中国经济管理大学  美华管理传播网   全国MBA《职业经理》双证班丨30年热招课程

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北京大学/中国经济管理大学《管理学》全讲义

第一讲 导言

1．管理概述

1．1管理定义

管理的概念：管理是指通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，

以期有效达成组织目标的过程。

¨        效率(efficiency)：相对于产出/投入而言

¨效果(effectiveness) ：效果是相对目标而言

效率和效果是衡量一个企业业绩的两个基本方面，好的效率不一定有好的效果。

Peter Drucker的名言：Do things right

Do right things

1．2管理既是科学又是艺术的

¨        部分内容是科学部分内容是艺术；（更多涉及物与物之间关系的是科学，更多涉及人与人之间关系的是艺术）

¨        经过系统整理的管理知识是科学；管理知识的应用，亦即管理实践是艺术；

   没有比是否善于平衡更能区分管理者（部门）是否合格的指标了！

   管理的艺术在于平衡。

罗曼•罗兰：艺术中最精微、最出神入化的部分也是难以用语言表达的部分。

 人际关系                              优先事项

 顾客满意                              利润

             有限的资金、人才和时间

 新产品设计                           提高生产率

¨        知识性的知识OR可编纂的知识（Codified knowledge）是科学；

¨        体验性的知识OR会意的知识（Tacit knowledge）是艺术；

¨        体验性的知识如何学？如何做？

我们的管理教学中，往往用管理中属于科学性的部分传递管理属于艺术的部分。

1．  3目前工商管理教学中的问题

¨        知行不一，知行背离，夸夸其谈者众，脚踏实地者寡；

¨        教师使用复杂抽象的语言，学生听得糊涂，学生毕业以后使用复杂抽象的语言，企业管理者听得糊涂。

1．4教学目标

第一层次：听懂——将复杂的内容简单化、清晰化是应用的前提；

第二层次：理解与共鸣——改变理念、思维方式与行为；

第三层次：理论、方法、实践有效融合——一切知识终极的终极在于应用。

¨        实用性与前瞻性平衡

¨        理论与思维并重

2．  管理者的角色

2．1管理者应具备的理念

¨        思维的开放性

¨        思维的权变性

¨        角色定位：看戏、演戏或同时看戏演戏（朱光潜）

好的管理培训达到的效果：

1、补充作用

2、验证作用

3、修正作用（通常由于合理化动机的作用，这一效果不明显）

“合理化动机”：人们具有的力图证明自己是正确的愿望。

小测试：将下面9个点用四条直线连起来，要求一笔画成，不重复，不抬起，可以交叉。

以次类推，16个点用六条直线一笔连起来。

●      ●      ●               ●      ●      ●      ●

●      ●      ●               ●      ●      ●      ●

●      ●      ●               ●      ●      ●      ●

                                     ●      ●      ●      ●

答案：

●      ●      ●

●      ●      ●

●      ●      ●

小测试给我们的启示：人们往往很容易受到头脑中固有的思维模式的限制，在静态的环境下，经验、年龄最具价值；而在动态的环境下，关键要保持学习的能力，而良好的、开放的心态是很重要的。

2．2经验与决策

管理者的基本技能：业务技能、人际技能、概念技能

2．3管理者应具备的素质

¨        前瞻意识与洞察能力：直觉、悟性、远见

¨        风险意识与决断能力：中度风险、果断、执着、耐心

¨        领导力量与驾驭能力：人际技能、应变、掌控局面、追求成功

¨        道德力量与感召能力：道德、修养、激情

一个比喻：

能否看见马？

有无胆略跳上去？

能否驾驭好？

3．  组织与管理者

正式组织：依据法律或规章，为实现特定目标而正式设计的职位系统；

非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往系统。

操作性活动：用手、脑，或手脑并用去完成某项具体的任务或工作。

管理性活动：获取、调度与利用各种资源来实现组织目标的过程。

管理者：从事管理性活动的人。

4．管理职能

计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间

表和预算；

组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；

领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；

控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。

成功的管理者与有效的管理者

Fred Luthans的研究

        平均的管理者               成功的管理者            有效的管理者

传统管理：决策、计划和控制；

沟通：交流例行信息，处理文书工作；

人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲突；

网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等。

5．  管理学史

泰勒与科学管理

法约尔、韦伯与一般行政管理

行为科学的出现：霍桑研究等

系统方法

权变方法

第二讲 决策的程序与方法

1．决策的概念

1．1决策制定过程

（1）       问题的识别

（2）       确定解决问题的标准

（3）       将标准按重要程度排队(赋予权重)

（4）       提出解决问题的方案

（5）       对方案进行评价:  风险偏好、经验

（6）       决策的实施与评价

1．2决策的概念

（1）广义的定义：把决策视为从最初识别问题到确定解决问题的标准到把标准按重要程度排队再提出解决问题的方案，对方案进行分析和评价，最终选择合适的方案加以实施的过程。

（2）狭义的定义：

2．问题的识别

2．1差距分析

•差距分析的标准是目标或计划

•差距可能是定量的也可能是定性的

2．2把问题分类

结构性问题，非结构性问题

判断标准：

•发生频率；

    •信息结构；

    •以往的经验；

•结果是否可以预先推断。

2．3程序化方法

•政策（指导思想）：关于管理者如何解决问题的方向性指导；

•规则：关于管理者在解决问题时应该做什么，不应该做什么的清晰陈述；

•步骤与程序：解决问题的一系列相互关联的步骤。

结构性问题的非程序化处理，导致了问题处理的随机性、任意性和特殊性，这种情况下，管理者如果将问题的处理授权给下属，会产生对下属不放心的心理，管理者往往会事必躬亲，这使得管理者忙于应付具体繁琐的事物处理中，而无暇考虑管理者应做的事情，因此，如果一个企业存在很多非程序化处理的结构性问题，企业是很难做大的。

2．4中国企业结构性问题非程序化处理原因

•知识方面的原因：管理者不具备相应的知识；

•企业处于初创期或高速发展，高速变动时期，难以将结构性问题程序化处理；

•管理者捞好处；

•上级维持对下属的威胁和控制，让下属对其形成一种敬畏；

•文化（如一个组织内管理者对圈内和圈外的人管理方式不同）；

•外部环境的影响

西方——忠诚于组织

中国——忠诚于人

2．  5问题类型、决策类型与组织层次的关系

2．6确定企业生命力的因素

如果公司在成长和发展过程中能够在增加可控性的同时，不丧失灵活性，公司就会避免老化，保持持久的高速的发展

3．  确定决策标准

即明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素==决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。

举例：一家上市公司选择收购企业。

  结论：用不同的标准评判不同的方案是很难得出结果的。

4．  标准按重要程度排队  （赋予权重）

•协同效应--一加一大于二；核心能力的延伸；资源的互补

•战略效应--目标企业在增长的市场中占据主导地位；

            目标企业的技术；

            目标企业的市场；

            目标企业的渠道；

            目标企业的人力资源。

•简单性--收购不涉及大规模的组织结构和其他资源的重组；

          收购仅需要有限的现金投入；

          收购后整合相对容易，不会产生组织文化冲突。

有人重过程，有人重结果；有人看现在，有人看将来

举例：政府为百姓做十件实事

标准评判：

1．  百姓的价值

2．上级的满意程度

3．成本

4．周期

5．新闻效果

5．提出解决问题的方案

5．1个人决策与群体决策的比较

•决策的正确性

•决策的创造性

•决策的风险性

•决策(执行)的速度与灵活性

5．2影响群体决策的因素

•心理定势

•自尊、自信与观点表达

•合理化动机 

•从众行为

•权威效应与小团体意识

•风险转移与责任扩散

5．3如何实现有效的群体决策

•科学准备

•方案的提出

•方案的分类、整理与完善

•方案的评价

群体决策组织得好，创造性比个人决策高，反之，创造性不如个人决策。

群体决策易于采用高风险的决策，高风险往往具有高回报，高回报会给每个决策者带来同样的激励，而高风险也会均摊到每个决策者身上。因此，群体决策具有风险易转移、扩散的特点，这一点应值得注意。

