某公司绩效奖励方案 中国经济管理大学 管理实操工具库
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某公司绩效奖励方案 中国经济管理大学 管理实操工具库
绩效奖励
示例 某公司绩效奖励方案
第一部分 半年/年终绩效奖励方案
设计理念：绩效奖励是集团为能力与绩效付薪的具体体现，即是把员工的实际工资收入与企业、个人的劳动成果紧密挂钩，使员工工资收入既能反映员工能力和不同岗位的差别，又能反映工作绩效的差别；
设计原则：绩效奖励采用“多超多奖、少超少奖、上不封顶、下不保底”的奖金原则，具体表现在设定个人绩效考核下限及扩大企业绩效考核系数范围：
个人绩效考核下限：个人半年/年度绩效评估分数低于60分，则取消其当半度/年度绩效奖励；
集团/子公司绩效系数范围：该系数是根据集团/子公司完成整体目标情况确定，对集团/子公司进行整体评价、打分计算，其系数最低可为0。
员工标准绩效奖励
员工标准绩效奖励的定义：按照绩效奖励的分类，包括员工半年度标准绩效奖励、员工年终标准绩效奖励，这是员工计算其实际应得奖金的基数与依据；
员工标准绩效奖励的来源：根据员工年度拟定收入按不同岗位类别的岗位工资与半年度标准绩效奖励、年终标准绩效奖励间的拆分比例分别计算。具体拆分比例见下表：
表一：
岗位系列 | 岗位工资 | 半年奖金 | 年终奖金 | |
高层管理岗位 | 高层岗位A | 75% | 8% | 17% |
高层岗位B | 70% | 10% | 20% | |
高层岗位C | 80% | 7% | 13% | |
非业务类岗位 | 职能中层岗位 | 80％ | 7% | 13% |
专业/技术/基层岗位 | 80％ | 7％ | 13％ | |
一般岗位 | 85％ | 5％ | 10％ | |
业务类岗位 | 业务A | 50% | 17% | 33% |
业务B | 60％ | 13％ | 27％ | |
业务C | 70％ | 10％ | 20％ | |
绩效奖励分类：绩效奖励分为半年度绩效奖励与年终绩效奖励两大部分；
半年绩效奖励：是根据岗位半年标准绩效奖励，利用个人半年绩效汇总评价确定的半年绩效奖励系数，调整半年度实际应得绩效奖励数额；
年终绩效奖励：是与年终标准绩效奖励、个人年终绩效评估系数等因素相关。在年终标准绩效奖励的基数上，利用个人年度绩效汇总评估系数予以调整。
影响绩效奖励的因素：奖金是根据任职者个人业绩、所在部门整体业绩、各子公司及集团整体业绩共同影响测算的结果。并按照不同层次、性质的岗位/员工对绩效的影响程度，设计不同的绩效关联及关联权重。其中半年与年终绩效奖励采用相同的计算方法。
三、半年/年终绩效奖励的计算
绩效奖励计算公式：
（半年/年终）绩效奖励＝（半年/年终）标准绩效奖励基数×绩效评估汇总系数
其中：
标准绩效奖励基数＝岗位年薪数×各岗位系列拆分比例（见表一）
绩效评估汇总系数：根据个人、部门、公司及集团的整体业绩情况，计算个人绩效评估系数；
绩效评估系数计算：划分为集团总部、子公司两个层次，分别设计个人评估系数的挂钩比例，具体内容如下：
集团总部员工绩效评估系数计算方法：
绩效评估汇总系数＝个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2＋集团整体绩效评估系数×a3
其中：
a1是个人绩效评估系数的权重；
a2是部门主管绩效评估系数的权重；
a3是集团整体绩效评估系数的权重；（参见下表，具体岗位划分参见附件）
表二：集团总部绩效业绩比例分布表 | |||
岗位系列 | 个人绩效评估系数（a1） | 部门主管绩效评估系数（a2） | 集团整体绩效评估系数（a3） |
总裁 | — | — | 100% |
总监/副总 | 60% | — | 40% |
职能中层 | 70% | 0% | 30% |
专业/技术 | 80% | 20% | 0% |
一般人员 | 80% | 20% | 0% |
子公司员工绩效评估系数计算方法：
绩效评估汇总系数＝（个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2）×（子公司绩效评估系数×b1+集团整体绩效评估系数×b2）
