误。④做事灵活。控制虽然是按照既定的制度进行的，并且控制的核心是既有的计划，但这并不意味着控制就完全是刚性的，让控制稍微有一些弹性也是非常必要的。控制职能的高效与控制系统的灵活性经常联系在一起，控制的灵活性是指应变技术的方案设计需要留有一定的后备力量，其间可以采用多种灵活多变的控制方式达到控制的目的。⑤经济节约。控制需要根据组织的承受能力进行，因为控制职能的实施需要以一定成本为依托。实行控制措施需要以企业的经济承受力为限制量力而行。不同的控制手段需要组织付出的代价也会存在很大的差别，虽然某些控制手段可能效果非常好，但由于目前组织的财力等方面的原因也许并不能付诸现实，并且如果强力施行会给组织带来严重的财政负担，以至影响组织的后续发展， 这种控制手段也不能算作一种很好的控制手段。实行控制措施并不是要为企业“涂脂抹粉”而是要从内在品质上为企业的“身心”做“调理”。
故事：管理制度——顺应还是改变
用一根细长的链子将一个大象栓在水泥柱上的场景看起来非常可笑，但游人惊奇地发现大象非常安稳
地爬卧在水泥柱旁边。当然游人非常担心大象可能挣脱铁链对游人进行攻击。但事实上这种担心是不必要的。马戏团的老板在大象还非常小的时候就用这样一根铁链将小象拴在水泥柱上，小象非常小的时候凭借当时的力气是不能够挣脱铁链的束缚的，于是小象就一直顺从地被栓在水泥柱旁。随着小象一天天长大， 象还是以原先的思维方式思考自己，即使自己的身躯已经非常大了，但还是非常顺从地听任主人将自己绑在水泥柱旁。因为象已经习惯了这种束缚，直到在长成大象时也不会有什么挣脱链子的愿望。同样道理， 训虎的人也是用非常细小的链子拴住老虎，因为老虎非常小的时候就是用这样的链子被拴着，在长大后就习以为常了。所以在马戏团表演的时候经常会看到老虎和大象非常顺从的样子。
大象和老虎给人们的感觉非常威猛，但是仅仅凭借一条小链子就能够进行约束，而且这样威猛的动物 都表现得如此顺服。在组织的发展中实际上这个链子就代表了制度，在组织的发展中一定要在员工刚一进 入这个组织的时候就让其很好地领会组织的制度并认真服从组织的制度，习惯就会成自然。在被管理者成 长的过程中就会严格执行组织制度。如果在一开始的时候没有让组织成员很好地理解组织制度，并且没有 严格地履行该项制度，则在成员成长的过程中就会通过各种方式触犯制度以致使得组织制度形同虚设。
组织发展正规化需要从最开始进行，而不是在出现了问题之后进行补救。人们在思考问题时都有思维定势的习惯，故事中的老虎和大象也遵循这种情况。在日常生活中我们也经常会看到这样的情形。小女孩生下来后父母就会极力设计其女性的层面，在其成长中要特别强调女性特点，穿的、用的等都倾向于女性内容，小女孩从最小的时候就开始接受这种教育，以致在其长大之后也会就会自然而然地用女性的思维方式做事情，这也是习惯成自然。人们的思维方式一旦形成后就很难改变，考虑问题时虽然还会有所变通， 但是这种既定的思维方式会成为今后此人思考问题的主导方向。
习惯成自然并不等于墨守陈规，甚至是一意孤行。老虎和大象本来是森林中的老大，但是由于成长中一直都被链子拴着，从来就没有挣脱链子的愿望，所以成为马戏团老板的“乖乖虎”和“乖乖象”。老板给自己足够的食物可以使得自己衣食无忧。老虎于是就没有草原上的威猛，大象也失去了草原上的彪悍。 长期的生活经历就会使得大象和老虎很难改变既有的思维方式。相信马戏团的大象或者老虎看到了草原上非常威猛的大象和老虎的时候或许会感到非常惊讶，因为这些原本属于自己的东西离开自己太久远了。老虎和大象是在老板的锁链下成长起来的，所以长大后的老虎和大象就要倾尽全力为老板做事情：做好老板安排的每一次表演，因为只有这样才能得到老板更多的赏识从而得到更多更好的食物。老虎和大象的这种思维方式越强就会越加遵守老板手中的链条规则。老板的这种思想在组织发展中就是“好的员工是被调教出来的”。
优秀的员工需要培养。所以管理者的责任不仅在于用人，而且在于养人。要按照自己的思路培养需要 的员工。大象和老虎都曾经是桀骜不驯的，但是在经过驯兽师的长期训导最后都变成了“小乖乖”。管理者需要在最一开始的时候就要严格对待制度，并让员工履行制度，员工才能够习惯成自然。驯兽师在训练 老虎的过程中经常会有一些擦伤，如果让老虎舔食流出的鲜血，就是驯兽师履行制度的违规操作，终究有 一天老虎会兽性大发，并将驯兽师作为自己的美餐。所以驯兽师的目的既然是训练老虎，按照训练的目的 做事，就不要分散老虎的注意力。组织中的管理者只有严格遵守制度才能够保障自己的权威，只有约束下 属严格按照制度做事才能够维持自己的权威。