第三讲 目标管理

1           群体决策

1.1          决策制定的过程：

l  问题的识别

l  确定解决问题的标准

l  将标准按重要程度排队(赋予权重) 

l  提出解决问题的方案

l  对方案进行评价:  风险偏好、经验  

l  决策的实施与评价 

1.2          影响群体决策的因素

l  心理定势

l  自尊、自信与观点表达

l  合理化动机

l  从众行为

l  权威效应与小团体意识

l  风险转移与责任扩散

l  方案的提出与方案的评价相互干扰、相互抑制，而方案的评价没有一个共同的、连续的、一致的标准，从而使方案评价的效果不好、效率不佳

1.3          个人决策与群体决策

如何实现有效的群体决策：

1、科学准备：

A、明确目标，描述问题：把将要解决的非常简明扼要地描述出来（半页A4纸即可），清楚说明要解决什么问题、将要达成什么目标，然后提前一周左右交给与会人员

B、参与决策的人员：

a)         选择参与决策的人员的标准：

I.          对决策有所贡献：能提出新概念或创造性思想

II.        在决策实施过程中的影响力：若决策实施中关键岗位或关键人员未参加会议，会使决策实施的效果受到影响

b)        参加会议的人数：8-12人最佳

C、会议召开前2-3天打电话提醒与会人员

2、方案的提出

A、合适的角色定位：会议的召集者应当是方案的支持者而不是方案的提出者，他在决策会议中的核心任务应当是：

a)         控制会议方向：不偏题、不跑题

b)        控制会议氛围：会议有足够的轻松或活跃的气氛容易达成期望的效果

B、开会前利用3-5分钟的时间简明扼要地介绍一下开会的目的和内容

C、鼓励提出解决问题的方案

a)         所有人不能对方案进行评估，可以补充和完善

b)        会议秘书无权决定是否该记录哪个方案而不该记录哪个方案，必须忠实地记录每个方案（通常秘书记录的效果优于录音机的记录，因为录音机的使用会限制发言人的思路）

c)         必要时可事先指定一个在会议冷场时的发言人，但一定不能在现场指定发言人

3、方案分类、整理，形成方案雏形（根据经验，通常半天的会议可归纳出5-8类的方案）

4、方案论证：（解决重要问题）

A、将方案交给提出这个方案的人或赞同这个方案的人去论证

B、论证内容：

a)         方案实施所需的资源支持

b)        实施中会出现的问题

c)         实施的风险

d)        实施后的前景

5、方案的评价与完善

A、每个方案的论证人向大家介绍方案，包括方案的内容、所需资源情况及实施后的前景等

B、介绍已在上次会议决定的排好队的决策标准

C、请大家评价方案并阐述理由

1.4          案例：

1971年11月，美国西北电力公司供电的部分区域是高寒的丘陵山区，在冬季下大雪的时候，高压输电线上会积雪，雪的重量改变了高压线承载的均衡，再加上由于线路材质的原因，在某些较长的区域，就会造成线路中断。在这种情况下，西北电力公司请来了12个输变电领域方面的专家进行了一次群体决策来提出解决这个问题的方法。

l  假如是你，你将提出什么方案呢？（不管你的方案多不成熟，都可提出）

ü  减小电线的长度

ü  变成地下电缆

ü  加长电线长度，增加弧度

ü  每人负责一段，用竹竿挑雪

ü  改变电流、电压，使电线发热

ü  ------------

l  可能的决策标准：

ü  成本

ü  效率、速度

ü  安全性

l  用标准评价方案

l  论证方案

l  选定方案并实施

1.5          作业

根据自己所在单位的部门，在本部门中识别出一、两个结构性问题，并为其确定程序化

的解决方法。即制定出政策、规则、步骤和程序。

2   愿景、使命与战略目标

2.1    本章内容

l  愿景

l  使命

l  战略

l  目标

l  执行性目标

l  行动计划

2.2    目标的层次体系

2.3    愿景

n  愿景（Vision）：愿望的景象，即希望把公司发展成什么样子。

n  公司未来发展的路径：

–公司未来的发展方向；

–公司力求达到的产业地位目标；

–公司将要开发的能力；

–公司将要满足的客户

n  举例

l  麦当劳的愿景：提供全球最优的快速餐饮服务。

l  华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。

l  Microsoft  Corporation：One vision drives everything we do:  A computer on every desk and in every home using great software as an empowering tool.

2.4  企业使命

（一）企业使命（Mission）：企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任。应反映所有者的价值观和期望。

（二）举例

l  无论一大步，还是一小步，总是带动人 类的脚步－IBM

l  我们出售的产品是进步－GE

l  塑造未来－CISCO

l  产业报国－松下

l  科技以人为本--诺基亚

2.5   战略目标与执行性目标

（一）战略目标与执行性目标

l  战略目标（goal）：是与组织使命相一致的关于组织发展方向和要在较长时期内达到的水平的定性描述。

l  战术目标（Objective）：组织在某一时期要达到的目标的定量的、具体的、准确的描述。也可称之为执行性目标

（二）愿景、使命与战略目标

l  我们的业务是什么？

n  铁路公司的业务是什么？（铁路业萧条的原因是铁路业的经营者把铁路业只当作铁路事业来经营和管理，管理的重点在铁路上；而如果把铁路业当作运输业来经营，管理的重点在客户关系的管理上）

n美国电报电话公司的业务是什么？——总裁西奥多 N. 韦尔说：“我们的业务是服务！”

n  银行的业务是什么？

l  谁是我们的客户？他们在哪里？他们如何采购？如何才能接近他们？

l  我们的客户购买的是什么？你是一家汽车（轿车）制造公司的总经理，你的客户购买的是什么？你希望什么人成为你的客户？

n  例1：湖南某企业，80年代中后期创办。94年在日本考察了立体停车设备技术后认为该项技术在中国很有发展前景，因为（1）中国人口众多；（2）中国经济增长速度非常快，居民收入增长速度也非常快；（3）中国政府把轿车产业作为支柱产业来发展，随着轿车产业的发展，国产轿车价格将趋于下降；（4）中国进入WTO的进程加快，进口轿车的价格将会下降。在这种情况下，中国的私人购车将越来越多，而城市空间拥挤，所以停车将是一个大问题。因此立体停车技术有很大需求，值得引进。所以耗资360万引进了该技术，并于95年生产了第1台设备。请问这项技术该卖给谁，即谁是这项技术的客户。

做决策前应考虑以下问题：

1)        技术、设备条件能否满足最终用户在安全性和方便性方面的需要

2)        最终用户可接受的价格是多少？

ü  影响最终用户可接受价格的因素——替代

ü  用户的消费观念能否转变？需要多少时间？多少成本？

3)        最终用户可接受的价格能否为直接用户创造足够的盈利空间？

A、            投资成本

B、 政策（城市规划部门、交管部门、市容市貌部门等）

4)        企业能否控制和驾驭这些因素，将潜在市场变成现实市场？时间有多长？需要多少成本？

5)        机会成本有多大？

6)        进入壁垒有多大？

A、            技术

B、 资本需求

C、 政府政策

7)        未来的竞争中的市场地位是什么？是做领先者还是追随者？

n  例2：某公司开发一个缓解生理与心理压力的休闲娱乐产品。决定是否上这个项目？

n  明确分析问题的起点应是确定：谁是我们的客户？他们在哪里？他们如何采购？如何才能接近他们？我们的客户购买的是什么？

l  我们的业务应该是什么？

l  我们将来的业务是什么？

                         第四讲 目标与管理

1.战略问题

1.1制定战略目标主要考虑的三个最基本问题：

1、 Where are we now ?----What is our situation ?

     即你在哪里，处在行业中什么样的地位，你拥有什么资源？

2、 Where do  we want to go ?

即你想去哪里，往什么样的方向发展？

3、How will we get them ?

即你怎样从这里到达你想去的目的地，你的路径如何选择

以上三个方面的问题要在设定你的战略目标里体现出来。

举例:TCL集团

TCL明日目标：（1999 年）从一个成功的家电制造和销售厂商战略拓为中国信息家庭新生活的缔造者

起点：成功的家电制造和销售厂商

到达目的地：中国信息家庭新生活的缔造者

1、理念：缔造信息家庭新生活。

2、目标：将每个家庭和互联网相连。

3、内涵：

　　  A　为客户提供方便易用的、无所不在的、多种方式的、家电式的互联网接入。

　　  B　为客户提供廉价易得的、方便实用的信息服务，如家庭网络门户服务。

    4．到达目标的途径：

⑴支持明日商务的基础－－渠道方面

　　将覆盖全国的家电销售网络改造为公共的物流配送系统。所谓公共意指不仅仅销售公司的产品，整合公司制造的家电、电脑、移动设备等产品纳入统一的物流配送体系，在完善配送体系后，逐步发展为一个公共产品物流配送体系。

⑵将互联网与广大消费者互联－－产品方面

　　将家电、电脑、移动设备等集成于互联网接入设备的产品战略。即将各种产品的功能整合与互联网连接的设备，使之成为信息家电，在这方面已取得一定程度的成功。

⑶将买得起、用得好的内容服务带给消费者，建立家庭网络门户－－销售方面

以上是关于战略目标的简单框架式的介绍，它还需要更详细的资料和分析支持，该部分内容将在战略管理部分的内容中具体讲述。

1.2战略目标的作用

  很多企业有自己的战略目标，但是并为忠诚于自己的目标；还有很多企业没有自己的目标，他们很可能会遇到发展方向上的问题。没有战略目标的发展即是成功可能更多的是靠运气。

•      保证企业经营目的的连续性和一致性：

1． 如果不忠诚于自己的战略目标，公司很可能被业绩迅速增长的现象所迷惑，会提出与企业自身实力不相称的更高的目标；

2．当企业壮大后，会面临诸多的外部诱惑，如宽松的贷款条件、有潜力的投资项目等，如果没有一个清晰的战略目标，公司就会被诱惑所吸引而偏离自己的发展方向。

3．决策者的“别人的东西是好的”的心态。

·为配置企业资源提供基础和标准；

·建立统一的企业风气或环境；

·通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；

推车理论：作为推车者的员工如果看不到远处的目标，当他已不仅仅满足金钱的激励时，它会失去推车的动力

·有助于将目标转变为明晰的组织结构；

·有助于企业树立良好的外部形象。

1.3决定目标规划期长短的主要因素：

•      环境变化的速度和幅度

•      产品的技术进步速度

•      产品生命周期

•      产业结构的稳定性

如果企业环境变化的速度较快、产品生命周期较短、产业结构的稳定性较差、产品技术进步较快，则企业的战略目标不宜太长，否则他的指导意义不会很大。

2.执行性目标

2．1执行性目标应具备以下特点:

