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《董事长管理骄兵悍将手册》中国经济管理大学: 复制就可使用自由编辑版

中国经济管理大学美华管理传播网 全国MBA《职业经理》双证班丨30年热招课程

在企业发展进程中，“骄兵悍将”是一把锋利的双刃剑。他们通常具备顶尖专业能力、突出业绩贡献，是支撑企业核心业务的关键力量;但同时也普遍带有自我认知偏高、规则意识薄弱、团队协作意愿不足等特质，若管理失当，不仅会破坏组织秩序，还可能引发团队内耗，甚至带走核心资源。本手册聚焦董事长视角，提供一套兼顾激励与约束、适配企业实际的骄兵悍将管理方法论，助力企业激活核心人才价值，规避管理风险。

第一章认知根基，读懂骄兵悍将的核心特质

管理的前提是认知。骄兵悍将并非天生叛逆，其行为逻辑背后是能力、需求与环境共同作用的结果。董事长需跳出“对错评判”的误区，从人性与利益角度精准拆解其特质，为后续管理策略奠定基础。

一、核心优势，企业不可或缺的价值内核

骄兵悍将的“不可替代性”源于其突出的核心优势，这也是企业容忍其“骄纵”的根本前提。其一，专业能力顶尖，往往是行业内的技术权威、销售冠军或管理高手，能攻克普通员工难以解决的关键问题，比如带领团队突破技术瓶颈、拿下重大客户订单、扭转亏损业务板块。其二，业绩贡献显著，长期占据企业业绩排行榜前列，是企业营收、利润的核心贡献者，甚至能凭借个人影响力吸引行业优质资源。其三，具备强驱动力，对目标有极致追求，不满足于平庸业绩，自带“狼性”特质，在市场竞争中能主动突破边界，为企业抢占发展先机。

二、典型痛点，管理中的核心挑战

骄兵悍将的“骄”与“悍”，本质是自我价值认知与组织规则的冲突。其一，自我中心严重，过度迷信个人能力，将团队成果、企业平台优势归功于自身，忽视协作价值，甚至出现“离了我公司玩不转”的认知偏差。其二，规则意识淡薄，认为“业绩可以抵消一切”，随意突破企业流程、制度，比如擅自更改项目方案、绕过审批流程动用资源，给企业运营带来隐患。其三，团队协作受阻，习惯以个人意志为核心，排斥不同意见，对下属要求严苛却缺乏包容，对平级态度傲慢，容易引发团队矛盾，破坏组织凝聚力。其四，流动性风险高，因自身能力突出，市场认可度高，若对企业待遇、权限、发展空间不满，极易被竞争对手挖角，甚至带走核心团队与客户资源。

三、需求底层，驱动其行为的核心诉求

骄兵悍将的所有行为，本质是为了满足特定需求。董事长需精准捕捉这些需求，才能实现“对症下药”。其一，价值认同需求，渴望自身能力与贡献被充分认可，不仅需要物质回报，更需要行业地位、企业内部话语权的彰显。其二，自主决策需求，反感被繁琐流程束缚，希望在核心业务上拥有足够的自主决策权，能够按照自己的思路推进工作。其三，成长突破需求，不满足于现有成就，需要持续的挑战与成长空间，若企业无法提供更高的发展平台，容易产生懈怠或离职想法。其四，尊重与体面需求，虽然性格强势，但极度在意自身尊严，强硬的管理方式极易引发其逆反心理，而平等对话与足够的尊重则能有效化解对立情绪。

第二章管理原则，控放平衡的底层逻辑

管理骄兵悍将，核心是把握“控”与“放”的平衡——既不能过度管控压抑其创造力，也不能放任自流破坏组织秩序。董事长需坚守以下四大原则，构建科学的管理框架。

一、价值绑定原则，从“个人英雄”到“平台共生”

骄兵悍将的核心矛盾是“个人价值”与“企业价值”的错位。管理的关键是将两者深度绑定，让其意识到“个人成就依赖平台支撑，平台发展需要个人贡献”。董事长需通过机制设计，让骄兵悍将成为企业的“利益共同体”甚至“命运共同体”，而非单纯的“雇佣关系”。比如通过股权、期权、项目分红等方式，将其收入与企业长期业绩挂钩;让其参与企业战略规划，使其个人发展目标与企业发展方向保持一致，从“为自己干活”转变为“为共同目标奋斗”。