管理者与被管理者之间的地位是不对等的，任何一个被管理者都具有冲破管理者约束的倾向，就像刚刚被链子绑在水泥桩上的老虎或者大象具有挣脱束缚的愿望一样。管理者就需要有对下属进行约束的能力和技巧。马戏团的驯兽师在训练老虎的时候，老虎的表现如果很好，则驯兽师就会喂食其喜欢吃的食物以示奖励，驯兽师就是用这种方法将威猛的老虎调教成比较驯服的乖乖的。组织成员中也会存在类似老虎或者大象的威猛下属，这些下属对于管理者而言是管理的难题，管理者如果想把“链子”拴在这些桀骜不驯的员工的脖子上，就需要通过制度以及合适的奖赏使其“驯服”，并且让这些下属感觉到自己的政策都是合理的。“顺服”被管理者后让其能够感觉到自己发展的希望，这时被管理者就能够从内心顺服管理者。老虎或者大象式的下属在选择被管理者的“链子”拴着还是挣脱问题上，虽然取决于老虎或者大象本身， 但管理者的管理技巧以及思维方式等也起着非常大的作用。为此管理者需要精于琢磨让管理者臣服自己的管理艺术，并进而打造出优秀团队，在双方的默契配合中推动组织的发展。
案例 1：以“消费者为上帝”的服务质量控制方法
案例简介
N 公司的老板 M 开始认识到高质量的客户服务对于公司发展的重要性，M 认识到客户服务质量与产品的信誉和企业的利润是直接关联在一起的。N 公司在调查中发现，公司的每张质量信用卡早到客户手中一天，公司就会多获得 50 美分的收入，在一年的时间内公司就会由此得到近两百万美元的纯收入。这对于公司而言绝对是一件大事情。随着公司业务的拓展由于客户服务质量而产生的纯利润还会逐渐增加。“产品的信誉就是企业的生命”的信条已经深入到 N 公司中每位员工的心中。但是 M 认为提高客户的服务质量单凭一张质量信誉卡还是远远不够的，要从产品的更多层面入手让消费者感觉到公司是发自内心地为其服务的。公司的管理层在长期与客户打交道的过程中发现，一些顾客对产品有怨言但并没有投诉，而公司在调查中并没有将这部分客户的意见反应给公司的管理部门。公司的管理层于是认为公司的市场调查结果是有缺陷的。公司通过这种方式调查出的客户已经不能完整地反映出客户的实际问题，于是公司打算对控制程序进行彻底检查并使得这个控制程序得到进一步完善。公司在对客户服务质量控制方法进行改革的过程中强化了及时性、准确性和信息灵敏性等三个层面。经过改革之后公司的业务有了一定的起色，但经过一段时间之后 M 发现有些问题还是没有解决，这些问题主要表现在：高层主管的控制思想在中低层管理者那里不能很好地落实；售后服务人员与管理部门的指令不合拍；组织成员认为售后服务是工作人员的额外任务；一些员工在为消费者提供服务的过程中收取额外费用。M 觉得公司在对消费者提供服务的过程中存在的问题很大，说到底是工作的责任心和工作态度的问题。公司成员的思维还是停留在传统状态，一直认为为消费者提供实物产品就是公司服务的全部，没有将实物产品之外的非物质服务作为自己的分内之事。于是 M 开始思考从管理层面进行制度建设的问题，力求完善后的制度能够激发中低层管理者的服务意识， 将非实物形态的客户服务也纳入到工作职责之中，并让所有的员工都认识到这是其分内之事而不是额外负担。M 打算将这样的制度纳入到员工的绩效考核体系中，并成为考核员工工作成绩的一项重要指标。
案例分析
N 公司在控制服务质量层面存在问题，经过一段时间的调整公司业务虽然有了起色，但并没有达到预期成效。M 的判断是正确的。如果这些问题不及时解决，会影响公司的长远发展。综合案例中的各种情况可以认为 N 公司存在的主要问题表现在以下几个方面。
（一）将潜在问题等同于没有
（二）将分内之事视为额外负担
（三）中低层管理人员逢场作戏
（四）一线人员没有真正理解管理制度对策分析
（一）严格绩效考核制度
（二）将控制职能与激励制度结合在一起
案例 2：多面领导内部控制制度失败始末
案例简介