  1、明晰、定量、可考核：数量（Quantity）、质量（Performance）、成本（Cost）、

时间（Time）。

数量、质量、成本、时间的关系：C＝f（Q，T，P）

　　其中：数量（Quantity）、质量（Performance）、成本（Cost）、时间（Time）

   如：人力资源部门的目标为提升企业员工特别是中高层管理者的素质水平，产品部门的目标是保证并提升产品的质量等等都不是好的目标，因为它不明晰、缺乏定量考核的标准，无法衡量各部门工作是否有效和卓有成绩。

   而要求人力资源部在多长时间内、以多少预算、进行多少人次的培训和达到人员满意度多少才是一个好的执行性目标。产品部门在多长时间里、以多少预算、达到什么样的合格率并以质检部门的数据为标准才是好的目标。

2、让员工分享企业目标：

A.    企业目标既要包含组织发展目标，又要反映个人发展目标，把企业的发展目标与员工尤其是重要员工的个人发展目标有机结合起来，让员工清楚地看到当企业发展到什么程度时员工的个人发展目标能达到什么程度，这要求企业一定要有制度上的保证来控制决定企业发展的核心资源；

B.    让下属参与目标设定:如果下属自己制定目标（自下至上）则会导致目标向该部门的利益方面倾斜，希望时间宽松一些、预算多一些、数量要少一些等等，可能会浪费资源、损失机会，进而影响公司的战略目标的实现。如果由上至下的确定目标，则希望时间短一些、成本低一些、质量高一些、数量和范围大一些，这样的目标是不可行的、不现实的目标。合理的目标是双向制定的过程，要根据面临的约束条件，由老板决定四个要素中哪些可谈、哪些不可谈，可谈的要素必须要求提交具体的计划或方案。

2.2制定执行性目标考虑的因素：

1、建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、自身实力-知己知彼，真实可信。

  如果对企业没有一个清醒的认识，你就可能被企业的高速发展所迷惑，把有限的资金投入到分散的领域，那么你的发展就可能遇到困难，因为你做出决策的假设前提是不合理的，缺乏对企业自身和外部环境的清醒的认识，而不是所谓的命运和机会的问题。

 例：深圳某公司一次招聘7000名新员工的假设前提是公司能够以翻番的速度发展，这种决策是有问题的，因为并没有考虑企业的实际发展需求。

2、目标要有一定的挑战性:

威廉·詹姆斯经验公式：自信=K成就/目标

 即自信与所取得成就成正比，而与所设立的目标成反比，K为常数，每人会不同。因此目标不宜定得太高太远，否则会使人产生挫折感，但目标要高于现实的成就水平，这样的目标才具有挑战性，具有激励作用。

由于公司里管理层次的不同，造成了对目标的理解程度和接受程度不同，所以目标要分解成每个能实现的合理目标。

       另外要在各个目标之间寻求平衡。例：你是一家快餐店的经理，你的老板给你确定了一个目标：从今年1月1日到6月30日之间，将销售额相对去年同期提高6%。问题：

1、这个可执行目标有无问题？过多的关注销售可能会导致较低的利润，所以要根据战略需要平衡个指标之间的关系。该目标不具备合理目标的质量、数量、成本上的要求。

2、如何实现这个目标？

3、短期目标是否与长期目标一致？

4、掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？

5、反馈的重要性

3．计划

3．1什么是计划和为什么要制定计划

1．    什么是计划：计划就是为组织确定目标、实现目标的战略与手段、步骤、程序的过程。

2．    为什么要制定计划？

•      许多技术工作者宁可直接做自己的工作而不想花时间规划一下工作方向。许多技术主管缺乏足够的技术训练并且不相信自己可以规划出改善项目的方式。由于两边都没人对项目好好规划，结果就是项目常常窘况百出。

•      没有一套规划方式是项目最严重的错误之一。由于上下游效应，想在修正成本较低的上游阶段将问题解决掉，一套有效的规划方式是必要的。一般项目约80%的时间花费在未经规划的重复工作上。

•      规划的目标不是消除错误，而是让所有错误变成一堆经过细心规划后的小错误。研究四种设计方式后，最终放弃三种，最多不过是三个小错误而已，但因没有做好设计而将程序重写三遍，却可能造成三个大错误。

3．2行动计划包括5个要素：

•      什么(WHAT)：按顺序列出达到目标所需完成的工作；

•      何时(WHEN)：完成工作所需要的时间；

•      做到的程度(HOW-WELL)：要完成的工作以何标准来度量；

•      资源(RESOURCES)：完成工作需要的人员\资金\物料等；

•      谁(WHO)：由谁负责完成任务。

可以列表表示上述项目：如目标: 从6月1日到8月31日，我将产品合格率从现在的91%提高到93%，并以质检部的检验报告来度量。

4．目标管理与绩效考评

  不能为绩效考评而考评，考评应该建立在目标基础之上。

4．1经理与员工为什么对绩效评估不信任，甚至抱有敌意？

–    认为是事后抓辫子；

–    只是填表格，徒增麻烦，毫无实效；

–    激发冲突，打破和谐；

–    增加挫折感。

4．2部分企业绩效评估失败的原因

•      绩效评价没有设定合适的绩效目标，没有持续的沟通，特别是企业面临的环境发生变化时，没有收集员工任务完成的信息并进行相应分析，而是在某一时间直接进行评价。必然是形式化、表面化，结果缺乏公正性和客观性，导致挫折感和冲突。

•      仅仅把绩效评估当作绩效评估来管理，视为一个孤立的过程。没有将绩效评估与工作成功、绩效提高、员工发展和组织目标结合起来。必然仅仅是一种摆设。

•      传统的绩效考评指标强调内部成本指标和效率，而忽视满足顾客需要和提高竞争能力这些外部现实。

•      传统的绩效考评指标只关注某一特定部门或业务，牺牲了公司的整体目标。

4．3绩效评估三种子系统

A绩效更新（Performance Updates）

       ----可由上司或下属主动要求，特别当企业面临的环境发生变化时，需要及时沟通调整目标。

　     ----在调整目标是一定要记录正面或负面的重大事件。

B工作考核（work  review）

       ----目的在于检查进展

       ----应形成书面报告

C绩效考评

       ----根据目标、计划检查。

考核的时间和地点也十分重要，但不管怎样双方都应该签字确认，注意要对事不对人。

4．4奖励与认知结果：绩效考评矩阵：如外企一般是根据分值来考评，具体方法是利用考评矩阵

         高

  行      

为

 低

    
　                       低                           高

                                 业  绩

5.战略问题的具体分析

5.1处理好环境、资源、战略三者之间的平衡问题

•      环境、资源是企业制定竞争战略的出发点和依据，也是影响和限制企业战略的因素。

•      资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定的。同样的资源用于不同的目的时，资源的价值时不一样的。不同的发展方向需要不同的资源。

•      企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、资源三者间的动态平衡。

三者之间不匹配会出现问题。

5.2战略概念与特征

•      战略是在特定的环境中，企业为实现长远目标而制定的资源、能力配置决策和行动组织方式。

战略的重点在于行动的适当性和集中性和连续性,

5.3战略环境分析的内容与层次

5.4驱动产业竞争的力量:

5.5企业战略运作的基本方面

1.潜在进入者的威胁和现有企业的抗衡

  潜在进入者                                   现有企业的抗衡

•      进入壁垒                                    • 众多的竞争者

•      规模经济                                    • 势均力敌的竞争者

•      垂直一体化                                  • 产品差别化程度低

•      产品差别化                                  • 过剩的生产能力

•      转手成本                                    • 高固定成本

•      政府政策                                    • 高退出障碍

•      预期的报复

2.卖方控制价格能力和买方控制价格能力

（1）卖方控制价格能力

•供应方相对集中

•供应方的产品居于垄断地位

•供应方形成可信的前向一体化威胁

•供应方产品有差别或已建立了转手成本

（2）买方控制价格能力

•买方相对集中

•买方在渠道方面居于垄断地位

•买方无转手成本

•买方形成可信的后向一体化威胁

•买方拥有全面的信息

  3．不同行业资本收益率的差别：（1985-1995年）

由低到高：定期空运、有线电视服务、工程服务、塞道服务、药店、牙科设备、半导体、药品

  4.业务领域的吸引力：产业发展空间、风险、竞争强度、行业需求等

5.6战略分析与战略预测的关键

　企业进行战略决策：当一个信息被详尽地调查清楚以后，它早已不存在了。所以，在有限信息基础上作出理性判断，至关重要。关键如下：

发现最基本的事实和问题的关键点。

建立不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构。

进行合理的推断，提出合理的假设。

小心求证：收集进一步的信息，对假设进行证实或证伪。

拟订可供选择的行动方案。

方案评估与实施。

第五讲 战略制定的程序和方法（一）

1.       案例讨论

1．1案例描述

王牌企业的新王牌

头几年，一只活跃在绿茵场上连获冠军的足球劲旅，队员胸前绣着“东药”两个大字，对提高企业知名度起到了一定作用。但人们真正认识到东北制药总厂的实力，还是在国内外医药市场上，在医务人员救死扶伤的显著疗效中，在广大患者病愈康复的切身体验里。东药，这个国内数一数二的大药厂，在同行业中获得的金牌数最多，14个主要产品均按国际最新药典标准组织生产，深得海内外用户信任。东药已同世界上100多个公司建立了业务关系，产品销往55个国家和地区，在美国、英国、日本、香港设立了常设机构，在毛里求斯的投资项目已获效益。1993年，全厂实现产值7亿元，利税1.1亿元，利润5000万元，出口创汇近4000万美元，约占全市的1/5．东药，称得上王牌企业。