二、规则先行原则，用“刚性底线”约束“弹性自由”

骄兵悍将并非反对规则，而是反对“不合理、不平等的规则”。董事长需明确，业绩可以成为激励的依据，但不能成为突破规则的借口。企业需建立清晰、透明、统一的规则体系，明确哪些行为是绝对禁止的(如损害企业利益、泄露核心机密、严重破坏团队秩序等)，这些“刚性底线”无论业绩多么突出都不能触碰;同时，在规则框架内，给予骄兵悍将足够的“弹性自由”，比如在业务推进方式、团队管理细节等方面赋予其自主决策权，实现“规则约束底线，自由激发活力”。

三、个性化激励原则，拒绝“一刀切”，精准匹配需求

传统的“薪酬+奖金”激励模式，难以满足骄兵悍将的多元化需求。董事长需针对其核心诉求，设计个性化的激励方案。对于追求价值认同的，可给予行业峰会发言、企业核心项目负责人头衔、内部导师等荣誉性激励;对于渴望自主决策的，可明确其权限边界，给予“先斩后奏”的应急处置权;对于注重成长突破的，可提供海外深造、跨领域轮岗、对接行业顶尖资源等发展机会;对于看重物质回报的，可设计“业绩提成+超额奖励+长期分红”的复合型薪酬体系，确保激励精准有效。

四、风险兜底原则，提前布局，规避“一人失则全局乱”

过度依赖骄兵悍将，会让企业陷入“牵一发而动全身”的风险。董事长需树立“风险兜底”意识，提前布局人才梯队与资源管控机制。一方面，建立核心岗位备份制度，为骄兵悍将配备副手或储备人才，通过“传帮带”模式培养接班人，避免因个人离职导致业务停滞;另一方面，加强核心资源(如客户资料、技术专利、供应链资源等)的企业化管控，建立资源管理系统，明确资源归属权为企业，避免个人掌控核心资源后要挟企业或带走资源。

第三章实操方法，四大核心策略破解管理难题

基于上述原则，董事长可通过“精准识人、柔性立规、激励绑定、冲突化解”四大核心策略，实现对骄兵悍将的有效管理，最大化激活其价值。

一、精准识人，分类施策，避免“一刀切”管理

不同类型的骄兵悍将，其特质与需求存在差异，需针对性制定管理策略。董事长可根据“能力维度”与“态度维度”，将骄兵悍将分为三类，实施差异化管理，

第一类，能力顶尖、态度尚可(有傲气但不刻意破坏规则)。这类员工是企业的核心资产，管理重点是“赋能与尊重”。给予其充分的自主决策权，减少不必要的干预;定期与其深度沟通，认可其贡献，同时委婉提出改进建议(如团队协作方面);为其匹配优质资源，支持其攻克更具挑战性的目标，比如让技术大牛牵头核心技术研发项目，让销售冠军负责开拓新市场。

第二类，能力突出、态度激进(刻意挑战规则，引发团队矛盾)。这类员工是管理的重点与难点，核心是“约束与引导”。首先明确规则底线，通过一对一沟通告知其行为的负面影响，若再犯将面临具体处罚(如扣除奖金、缩减权限等);其次，为其分配具有挑战性但需团队协作的项目，倒逼其学会合作;同时，安排性格沉稳、善于沟通的高管与其搭档，平衡其激进风格。

第三类，能力较强、居功自傲(过度依赖过往业绩，拒绝成长)。这类员工容易陷入“舒适区”，甚至成为企业发展的阻力。管理重点是“施压与激活”。通过设定更高的业绩目标，打破其“躺平”心态;推动其参与跨领域工作，接触新业务、新技能，避免能力固化;若其持续拒绝改变，可适当缩减其权限或调整岗位，用压力倒逼其成长，若仍无改善，则需果断止损，避免影响团队氛围。

二、柔性立规，让规则从“被动遵守”变为“主动认同”