a1是个人绩效评估系数的权重、a2是部门主管绩效评估系数的权重；
b1是子公司绩效评估系数的权重、b2是集团整体绩效评估系数的权重；权重见下表，具体岗位划分见附件）。
表三：子公司绩效业绩比例分布表 | |||||
岗位系列 | 个人绩效评估系数（a1） | 部门主管绩效评估系数（a2） | 子公司绩效评估系数（b1） | 集团整体绩效评估系数（b2） | |
高层 | 总经理 | — | — | 60% | 40% |
副总经理 | 100% | 0% | 70% | 30% | |
非业务岗位 | 部门经理 | 100% | 0% | 100% | 0% |
专业/技术/基层管理 | 70% | 30% | 100% | 0% | |
一般人员 | 80% | 20% | — | — | |
业务岗位 | 部门经理 | 100% | 0% | 80% | 20% |
副经理/助理经理 | 70% | 30% | 80% | 20% | |
基层主管/中高级业务人员 | 70% | 30% | 100% | 0% | |
一般业务操作人员 | 80% | 20% | 100% | 0% | |
案例1：集团总部中层年终绩效奖励计算
某员工属于集团中层管理人员类岗位，标准年薪假定为13万，其中：年终奖金拆分比例27％，个人绩效评估系数为0.9（权重为70%），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为30%），则奖金计算如下：
| 标准年终奖金基数=年薪13万×年终拆分比例27％=3.51万 | |||||
| 绩效评估系数：=（个人绩效系数0.9×0.7＋集团评估系数1.2×0.3）=0.99 | 年终绩效奖金=3.51万×0.99=3.48万 |
× × ＝
案例2：子公司部门经理年终绩效奖励
某员工是某子公司业务系列部门经理，标准年薪假定为15万，其中：年终奖金拆分比例27％；个人绩效评估系数为1.2（权重为100%），子公司绩效评估系数为1.2（权重为80％），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为20％）；
| 标准年终奖金基数=年薪15万×年终拆分比例27％=4.05万 | 绩效评估系数：=（个人绩效系数1.2×1）×（子公司绩效评估系数1.2×0.8＋集团评估系数1.2×0.2）=1.44 | 年终绩效奖金=4.05万×1.44=5.83万 |
× =
案例3：子公司部门经理助理半年绩效奖励
某员工是某子公司业务部经理助理；标准年薪假定为14万，其中：半年奖金拆分比例13％；个人绩效评估系数为1.1（权重为70%），部门主管绩效评估系数为1.2（权重为30％），子公司绩效评估系数为1.2（权重为80％），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为20％）；
| 半年绩效奖金=1.82万×1.36=2.47万 | |||||
| 绩效评估系数：=（个人绩效系数1.1×70％＋部门主管绩效评估系数1.2×30％）×（子公司绩效评估系数1.2×0.8＋集团评估系数1.2×0.2）=1.36 | |||||
| 标准半年绩效奖金基数=年薪14万×年终拆分比例13％=1.82万 | |||||
× ＝
以 集团现有岗位，按绩效奖励岗位系列标准，提供岗位划分建议：
集团总部岗位系列划分：
岗位系列 | 所包含的岗位 |
总裁 | 集团总裁 |
总监/副总 | 集团财务总监 |
职能中层 | 会计长、人力资源经理、行政经理 |
专业/技术 | 战略管理专员、ERP分析师 |
一般人员 | 行政助理、驾驶员、人事助理、网络管理员、行政兼人事助理 |
子公司岗位系列划分：
岗位系列 | 所包含岗位 | |||
生命科学 | 化工 | 建材 | ||
高层 | 总经理 | 总经理 | 总经理 | 总经理 |
副总经理 | 副总经理 | |||