    对于东药来说，抻悠着干，不紧不慢地走，也能足吃足喝。然而，这座王牌企业的动一向如何呢？在产区南侧的一片繁忙的施工现场，高大的新厂房的主体框架已矗立在蓝天之下。每个容积为320立米足有5层楼高的发酵大罐，象巨人一样列队排开，10台大罐等于未来的10座银行。其它设施也在加紧兴建中。这就是总投资为5.6亿元的万吨维C工程。该工程能进展到现在的程度，历经戏剧性的曲折起落，工地上的一砖一石能够运进来，码上去，都凝聚着职工们的真情和汗水，展示出经营者的胆识和气魄。

     维生素C为人体所必须又不能自行合成，具有抗感染，抗病毒，软化血管等功能，在医疗和保健方面广泛应用。美国人把维C当必备的营养品，每人每天吃4克，随时随地从副食商店买。伴随人类生活水平提高，世界各地对维C的需求量越来越大。早在1958年，东药首创性技术突破，成为国内第一个能生产维C的厂家。70年代东药与中科院医药研究所联合研制成“两步发酵”新技术，接近世界先进水平。1985年，瑞士的一家大公司以500万美元买去这项技术的垄断权，除发明厂家外其它国家不得按此技术生产制造维C。近几年，东药的生产技术人员又向深层探秘，掌握了维C生产中从发酵到成品的6项技术诀窍，均属尖端，足以保证产品质量超群而成本低廉，拿这样的国室打进国际市场，大面积覆盖，谁能不跃跃欲试呢？

     然而，生产维C并非象崩苞米花那样简单，形成宏大的规模效应所需的条件更高。东药已故的总工程师、全国公认的医药权威马承志，1979年就提出上万吨维C的大项目， 并得到国家医药总局的重视，但由于生产维C的起始原料玉米，当时还是辽宁填不饱肚皮的主食，哪能不蒸窝头而搞维生素呢？马权威的想法很好，但规模被压到5000吨，再压到1000吨，又压到几百吨，而且拖后七八年才落实。东药从80年代未每年以200吨左右的维C销往国际市场，那种供不应求抢快货的态势，提示东药几届领导者：万吨维C的大项目非上不可！1992年9月18日，已故沈阳市武迪生市长带领有关部门的负责人在东药开现场会。上万吨维C项目，技术，现成的；场地，动迁扒旧房也不难；关键在于巨额资金。有关部门的负责人都认为这个项目前景好，一致表示要给予支持，并落实了资金额。武迪生当场拍板：上！

    1993年4月15日，在拆迁过的一片空地上，举行破土动工仪式。放完鞭炮敲起锣鼓，动工后的每个环节都要动钱，而答应贷款出资的部门在多处告急，捉襟见肘的情况下又无力兑现。怎么办？能让刚进驻的工程队卷铺卷吗？史洪元厂长眼睛向外，寻找合资伙伴。香港中策公司的老板，凭东药的知名度便倾心五分，再一了解所上的项目更十分中意。  1993 年6月8日，合资建厂仪式隆重举行，场面之大令人叹服。史洪元万没想到典礼越隆重，以后越被动。由于合资前对东药的资产没有进行科学评估，技术软件等因素没有包括在内，也由于中外双方所占比例不尽合理，国家有关部门认为东药与外商全面合资不妥，庆典后一个月，合资黄了，七嘴八舌的议论，骂骂咧咧的埋怨，集中盖在厂长史洪元的头上。刺激性最强的是指责他“卖厂”。落到这一步怎么整？大片破土动工等待投入的空场，成了考验东药领导者决策水平的严峻考场。……

    史洪元乍一听到职工们的谴责，有些恼火，不服气；当他冷静分析群众的情绪时又受到鼓舞。各种议论集中到一点：都为万吨维C工程干不去惋惜、来火，几乎没有幸灾乐祸的．这说明人同此心，积极得象一团火。史洪元要把这把人烧得旺旺的。万吨维C工程，我门手里掐着得天独厚的尖端技术，又有那样广阔的世界市场，这是东药建厂以来几代人辛勤奋斗积累起来的智力成果、赢得的国际信誉，不抓住机遇，不把大项目干起来推出去，自己就成了挡道的老废物！不但愧对全厂职工，而且该受后人唾骂。不就差在资金上吗？东药有实力把摊子先铺起来！不怕好项目琐在抽屉里没人认可。只要梧桐在，不怕凤凰来！

    史洪元发动全厂集资，很快集得3000千万元。东药在计划经济体制下一直是原料药的生产基地，利润的大头被生产制剂的厂家占去。近二三年来，东药迅速开发出11个制剂品种，致力于发展制剂生产，以便拿回利润的大头。以磷霉素钠为例，一公斤原料药卖850元，而一公斤制剂则卖1950元。1993年全厂制剂产品的产值增至1.5亿元，利润1000多万元。由于企业效益好，靠自身积累用于万吨维C工程4000万元。再加上职工集资，已投入7000万元，这才使工程初步成型。1993年10月，国务院和国家经贸委的领导同志来到沈阳，一致肯定万吨维C项目不可多得，本着“特事特办”的原则，超常规地解决了国家正式立项的问题，投入巨额资金的来路也有了基本保证。万吨维C工程预计1995年6月投产。那时，东北制药总厂的维生素C的年产量将得到13000吨，等于目前全国维C的总产量，占世界的1／7．这正是王牌企业的新王牌！

                      《辽宁日报，  1994年8月14日第二版）

问题：假设你是东药的主要竞争对手一一另一家制药企业的厂长。你们厂的产品结构与东药类似。这篇报道能为给你了解竞争对手，制定竞争战略提供什么信息？请尽可能全面阐述。

1.2第六组同学代表的案例分析

1.2.1战略联盟在行业竞争中的作用（一）

①环境与企业竞争战略

·企业的一切竞争战略是根据环境的特点来制定的。

·环境发生了变化就要求企业的竞争战略发生相应的变化

②市场需求分析：市场需求是企业决策的方向体

    ·导致需求增加的因素                  

△健康观念的改变                    

△经济能力的提高                    

△出口国外市场渠道的增加            

·导致需求减少的因素

△富含VC食品的市容量的增加

△VC副作用的研究

△市场总容量趋于饱和

·因此：VC的市场需求是一个增长相对稳定，但不是跳跃式增长的市场。

③市场供给分析

        ·很多很有发展前景的行业就是被盲目的企业行为给破坏掉了

             原有市场供给(13,000吨)

                        东北制药厂扩产

                         第二年市场供给（26,000吨）

                                   其他制药厂竞相扩产

                        第三年以后的市场供给（???,000吨）

                       市场供给可能成几何级数增长！！

④整合能力是战略联盟成功的关键

               整合能力           战略联盟

⑤战略联盟可行性分析

·建立战略联盟的优点

△不需要大规模投入

△不会破坏整个市场的供求平衡

△有效增强企业的竞争力

△时间周期短

·建立战略联盟的缺点

△大范围整合难度大

△协调各方利益比较困难

△不容易受到统一指挥

△容易出现困难或诱惑，容易崩溃

·来自东北制药厂的竞争压力是联盟各方共同的威胁；共同的利益关系就有可能使联盟趋于稳定

⑥建立战略联盟的原则

△以我为主

△横向联盟伙伴为维生素生产主要厂家

△横向联盟以紧密型联盟为主

△实现原料、生产、销售、管理四统一

△纵向联盟以松散型联盟为主

△避免外部分化

⑦被并购力是现代公司需要着力培养的一种能力

·威胁建立对抗性的战略联盟

⑧寻求合并的原则

△以参股合并为主

△尽量保持独立品牌

△条件不成熟不强求合并，争取实现双赢

△并购前期努力增强企业被并购力

△争取并购企业的控制权

⑨两种竞争战略关系

·战略联盟

△首要选择

△时间上先进行

△可虚可实

△主动进行

·被并购战略

△其次的选择

△时间上后进行

△前虚后实

△  被动进行

1.2.2战略联盟在行业竞争中的作用（二）

①B企业是生产磷霉素纳的企业，和东北制药厂没有直接竞争。

②一个企业可供分配的资源是有限的，小型扩张必须动用较多的资源。因此如果东北制药厂扩大VC的生产，那么企业用于其它部分的资源就会减少。这样，东北制药厂用于VC生产上的扩张，将会影响其在磷霉素纳上的资源投入。这对于同样生产磷霉素纳的B企业来说是个机会。因此，环境对B企业来说是个机遇。

③B企业的竞争战略

△策动其它VC生产企业组建战略联盟

△着手申报万吨VC的项目，借以牵制东北制药厂

·目的：让东北制药厂投入更多的资源到VC的方向上

④策动其他企业组建战略联盟的可能性

△共同的利益关系，与东北制药厂对抗

△行业竞争的压力

△扩张可能会带来投资成本的压力

⑤申报VC项目的操作原则

△申报是一种姿态，并非真正要上项目

△精力主要是投在磷霉素纳的扩产上

△在宣传上进行配合，大造声势

⑥总结

△企业战略即受制于环境，也受制于相关企业的应对。

△战略联盟是现在竞争中常用的一种手段，可能实现双赢或多赢。

△即使在规模经济的行业，盲目扩张也可能带来灾难性的后果。

△企业的成败不是在一种两种产品上体现出来，而是要取得整体的效果。因此一时的退出并不意味着企业战略的失败，但是退出的方式要得当。

△企业要注意发挥自身的影响力，努力去改变行业的竞争规则,这是企业竞争的至上境界。

    △主导企业一定要有责任感，注重对行业发展环境的培育。

1.2.3对第六组同学代表发言的提问

①“你们提出了两种策略，其中之一是战略联盟。那么，如果我是联盟厂家，我不与你们联盟却与东北制药厂联盟，你们将怎么办。”