强硬的制度灌输容易引发骄兵悍将的逆反心理，董事长需采用“柔性立规”方式，让其参与规则制定，增强认同感。其一，邀请核心骄兵悍将参与业务流程、绩效考核等规则的讨论，充分听取其意见，对于合理建议予以采纳。比如在制定销售提成规则时，可结合销售冠军的实操经验，优化提成计算方式，既保证企业利益，也满足其合理诉求。其二，规则表述突出“价值导向”而非“惩罚导向”，将“禁止做什么”转化为“怎么做能实现更大价值”。比如将“禁止擅自更改项目方案”调整为“项目方案调整需提前沟通，确保符合企业整体目标与客户需求，避免资源浪费”。其三，建立规则弹性调整机制，若规则在执行过程中出现不合理之处，可根据实际情况及时优化，让骄兵悍将感受到规则的灵活性与人性化。

三、激励绑定，短期激励与长期绑定相结合

激励的核心是“让优秀者获得超额回报，让核心者与企业共生”。董事长需设计“短期+长期”的复合型激励体系，实现对骄兵悍将的有效绑定。短期激励方面，采用“高底薪+高提成+超额奖金”的薪酬结构，业绩越好，回报越高;同时，设立“月度/季度明星员工”“核心贡献奖”等荣誉奖项，配套物质奖励(如现金、高端礼品)与精神奖励(如企业内刊报道、全员表彰)，及时认可其贡献。长期绑定方面，推出股权、期权激励计划，明确解锁条件(如服务年限、业绩目标等)，让骄兵悍将成为企业股东，分享企业发展红利;对于核心管理型骄兵悍将，可给予其子公司股权或项目分红权，鼓励其带领团队创造更大价值;此外，提供长期职业发展通道，比如明确其晋升路径(如从部门经理到事业部总监再到副总裁)，让其看到在企业的长远发展前景。

四、冲突化解，用“理性沟通”替代“强硬压制”

骄兵悍将容易因性格、利益等问题引发冲突(如与平级争夺资源、与下属矛盾激化等)，董事长需掌握科学的冲突化解方法，避免矛盾升级。其一，冷处理与及时介入相结合。若冲突处于情绪化阶段，可先暂停双方沟通，待情绪平复后再介入;若冲突影响业务推进，则需立即介入，避免损失扩大。其二，聚焦问题本身，拒绝“人身攻击”。沟通时明确告知双方“讨论的是问题解决方案，而非评判个人对错”，引导双方梳理矛盾核心(如资源分配不均、权责划分不清等)，共同探讨解决方案。其三，兼顾“原则与体面”。对于明显违反规则的一方，需坚守原则，明确其责任与处罚;但同时要照顾其尊严，避免在公开场合批评，尽量通过一对一沟通解决问题。比如某技术总监因技术方案分歧与产品总监争执不下，董事长可组织闭门会议，让双方充分阐述观点，结合企业目标做出决策，同时肯定双方的专业能力，避免打击其积极性。

第四章风险防控，提前规避管理中的核心隐患

管理骄兵悍将，既要激活其价值，也要提前规避潜在风险。董事长需从“人才备份、资源管控、文化融入”三个维度入手，构建风险防控体系。

一、人才备份，建立核心岗位“AB角”制度

为避免因骄兵悍将离职导致业务停滞，董事长需推动建立核心岗位“AB角”制度。其一，为每个核心岗位配备1-2名储备人才(B角)，明确A角(现职骄兵悍将)的带教责任，要求其定期向B角传授工作经验、核心技能，企业可将带教成果纳入A角的绩效考核。其二，安排储备人才参与核心工作，熟悉业务流程与关键资源，比如让销售储备人才跟随销售冠军参与客户谈判，让技术储备人才参与核心项目研发。其三，建立储备人才晋升通道，若A角离职或晋升，B角可快速补位，确保业务连续性。同时，通过合理的薪酬待遇与发展机会，稳定储备人才，避免其因长期处于“备份”状态而离职。

二、资源管控，明确核心资源的企业归属权

核心资源(客户、技术、供应链等)是企业的生命线，董事长需加强管控，避免被骄兵悍将个人掌控。其一，建立核心资源管理系统，将客户资料、技术专利、供应链合同等资源统一录入系统，明确归属权为企业，员工仅拥有使用权。比如销售员工的客户资料需定期同步至企业CRM系统，员工离职后，客户资源由企业统一分配。其二，规范资源交接流程，员工离职时需按照规定移交所有核心资源，若出现资源流失或泄露，企业可通过法律途径追究其责任。其三，加强技术专利保护，及时将核心技术申请专利，明确技术成果归属企业，避免技术骨干离职后带走核心技术。