非业务岗位 | 部门经理 | 财务部经理、物流部经理 | 技术支持经理、财务部经理、物流部经理 | |
专业/技术/基层管理 | 技术支持主管 | 市场专员、技术工程师 | ||
一般人员 | 会计、出纳、财务部文员、物流部主管 物流专员、物流部文员、物流仓储文员 | 出纳、业务助理、财务部文员、物流部文员 总经理秘书、供应链管理助理、技术支持经理助理 | 财务兼采购 | |
业务岗位 | 部门经理 | 业务一部经理、业务二部经理、项目部经理 | 市场营销部经理、供应链管理经理 | |
副经理/助理经理 | 业务一部助理经理、业务二部助理经理 | 市场营销部副经理 | ||
基层主管/中高级业务人员 | 高级商务员、中级商务员 | 供应链管理主管 | ||
一般业务操作人员 | 初级商务员 | 零售主管、工程销售员、零售及人事主管 | ||
第二部分 超额绩效奖励方案
设计说明：
由于集团或各子公司超额完成当年绩效目标，在兑现半年、年终绩效奖励之后，董事会为奖励全体员工，另外从超额利润中提取一定比例，按照一定的程序发放给员工，激励员工再接再厉，继续为实现企业战略目标而努力。
超额奖金提取建议：
奖金提取基数：以超过目标利润的部分为提取基数，其中：
集团总部：以集团整体核算超目标利润部分为提取基数；
各子公司：以各子公司超目标利润部分为提取基数；
奖金提取比例：根据当年实际超额情况，由董事会决定提取具体提取比例，一般在（0％～50%）范围内；
超额奖金计算：超额奖金额＝超目标利润额×超额奖金提取比例
案例建议：建议可以与集团整体/各子公司业绩挂钩，根据业绩情况确定提取比例，初步测算如下表所示：
绩效系数 | 超额奖金提取建议比例（b） | 奖金测算 | ||||
绩效系数假定（a） | 集团目标利润（c） | 当年实际利润假定 (d)=a×c | 超额利润(e)=d-c | 超额奖金总额(f)=e*b | ||
(1.0,1.1] | 0% | 1.05 | 3000 | 3150 | 150 | 0 |
(1.1,1.2] | 20% | 1.15 | 3000 | 3450 | 450 | 90 |
(1.2,1.3] | 25% | 1.25 | 3000 | 3750 | 750 | 187.5 |
(1.3.1.5] | 30% | 1.40 | 3000 | 4200 | 1200 | 360 |
1.5以上 | 30% | 1.70 | 3000 | 5100 | 2100 | 630 |
（说明：以上比例及数据仅供参考，可由董事会进行统一讨论确定）
二、超额奖金分配方案建议
方案1：以人员年终标准绩效奖励为基础，计算个人绩效奖励系数，再进行分配
个人超额奖金＝个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×超额奖金总数
利：体现不同岗位、不同个人的相对重要性；具备一定的激励效果；
弊：没有完全体现个人的绩效；
方案2：以标准绩效奖励和绩效评估为基础
个人超额奖金＝个人超额奖金点数×单位超额奖金点代表金额
其中：
个人超额奖金点数＝个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×个人绩效系数
单位超额奖金点代表金额=超额奖金总数/所有超额奖金总点数
利：既体现不同岗位、不同个人的相对重要性，又反映员工当年的绩效状况；
弊：没有考虑对核心员工的重点激励；
方案3：把80%的超额奖金按方案2方法予以发放，另外20％的超额奖金单独对集团的核心员工进行额外奖励
奖励对象：公司优秀业务员、管理、专业及技术人员；
奖励对象应满足以下其中一项条件：
条件一：员工个人年终绩效评估分数应在95分以上；
条件二：受奖人员对集团的销售业绩、管理体系、专业产品开发等方面具有重大贡献；
条件三：有其他突出贡献。
奖金金额：由公司董事会予以讨论确定。
方案4：平均分配
个人超额奖金＝超额奖金总数/集团在岗总人数
利：增强员工对集团的认同感，使员工有“家”的感觉；
弊：对优秀员工激励性不大；
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