②“我们都知道在制药行业中成本最关键是与核心技术有关，特别是在VC制造行业中，那么根据你们的方案，说：‘如果几家药厂联合起来达到了生产规模，成本就会降低’。那么我要对你这个前提提出问题：你们联合起来却仍然没有掌握核心技术，成本能降低吗？那么你们的战略联盟还有意义吗？我想，你们的联盟也只能是重复建设。”

③“你们指出的联盟其实不是联盟，而仅仅是合并。”（答：我们所指的这种联盟是紧密性联盟）“这种紧密性联盟在短时间内是不可能出现的。比如说，我们两个厂家生产两种产品，我们各自的销售渠道可能是两样的，那么你们说要把不同的生产、管理、营销整合到一起，这是很难的，甚至是不可能做到的。”

1.3第二组同学代表的案例分析

1.3.1案例分析（一）

①首先假定前提：A企业只生产VC。

②提出了三种可能的战略

·扩张战略：该组同学并不主张用此战略。因为没有掌握核心技术，扩张成本太高，会带来负担。

·退出战略即被收购：该组同学认为被东药收构的可能性不大。

·联合战略：该组同学认为对外部的联合可保持一种不消极的回应，也即是不得罪同行，但也不想积极地投合联合。

③最后提出了自己的战略：进行前向一体化生产（VC食品，保健品的开发），投入到自己的研制和开发中去，但暂时不投产，不想打草惊蛇。

1.3.2案例分析（二）

①首先假设前提：B企业只生产磷霉素纳

②赞同第一组的观点，策动东药上万吨VC项目，来牵制东药，让他投入更多的资源到VC项目中去。

③倾向联合，但是一种松散型联合即口头协议。

④提出自己的战略：加强自身的研发，考虑后向一体化。

1.3.3对第二组同学代表发言的提问

①“根据你们小组的战略方案，是要不断的加强产品的研发。也就象你们所说，一旦对手向中药这一行业扩张自己的规模，你们就开始做第二种产品的研发。那此时如果又有一家企业起来跟进，并不断扩张自己的规模，那你又去研究别的新产品，这样，你就没有一种核心产品可以与别的企业竞争了。”

②“我们应当知道A和B两个企业在整个行业中的竞争地位和竞争优势，即在做案例分析时，应当尽可能地把信息提供给各小组，这样，我们在做案例分析时，才能做出一个基于你所给出的这些条件或假设上的客观评价。”

1.4最后一个同学分析市场

①指出两组同学分析的假设相对保守。他们都认为市场是非常有限的，短时间内可能不会有大的功能。

②指出了材料中的重要信息，美国人每人每天吃4克VC，那么美国市场上每年就有14万吨的需求。

③基于对美国市场的分析，他认为追求高速成长的战略可能会成功。

2.老师点评案例

2.1进行战略分析、战略预测、战略推断的基本过程

·发现最基本的事实和问题的关键点；

·建立不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构；

·进行合理的推断，提出合理的假设；

·小心求证：收集进一步的信息，来对假设进行证实或证伪；

·拟定可供选择的行动方案；

·方案评估与实施；

2.2波特在1980年提出的分析架构图（竞争对手分析图）的内容和意义

·在分析实际商业竞争的过程中，我们最关注的问题是什么？

·竞争对手可能采取哪些主动的行动，这些行动对我们的战略，对我们的利益会产生什么影响。

·当我们制定了一个战略的时候，当我们准备实施一个战略的时候，竞争对手会做出什么反映，这种反映对我们战略目标的实现会产生什么样的影响。

·无论是竞争对手的主动行动，还是对我们战略的反应，要受到以下要素的支配。

第一个支配要素：竞争对手的目标是什么，现实水平如何，目标和现实水平之间有多大的差距，竞争对手是否忠诚于自己的目标。

当竞争对手非常忠诚于自己的目标，且现实与目标之间有很大的距离，那此时竞争对手会想办法，采取措施来实现自己的目标，而竞争对手采取何种行动来实现目标，取决于竞争对手自身潜在的，还没有利用的能力。

第二个支配要素：如何看待竞争对手；如何看待自身实力；如何看待行业发展趋势。因为对这些分析和判断是假设而不是现实，因此判断可能是对的，也有可能是错的。但这些判断和假设又会决定他做什么，不做什么。

2.3用波特的分析架构图对东北制药厂的案例进行分析和讨论

·东北制药厂现行的战略是什么？

·这个战略能否成功？

·能否成功关键取决于这个战略赖以建立的基本假设是否可靠。

·这些基本的假设是什么？

·利用分析架构图来对它赖以建立的基本假设作一个检验。

3.依据团队建设模型，各小组以团队方式来进行案例讨论与分析

  3.1团队发展三阶段

   3.1.1寻求阶段（SEARCHING）

    •团队刚形成，或有队员离开或新加入;

•队员有很高期望，但觉得有些焦虑；

•对权力与组织结构的认知很重要，他可以帮助团队有好的开始；

•团队成员开始尝试角色定位；

•小集团成员试探领导人的权力与组织结构；

•士气高昂，但生产力低。

3.1.2探索阶段（EXPLORING）

•探索阶段团队已经确定目标，但有待于团队接受；

•团队运作方式（如任务应该按照何种规则与程序完成）需在此阶段确立；

•团队成员学会彼此如何在一起工作；

•团队成员可能为争取支配权而冲突；

•团队内可能形成小集团并彼此竞争；

•可能有意见不一致与个性冲突发生；

•士气低落，生产力中等。

3.1.3联盟阶段（ALLIANCE）

•   •联盟阶段团队已经有了团队共同接受的目标；

•团队所有成员贡献自己的专长，以达成共同目标；

•团队成员形成自己的个性，并能有效做出决定；

•团队成员彼此间已建立信任；

•团队彼此了解，并清楚各自优缺点；

•士气高昂，生产力高。

3.2团队运作规则与程序(可以自己开发)

   3.2.1典型方法

    •指派一个计时员•

•找出决策方法

•BRAINSTORMING

•指派一个调度员

•尊重每一位成员的权利与义务

•过程检讨

3.2.2如何实施

  •团队领导决定日程,以及每项内容上花费的时间;

•如一致同意\多数同意\领导决定等.•

•控制流程

3.3领导技巧观察指南

  ·确认团队同意此目标;

·将工作委任给团队成员;

·使所有团队成员参与讨论;

·适用不同的领导方式;

·适用合适的领导方式;

·确保团队不偏离主题;

·遵守并执行团队运作规则与程序.

3.4团队发展评估报告

3.5团队发展坐标图

                35

              30

              25

•             20

            15

              10

           5

               0

团队会议     1      2      3      4      5      6      7      8

第六讲 制定战略的程序和方法（二）

1.       （第五讲问题）市场经济条件下，企业与企业之间的行为是通过什么方式来协调的？

在当前企业生产量过剩的情况下，企业与企业之间的行为是如何来协调的？

1．  价格机制：即通过价格杠杆进行市场调节。

2．准确的市场预测：

以上都属于信号机制的一种，如企业进行一项投资，它会先评估投产以后对市场供求的影响，并把这种信号发出去以告诉同业者；另外，已有的企业也会发出某种信号警告新进入者。

企业在进行某种决策之前，通常都会估计竞争对手的潜力，包括：

    •快速反应的能力：

•适应变化能力：外部注意力及判断；资源--现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品

•持久竞争能力：管理层的一致性

•增长潜力：人力资源、资本、战略能力

       举例：如奔驰公司在调低价格之前，通常会在某家行业刊物上发布有关消息，观察同业者的反应，如果竞争者没有反应，则降低价格，否则公司会很谨慎地对待竞争者的激烈反应，来协调彼此之间的行为。

2.企业的情报系统

2.  1企业的情报系统之一：竞争对手情报系统

1．建立竞争对手档案：如奔驰公司把全球分为12个区域，根据每个区域的经济发展状况预测公司在该地区的发展并配置相应的资源。

2．情报分类：a.动态简报;b.分类分析简报;c.战略分析报告

国内可参考的资料有：上市公司的年报资料、有关部门的年度报告、竞争者当地的报纸、竞争者的各种广告、销售人员的第一手资料等等。在这方面作得很好的如海尔购买中央电视台的天气预报广告。

3．注意的问题：情报简报不要做任何分析，由使用人员自己进行分析理解。

2.2企业的情报系统之二：供应商情报系统

1． 通常的控制方法：招标、通过用可靠的人来控制，但有很多问题。

2． 可行的解决办法：建立一套供应商情报系统，主要内容包括：

a.品种及规格;b.质量;

c.价格;d.销售人员个人信息。可以考虑进行事后控制：如暗地里对供应商询价核实采购员的忠诚

2.3企业的情报系统之三：客户情报系统

1． 情报系统的作用：不仅可以了解客户特别是重点客户的情报，而且还可以控制业务员，因为业务员拥有客户的信息，很可能用这些资源加强自身的实力，因此企业必须把客户资源控制在企业的手里，而不是在业务员手里。