三、文化融入，用企业文化稀释“个人主义”

骄兵悍将的“个人主义”容易与团队文化产生冲突，董事长需通过企业文化建设，引导其融入团队。其一，打造“合作共赢”的文化氛围，通过团队建设活动、跨部门项目合作等方式，让骄兵悍将感受到团队协作的价值。比如组织全员参与的拓展训练，或开展跨部门联合攻关项目，让其在实践中学会合作。其二，树立“持续成长”的文化导向，通过内部培训、行业交流、案例分享等方式，引导骄兵悍将认识到“个人成长离不开平台支持，团队进步才能实现更大价值”。其三，发挥董事长的文化引领作用，在日常沟通、企业会议中强调团队精神、规则意识，同时以身作则，对待所有员工一视同仁，避免因过度迁就骄兵悍将而破坏文化公平性。

第五章案例复盘，成功管理的三大典型场景

场景一，技术大牛拒绝配合团队，如何激活其协作意愿?

某科技公司技术总监张某，技术能力顶尖，带领团队攻克多个核心技术难题，但性格孤傲，拒绝与产品、销售部门配合，导致产品研发与市场需求脱节。董事长采取以下措施，一是一对一沟通，认可其技术贡献，同时告知其技术与市场脱节的负面影响，结合行业案例说明协作的重要性;二是调整其考核指标，将“团队协作满意度”“产品市场反馈”纳入绩效考核，占比达30%;三是安排其参与产品需求调研会议，让其直接对接客户，了解市场需求;四是设立“技术+市场”联合奖项，鼓励其带领团队与销售部门合作攻克客户痛点。经过三个月调整，张某逐渐意识到协作的重要性，主动与其他部门沟通，其带领研发的产品也因贴合市场需求实现销量暴涨。

场景二，销售冠军违规操作，如何平衡业绩与规则?

某快消公司销售冠军李某，年度销售额占公司总销售额的20%，但为了冲业绩，擅自降低产品售价，导致公司利润受损。董事长处理方式如下，一是立即叫停其违规行为，组织一对一沟通，明确告知其规则底线，扣除其当月超额奖金，并要求其承担因降价导致的利润损失;二是邀请其参与销售定价规则的修订，结合其市场经验优化定价弹性机制，允许其在特定情况下申请降价，但需提前审批;三是将其业绩目标调整为“销售额+利润率”双指标考核，引导其兼顾规模与利润;四是给予其“销售战略顾问”头衔，让其参与销售团队管理与培训，增强其责任感。李某虽初期有抵触情绪，但在感受到规则的严肃性与企业的尊重后，逐渐规范自身行为，同时带领销售团队实现业绩与利润双增长。

场景三，核心高管居功自傲，拒绝接受新战略，如何推动其转型?

某制造企业副总经理王某，跟随董事长创业多年，战功赫赫，但近年来过度依赖传统业务，拒绝参与新业务布局，甚至公开反对企业数字化转型战略。董事长采取以下措施，一是安排其前往行业领先企业考察学习，让其亲身感受数字化转型的必要性;二是为其分配新业务板块，设定明确的转型目标，配套专项资源支持，同时安排数字化领域专家与其搭档;三是通过股权激励绑定其长期利益，告知其新业务将成为企业未来核心增长点，其作为核心高管将分享更多红利;四是明确告知若其持续拒绝转型，将调整其岗位至传统业务部门，不再参与企业核心决策。王某在考察后意识到自身认知局限，主动学习数字化知识，带领团队推进新业务布局，最终实现传统业务与新业务协同发展。

第六章管理的本质是激活价值

骄兵悍将不是企业的“麻烦制造者”，而是需要被正确引导的“核心资产”。董事长管理骄兵悍将的关键，在于跳出“管控思维”，转向“赋能思维”——通过精准识人把握其需求，通过柔性立规赢得其认同，通过激励绑定实现共生，通过风险防控规避隐患。最终目标是让骄兵悍将的个人能力与企业发展目标同频共振，既保留其“锋利”的特质，又让其成为支撑企业持续成长的核心力量。

企业的竞争本质是人才的竞争，能够管好、用好骄兵悍将的企业，才能在激烈的市场竞争中占据优势。董事长需以开放的心态、科学的方法，不断优化管理策略，让每一位核心人才都能在企业平台上实现最大价值，推动企业实现长远发展。