A 集团公司成立后，由于成长速度非常迅猛，马上就成为了业界学习的标兵。来自全国 30 个省市的近两百名党政领导到该集团公司学习。这个成长十分迅速的专司商业销售的 A 集团公司在成长之初当时还名不见经传的王总还闹出了不少笑话。20 世纪 80 年代时候集团公司的总裁老王还是一个无名小辈，生活非常拮据，就连穿着也从来没有刻意雕琢过。一次在召开一个专门研究组建 A 集团公司的重要会议的时候， 老王就因为穿着过于寒酸而被酒店的保安拦在了门外，争执了很长时间酒店保安仍然不然老王进入酒店开会。会议召开许久后人们仍然不见老王露面，于是有关领导开始责成办事人员到酒店门口寻找老王，办事人员在得知情况后与保安说明了情况并将老王领到了会议现场。会后人们对老王说，经理是穿出来的，并强烈建议老王要在穿着方面注意一些。人们都认为，连自己的服装打扮都不能处理得当的人是不能经营好一个公司的。会后总经理老张责成秘书带领老王到级别较高的商场按照一万元的标准从上到下、从里到外
对老王进行包装。这一包装却为成就日后名声鹊起的 A 集团公司打下了伏笔。会议决定让老王出任 A 集团公司的经理，老王于是开始走马上任。A 集团公司是股份制企业，与国有企业相比较没有后盾，这是个劣势也是个优势。优势就表现在老王可以突破既有的经营窠臼着手进行改革创新。在经营管理中，老王实行半军事化模式，用人方面讲究“无情管理有情领导”的理念。老王在上任之初就投入了巨额广告费，铺天盖地营造 A 集团公司的猛烈攻势。在经营产品的过程中做到“人无我有，人有我新”，以排山倒海之势击败竞争对手。A 集团公司为了做到“新”字当头，不惜重金精于店铺装修，以致将“新”只停留在表面。老王在开店后就以低价方式销售产品，而在产品销售一空之后紧接着来的就是供货商催债。在这样的经营思路下老王的资金链终于断裂。在自己的公司慢慢成长起来之后，老王看着这帮元老级的管理者有些碍眼， 于是想尽一切办法将其一个个踢开。老王用这种方法管理企业不但没有使自己的天地更加广大，反而树敌颇多。为了对付这些竞争对手，老王开始实行挤压政策，频于奔命的老王开始由最初的叱姹风云者逐渐气焰消失殆尽。在公司处于上升势头的过程中，老王一改原先的艰苦朴素、温文尔雅以及精于创新的风格， 特别讲究“生活质量”，对自己的属下也主要采用金钱激励的方式。老王的这种做法使得企业在制度建设层面逐渐开始滑坡。尤其是在用人问题上发生了一百八十度大转弯，奉行以貌取人、任人唯亲和随意用人的原则，柜台前的服务人员要求外表非常漂亮，但是这些人往往对商品都不能很好了解，而且服务态度也往往存在问题，有人向老王反映了这样的事情，但老王仍然坚持“以貌取人”的原则，并强调说买东西首先就要给消费者一个光鲜的外表，而做到这一点就要从服务员开始做起。大家对老王的这种做法表示很无奈。集团管理层在管理过程中缺乏风险意识，没有设置风险管理机制，致使集团公司抗御风险的能力极低。 在诸多错误经营理念下 A 集团公司最后终于导致衰败。后来有关专家分析认为，A 集团公司最后失败的原因是多方面的，综合起来主要包括：控制环境缺乏、主管领导缺乏风险意识、缺乏有效的内部监督机制、不同层级的管理层之间信息沟通不顺畅、控制机制名存实亡。该集团公司经营失败的汲取的经验教训表现在：强化主管领导的品行和价值观的塑造、健全企业的人事政策并提高员工素质、建立良好的沟通系统、充分发挥企业内部的审计监督功能。
案例分析
A 集团公司的王总在集团公司发展的过程中，从最开始的艰苦朴素和求真务实的工作作风转而发展为最后的独断专行，致使集团公司最后瓦解。老王的目的虽然很好，想通过排山倒海之势控制市场，但最终 的结果是“来也匆匆，去也匆匆”。王总在经营 A 集团的过程中存在的问题是非常明显的。
（一）以貌取人
（二）任人唯亲
（三）你死我活
（四）专行拒谏
（五）没有梯队
（六）缺乏沟通对策分析
案例中存在的诸多问题表明，导致集团公司走下坡路不但有客观原因而且有主观原因，但是案例中的 情况表明，主观原因已经远远占据了上风，为了扭转公司的局面，需要从主观方面做起挖掘实质问题，
（一）用制度取代情感
（二）合作中体现竞争
（三）让老板受到约束
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