2． 情报分类：

 a.客户的采购决策人信息;

 b.客户的财务状态信息--信用评价（建立情报系统时，一定要采取合适的方法，谨防优秀业务员与企业之间关系的对立。激励体系的设计，领导艺术与方法）：可以根据潜在的客户和实际客户按照信用程度设立等级，对应不同的处理方法，减少回款风险。

3．  控制业务员的实际经验：要求业务员每周提交详细拜访计划和总结，由经理和业务员联合拜访以抽查核实，在绩效考评时，将此项工作列入考评标准。

3.案例《格兰仕多元化战略》的讨论

3.1案例《格兰仕多元化战略》描述

格兰仕20亿是不是在炒作

据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。

据行内人士认为，一期投入20亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入（据悉，美的家用空调投资5000万元）。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打3－5年时间，再打造一个"世界第一"的长线形产品专业化生产基地。

商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，还会大幅度降价，令同行业苦不堪言。

格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。规划空调年产销规模将迅速支撑到800万台，重点在分体机和柜机两大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500万台。冰箱虽然进入成熟期，但全世界市场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。由此格兰仕坚持走专业化分工协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源，其经营成本相对低许多。事实上经营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本均不小。在供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个全球型的"生产车间"，向市场提供质优价廉服务好的产品。

在谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失去投资的兴趣，一般地说股民们不会与企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台只有几十元或者更少一些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤其是长线投资者看到回报远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，一旦失去投资者们的兴趣，上市公司会一落千丈，所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是一种泡沫，这又恰恰是格兰仕的优势所在，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。当然在空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时还不如现在正在做的企业。做市场、办企业不是看一时一刻的，而是看几年或更长一些时间来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统一了。格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大堆世界名牌。

值得注意的是，在格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同在顺德的另一家电企业进行了"反击"。据俞光昌先生介绍1999年这家企业的产品销售收入46亿元左右，产品销售利润1900万元左右，负债25亿多元，净资产18亿多元，应收款11亿元左右，存贷12亿元左右，从其财务资料中显示，该企业在微波炉上仅投入2000万元，离2亿元还差很远，投入10亿触网，但至今投入的钱可以说几乎为零。美的比较会炒作，许多方面也值得我们今后借鉴。

空调行业平均利润率在30％以上，今年所谓价格大战水分很大，几乎每个企业都赚了大钱，增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大。冰箱行业平均利润率也在25％左右，广东一家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有35％的毛利率是很难进一步发展的。

俞尧昌认为，现在介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、泡沫化，其真正的企业竞争力受到极大的削弱。据广东省有关部门统计资料显示，去年个别上市公司产品销售收入近50亿元，产品销售利润仅为1000多万元，主要靠营业外收入来支撑，主业水分极大。这类企业盲目追求销售收入，自然找一些个体户工厂OEM贴牌来实施所谓"品牌延伸"，同时供应、生产、销售分离核算，重复计算销售收入，加上其负债率大大超过净资产，说明正是格兰仕介入发展的最好时机

格兰仕再造产业悬念

9月１９日，被竞争对手、媒体称为"枭雄"、"杀手"、"屠夫"的格兰仕集团首次对外宣布，将投资２０亿进军空调、冰箱制冷业，并声称在短时间内打造继微波炉产品之后的第二王国。

格兰仕向来以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。虽然格兰仕对２０亿资金的具体构成保密，只透露这是和６家跨国公司、两大基金合作的结果（其中格兰仕控股），但格兰仕此举似乎不像是"空穴来风"，倒像是谋定而后动。５年前，格兰仕就曾对外宣称：格兰仕将集中精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最大，而目前，格兰仕已经实现了微波炉全球最大的一期战略目标，于是，很自然空调、冰箱制冷业便成为其选择的第二个经济增长点。

格兰仕再次制造了产业悬念：格兰仕为什么要进军空调、冰箱制冷业？格兰仕进军制冷业面临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式？

１９日晚，在格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访。

回避规模不经济

"格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。"俞尧昌开门见山地对记者说。他进一步解释道：现在格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内还是国际看均已达到很高，基本完成了格兰仕５年前定下的战略目标，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。格兰仕微波炉目前的极限生产能力是１２００万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点，如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。 记者点评：追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有企业的一大特      点，但由于这种追求往往不仅仅是为了市场竞争而是掺杂了其他目的，最终几乎都导致了实际意义上的规模不经济。在规模经济与规模不经济上，格兰仕不是求大求全，而是求强求利润，这与支撑格兰仕运作的企业制度有关，早在１９９４年格兰仕就成功地进行了企业改制，现在格兰仕股份中有８０％被分配到公司中层管理、技术、营销和生产人员中，格兰仕战略趋向首先和最终考虑的都是市场竞争和企业的生存、发展。

机会大于威胁？

俞尧昌认为，格兰仕切入空调冰箱制冷业是机会大于威胁，他的理由主要有两点：空调和冰箱的市场容量和前景非常广阔，人们可能会用目前空调业存在的严重的产销矛盾（去年国内市场需求为８００万台左右，但国内生产能力已经达到１３００万台）这一事实来驳斥这一观点，但空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这对以总成本领先而获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机会；空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，近１０几个品牌集中瓜分了８０％的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在１０几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权，这也是格兰仕的机会所在，这种竞争态势与垄断竞争的市场不同，比如微波炉，格兰仕和ＬＧ已经占有９０％的市场份额，在余下的１０％左右的市场空间里几十家企业在恶拼，市场已经没有什么价值，导致理智的企业不愿再投入。 而对冰箱业来说，今年国内四大冰箱生产企业（科龙、海尔、新飞、美菱）中，科龙高层变动频繁，美菱处于合资调整阶段，这对格兰仕来说均是切入的良好机会点。

记者点评：进入空调行业的市场壁垒（主要指规模壁垒和技术壁垒）不算太高，对格兰仕来说，这确实是机会。但格兰仕是否应该从更广的范围去考虑新进入的行业呢？按照美国当代著名战略管理专家迈克尔·波特的行业竞争理论，行业内价格、成本和企业竞争力主要是由潜在进入者、替代品，买方、卖方议价能力和现有竞争者这五种竞争因素的集合力所决定，就现有竞争者来说，有实力、有空调冰箱经营经验、有品牌知名度美誉度的企业早已在市场上存在；就卖方的议价能力来说，和格兰仕一样，现有的竞争者中有一些企业已实现国际化采购，并且这种采购是基于因特网的Ｂ２Ｂ采购，其与国际供应商讨价还价的能力并不比格兰仕弱。

克隆能否再次生效

决定格兰仕微波炉成功的因素主要有三点：拿来主义、专注于生产和规模经济。格兰仕表示要在空调、冰箱领域克隆微波炉发展模式。"我们在空调冰箱领域将继续微波炉的发展道路，以产品高起点、高品质及服务优质化入市，坚持规模专业化生产和薄利多销策略。格兰仕规划将空调年生产规模支撑到８００万台，冰箱年生产规模将支撑到５００万台左右。"俞尧昌列出了格兰仕的规模目标，但他强调这是全球市场的战略规模。他还透露了格兰仕空调的上市价位："格兰仕空调上市价格将为其他品牌同类产品的一半左右。"果真如此的话，一场不亚于彩电和微波炉价格大战的惨烈的空调、冰箱大战很快就会在市场上演。

记者点评：格兰仕微波炉发展模式有着强大的生命力，这种模式的运作为格兰仕介入空调、冰箱制冷业提供了极好的借鉴模块，但是这种模式也存在一些缺陷。在国际分工上，这种模式专注于生产这样一个单一的赢利较低的环节，对高端且赢利丰厚的研发、营销环节无力顾及（例如格兰仕的核心技术仍然得依赖国外公司，在营销上采用商家零风险经营，这有利于建立良好的厂商关系，但格兰仕的风险无疑加大了）。

问题：

（1）判断格兰仕进军制冷业是久有预谋还是仅仅在炒作？

（2）如果进军制冷业，则其目标实现概率有多大？（提示：该问需分析目标要素）

（3）该案例就"竞争对手分析"方面对您有何启发？请尽量全面阐述。

3.2第一小组发言

3.2．1

案例问题一（1）：是威胁信号？是战略行动？还是另有所图？

格兰仕是另有所图：

（1）吓唬微波炉进入者（我很棒，你别来！）；

（2）回应美的（别捣我，我可以打你！）；

（3）的确想进入制冷业（放个试探气球出去！）。

具体分析：

格兰仕几经拼杀已是微波炉霸主地位，可能有如下企图：

（1）居安思危，后生可畏！

   我和LG已占90％，每年1200万台，两年将饱和，规模不经济

（2）作出以攻为守的态势，回应美的！

     LG和美的都是大家电的巨头，产品有空调、微波炉等家电，如果美的再大规模介入，格兰仕将增加一个劲敌

  （3）一箭双雕、试探竞争对手、寻求最佳的进入方式和策略

   微波炉已经进入成熟期，产品过于单一，需要寻找新的经济增长点，看好制冷行业的利润空间和产品的需求价格弹性

3.2．2问题一（2）：以什么样的姿态进入？

通过以上分析，我们认为格兰仕进入制冷行业应用如下的策略：

（1）中小规模，逐渐地扩大生产能力，避免主要对手的联盟扼杀，降低风险；

（2）利用自身的管理优势和资金的优势，迅速掌握核心技术，降低成本，相对低价进入空调、冰箱产品；

（3）利用现有的销售网络，完善空调销售服务网络，为将来做好准备。

3.2.3问题二：格兰仕实现预期战略目标的可能性？

（1）格兰仕的战略目标：空调800万台/年；冰箱500万台/年，打造第二王国

（2）实现战略目标的手段：以同类产品一半的低价格；克隆微波炉的战略模式

（3）我们的结论：实现的可能性较小；但不排除运用革命性的销售理念和突破性技术带来成功!!!

A.具体分析一：SWOT分析法

S（优势）：管理、经验上的优势

W（劣势）：核心技术未掌握（压缩机）；非在位劣势；服务网络不完善；财务压力大，合作；信心易受影响；主导产品受到威胁

O（机会）：市场前景广阔；

需求弹性大；

利润空间较高；

市场未出现具有垄断地位的寡头

T（威胁）：产能大于需求；

销售季节性影响；

竞争对手实力较强；

降价幅度制约因素多；

资金耗量大；

替代品(中央空调)；

环保要求

B.具体分析二：

1．宏观环境分析：外部环境：全球天气变热，人们经济收入增长，国家大力建设电力基础设施、将来电价会大幅降低

2．微观环境分析：

用户：

1）需求价格弹性受目前电价的影响，虽然目前城市居民空调占有率仅30％，但是降价不会使需求出现跳跃性的增长；

2)用户对空调知名品牌的忠诚会有消费的连带效应，会给新进入者带来困难

替代品：中央空调对消费者影响逐渐增大

供货商：核心技术压缩机的价格谈判能力弱，给生产者降价带来困难；

竞争对手：

1）家电行业的巨头，经济实力很强；营销大家电的网络较为健全；品牌在制冷行业里，客户的忠诚度较高；

2）潜在生产能力还很强，他们也有降价的潜力

3）退出的可能性很小，对他们自己的目标忠诚度很高

4）技术上，有一定的优势；如：长虹、海尔拥有自己的制冷技术专利；

5）结为联盟封杀新进入者可能性很大

3.2．4结论：

1）20亿的资金只能形成50－100万台的规模

2）已经建立的微波炉销售网络与空调的销售网络还有很大的区别；资金将会制约其发展

3）技术不具备领先优势、甚至可能没有优势

4）自身拥有成本管理、低价扩张的经验，克隆微波炉的模式将受到前后环境变化的挑战

格兰仕拥有资源少，而目标太大，宏观环境虽然较好可是微观环境较为恶劣，劣势多于优势，威胁大于机会，所以它的这一战略目标难以实现。

如果格兰仕能够拥有：

先导性的核心技术：如高性能的压缩机技术、制冷剂技术

革命性的销售方式：与电力公司、银行结为利益联盟，分期付款、低电价、低空调价格捆绑销售。

那么实现这样的战略目标是可能的！！！

3.3学生提问：

1、格兰仕以中小规模进入，那么如何能保持成本优势？

2、格兰仕专注于生产环节，销售环节如何对待？

3、有无考虑OEM方式？

4、如何看待格兰仕的固定资产投入和产量的关系？

3.       4第十小组发言

3.4.1对案例第一问的解答：

•格兰仕进军制冷行业不仅仅是争一时之意气，而是考虑到公司整体发展战略的需要

•格兰仕将以强者的姿态进入

3.4.2对案例第一问的分析：

（1）格兰仕战略要求：

•战略延伸，形成产业多元化

•回避规模不经济

（2）空调行业存在机会

（3）微波炉模式的成功经验

（4）市场宣传角度：

•如果不是真正的战略，会对其企业形象造成损坏

•高举高打、引起市场轰动

3.4.3对案例第二问的解答：

格兰仕完全有可能、有能力实现其多元化战略

3.4.4对案例第二问的分析：

（1）一般环境分析

•政治、经济环境

–全球政治趋向稳定

–经济在稳定中发展

–国内经济增长快速

•社会环境

–人们追求舒适的生活

–愈来愈注重环保

（2）空调行业的情况

•全球2000年总销量约4000万台，亚洲占了54%

•全球2004年总销量将达到4500万台，年增长3.4%

•亚洲2004年总销量将达到3000万台，年增长8.2%

•国内没有形成充分的竞争，但每个竞争者都很强大

•发达国家把生产线转移到发展中国家

（3）具体环境分析（竞争对手分析）

•海尔：多元化生产、综合实力强；以服务、管理、物流见长

•科龙：制冷业的龙头，出口情况良好，有良好的国际合作关系

•美的：四大空调品牌，空调是其拳头产品

•格力：“好空调、格力造”，专注于质量、技术、品牌

•大小厂家400多家

（4）具体环境分析（顾客分析）

–消费趋向于多元化、层次化

–高收入水平与低收入水平消费分化、城市消费与农村消费分化

–追求更时尚、更舒适的生活环境

–电力能源消费日趋便宜

（5）具体环境分析（潜在进入者）

–有一定竞争力的对手已进入

–众多组装生产的小厂商随时准备进入

（6）得到的机会和威胁：

•机会：

–需求稳定增长

–中国等发展中国家逐步成为全球的生产中心

–国内市场的价格仍有一定下降空间

•威胁：

–竞争对手强大，将会全力应对竞争

–核心技术掌握在少数厂商手中

–市场生产能力过剩

–行业特点（强调服务、品质）

（7）格兰仕本身的优势和劣势

•优势：

–价格主导，成本优势

–“拿来主义”—“我”的一个工作日相当于法国一个星期

–与国外厂商良好的合作关系

•劣势：

–资金压力

–空调行业更注重品牌优势，品牌延伸挑战

–管理、技术、市场营销有待提高

（8）对战略实施的结论

•在目前的阶段逐步摸索空调行业的生产销售规律，在此基础上形成800万台的生产规模，达到规模经济

•首先面向国内市场开展竞争，然后克隆微波炉发展模式，立足于全球生产中心，形成有竞争力的生产成本

•学习并形成核心技术

•最终实现多元化的企业长期战略

（9）战略实施的关键因素

•长期成本—达到行业内部领先者的成本水平

•资金—充分利用微波炉模式“拿来主义”，保持自有资金的正循环

•技术—从克隆到自我发展

•管理—拿来的不仅仅是生产线，更要引进先进的管理理念

•市场与服务—打破原有廉价生产线的品牌形象，“为人类创造新生活”

3．5学生提问：格兰仕三年内不可能达到800万台的生产能力，它的强势优势在哪里？

4．老师的分析

4．1战略分析与战略预测的关键

企业进行战略决策：当一个信息被详尽地调查清楚以后，它早已不存在了。所以，在有限信息基础上作出理性判断，至关重要。

•发现最基本的事实和问题的关键点;

•建立不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构；

•进行合理的推断，提出合理的假设。

•小心求证：收集进一步的信息，对假设进行证实或证伪。

•拟订可供选择的行动方案。

•方案评估与实施。

4．2分析问题的基本思路和方法

第一：保证思路清晰，避免困惑和纠缠：找出各自关键独立趋势要素，不要把不同层面上的问题放到同一层次来考虑

第二：保证思考的完整性

第三：建立清晰的架构

具体分析（略）

1、格兰仕案例分析仅代表老师个人观点，我们不把分析框架进行文字表述，请学员听录音；

2、格兰仕案例仅供学员讨论之用,不允许引用任何观点；

3、格兰仕案例请大家注意掌握案例分析的方法，而不要过分注意它的结论。

第七讲 制定战略的程序和方法（三）

1．  格兰仕案例分析

1．  1老师点评

1、格兰仕案例分析仅代表老师个人观点，我们不把分析框架进行文字表述，请学员听录音；

2、格兰仕案例仅供学员讨论之用,不允许引用任何观点；

3、格兰仕案例请大家注意掌握案例分析的方法，而不要过分注意它的结论。

1．2学生提问

学生提问1：

格兰仕采用成本领先战略和价格战，在微波炉领域虽然没有大的订单，但获得了成功，为什么在空调领域内不行？我觉得中国的制冷业应处在增长期，发展的空间是很大的。在分析产品生命周期时应考虑世界范围还是只考虑国内？

学生提问2：

分析东北药时是从全球的角度考虑，目前全球的制造中心正转向中国，作为微波炉市场占有率达35%的格兰仕，为什么不从全球角度来分析？

提问3：

战略的分析要考虑战略制定者的动机，为什么本案例动机分析很少？

提问4：分析企业的运作，应了解企业家的个人风格，为什么在我们案例中有关企业家的领导风格分析很少？

2．  铱星案例分析

2．  1案例描述

铱星为什么陨落

铱星引发谈话方式革命

从1987年开始的"铱系统"计划，历时11年，１９家全球重要的电信和工业公司共同投资５７亿美元组成了铱星通信公司，摩托罗拉以持股额１８％成为铱星最大的股东。它的目标是建立一个把地球包起来的 "卫星圈"。1998年11月1日它实现了这个梦想。与传统卫星通信相比，铱星具有明显的优点：铱星运行轨道低，更易于实现全球个人卫星移动通信；覆盖面广，能为全球任何一个地方提供通信。在铱星的广告词中，有一句话：网络覆盖全球（包括南、北极和海域）。它由６６颗卫星组成的低轨道全球个人移动卫星通信系统， 每颗铱星重680公斤，设计寿命为5到8年。这也是世界上第一个大型低轨卫星通信系统，也是全球最大的无线通信系统，每年光维护费就要几个亿美元。

随着铱星全球卫星电话服务系统开始投入使用，卫星电话正在使我们的谈话方式 发生一场革命：它能够使任何人在几乎任何地方、任何时候都可以用电话或者寻呼机进行联系，而且最终可以享受任何通过电话线提供的服务。

当然，用一个普通的蜂窝电话是可以在国际上进行联系的，但那需要当地有网络，而且要使用你所在国家的长途电缆。而铱系统用户就可以轻松地依靠在地球低轨道运行的66颗卫星组成的网络进行交流。
　　移动通讯技术的革命性发展使得移动电话有可能替代有线电话。在发达国家，移动电话的新增数量往往数倍于有线电话的增加量。在日本其比例是6:1；在美国是3:1；在芬兰， 有超过一半的居民拥有移动电话。为了建立移动通信的绝对优势，世界移动通信业正在集中力量突破技术障碍，美国摩托罗拉公司为此建立全球最大的无线通信系统―――铱系统 "， 使人们随便在世界上哪个角落都可以使用移动电话进行通话。
　　这就是铱系统带给我们的好处：世界变得更小了，一切沟通阻碍都烟消云散。业内人士分析说，铱系统采用了现代通信领域的一系列尖端科技，是高技术的结晶。同其他卫星通信系统相比，铱系统有如下一些显著优势：
　　＊覆盖的区域更广阔。不像有的系统只能覆盖北美和南美的一部分、欧洲和亚洲的一部 分及非洲的小部分地区，而对东南亚、澳大利亚和印度以及海洋等地区则无能为力。
　　＊有完善的应急服务和2000年问题解决方案。铱系统2000年问题解决方案已经被IBM、 AT＆T等众多大型跨国公司所采用。
　　＊提供完善寻呼服务。
　　＊具备强大的漫游功能，不仅可以提供卫星和蜂窝网络之间的漫游，还可以进行跨协议漫游。铱系统用户能在手机上装备不同制式的蜂窝模块，从而实现世界各地不同通信标准间 的漫游。无论在哪里，用户只需要一个号码，只收到一个帐单，不像其他卫星通信系统，用户在从美洲到欧洲旅行时，必须购买适用当地制式的手机。
　　应该看到的是，卫星通信的卓越能力不仅仅是提供无地域限制的通信方式，而且还能够提供比现有的无线蜂窝通信网络有更高要求的通信方式。全球海洋面积占地球面积的四分之三，在开发海洋资源过程中，海洋天气预报、海上救援及海洋与地面间的联络，都可以依靠卫星通信方式来完成。目前蜂窝网络只能覆盖地球陆地面积的一小部分，卫星通信的全球覆盖能力将使现有通信网络极大地延伸。铱系统的建成并投入商用，无疑使我们长期以来的通信方式得到改变和改善。在应急事件的通信处理上，铱系统已经发挥出相当的优势。在最近台湾所发生的大地震中，摩托罗拉和太平洋铱公司联合向台湾提供了卫星通信产品，以帮助当地的抗震救灾工作，台湾中华广播网的记者也使用了摩托罗拉卫星电话进行现场报道。
星系统宣布投入使用时，几乎被认为是人类沟通方式的一个里程碑：使我们在地球上任何"能见到天的地方"都能互相联络。
　　起点辉煌历程艰难
　　作为世界上第一个投入商业运营的全球个人卫星移动通信系统，铱系统开创了世界通信史上新的里程碑，它使人们随时随地与任何人通话成为可能。在铱系统投入运营之初，铱星公司和它的股东们曾对未来充满信心，然而，自开通运营后就开始经受连续挫折的铱星公司很快又让它的股东们焦虑不安。
　　原定1998年９月２３日便开始商业运营的铱系统，由于铱星在制造中出了小问题和个别地区关口站未能如期投入使用，而将运营日期推迟到了１１月１日；每部手机高达３０００美元的天价和高昂的通话费用（国际话费平均７美元／分钟），）使得铱星曲高和寡，用户发展大大低于预想。它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户；造成铱星公司前两个季度的亏损即达１０亿美元。
　　面对困境，铱星有关官员承认去年１１月推出商业服务时考虑不周。为挽回局面，增加投资人的信心，铱星公司从今年６月开始进行一系列战略调整。
　　６月１４日，长达数月的销售疲软和债台高筑迫使铱星公司开始在全球范围内逐步降低其昂贵的服务价格。
　　６月中旬，铱星主要分销商---ＵＳＤｉｇｉｔａｌ通讯公司宣布解雇所有铱星电话的营销人员，并全面退出这一卫星电话市场；铱星公司也同时宣布裁员１５％。铱星公司股票大幅下跌至历史最低点。摩托罗拉呼吁其合伙人帮助陷入财务困扰泥潭的铱星公司摆脱困境。
　　６月２１日，铱星公司公布一项移动电话服务削价计划，以６５％以上的幅度调低服务收费标准，并且推出简化国际电话收费结构的统一收费标准。
　　６月２３日，铱星公司宣布对市场营销策略进行必要的修改，把销售重点转向吸引那些需要在荒郊野外保持通讯畅通的产业，如石油钻井、野外勘探，以及灾难救助等。
　　７月１日，铱星电话全球性大幅削价，平均价格从过去的３０００美元降到１０００美元左右，降幅达６５％。铱星股价得到小额回升。

　　铱星宣布自愿重组

　　在对卫星电话硬件降价最多达７５％，通话费用降价５０％后, （中国国内每分钟通话费用9.8元，国际每分钟27.4元。） 铱星公司从自己的债权人那里第三次得到了可暂缓还款的承诺，此次承诺的有效期截至1999年８月１１日止。铱星将永远记住这个关键而悲哀的日子，在这个期限后不久，铱星公司就宣布向联邦法院申请自愿重组。
　　铱星公司日前向联邦法院申请自愿重组。这个消息在业内人士意料之中，但也让他们深受矛盾心理的折磨。一方面，铱星时下的处境让他们的竞争压力陡然减轻；另一方面，铱星是在卫星移动通信领域吃螃蟹的"第一人"，它所遇到的困境无疑影响了许多投资人对卫星移动通信的信心，从而影响该业务的发展前景。
　　铱星公司向联邦法院申请自愿重组后承诺，其全球服务将不会受到任何影响。其最大投资者摩托罗拉依然对卫星移动通讯业务前景看好，除了依然进行新品研发外，还将继续全力支持该公司；其第二大投资公司日本铱星（ＮｉｐｐｏｎＩｒｉｄｉｕｍＣｏｒｐ．）也表示相信铱星公司的长期生存能力。
　　随着曾火爆一时的铱星公司逐步陷入财务困境，许多人对卫星移动通讯的前景产生怀疑，众多业内人士表示：卫星移动通讯市场潜力无限但面临考验，因为这个新兴的业务除了需要尖端的技术背景外，更需要强大的资金支持和对新业务市场定位及操作的准确把握。

　　摩托罗拉继续支持铱星公司
　　摩托罗拉公司日前就铱星公司向联邦法院申请自愿重组一事重申对铱星公司的支持，铱星公司将继续就重组债务计划问题与其债权人进行磋商，摩托罗拉也将继续参与上述磋商。
　　在铱星公司债务重组期间，摩托罗拉公司将继续向铱星公司及其关口站和用户提供业务支持。
　　据了解，摩托罗拉公司通过其销售力量在技术、销售和市场方面一直向铱星公司提供有力的业务支持，为进一步促进销售，发展用户数量，摩托罗拉公司大幅消减了卫星电话及配件产品的价格，并出台了其他一些促销手段。据悉，摩托罗拉公司将继续在铱星通信技术方面继续投资，并积极开发下一代铱星通信产品。因为摩托罗拉公司对卫星通信的远景仍持乐观态度。
　　摩托罗拉公司是否向铱星公司继续投资取决于其他债权人在债务重组方面的参与情况。到目前为止，摩托罗拉公司认为铱星公司资金结构重组的进程令人鼓舞，并对其将在３０天内完成计划感到乐观。
　　铱星在中国服务区内系统的经营者、中宇卫星移动通信有限责任公司总经理崔俊峰说，在我国，由于地域广阔，地貌复杂，卫星移动通信作为现有通信手段的补充和延伸，有着良好的发展前景。中宇卫星公司是国家通信主管部门授权经营卫星移动通信业务的独立运营公司，"铱公司目前遇到的财务困难对我们没有任何影响"。

　　 铱星公司获六亿美元投资( 2000/02/06 电脑报)

　　（CPCW专稿）据知情人员透露，由蜂式电话先锋 Craig McCaw牵头的投资集团，准备注资6亿美元到已破产的卫星电话公司－－铱星（Iridium）。
　　这笔注资将存入Iridium的帐户上。拥有Iridium的18％股份的摩托罗拉公司准备注入现金2.5亿美元。并拥有Iridium10％的债券，计5千万美元。在新组建的Iridium公司里，Iridium的银行也将拥有3－5％的资产。此次购买将剔除一般股东的利息。前McCaw蜂式通讯公司的创办人，也是一家私人投资公司，为了组建一卫星网络一提供声音、数据及互联网服务，故牵头进行了投资。但这几家公司都未作评述。
　　位于华盛顿的Iridium公司，在它的66卫星全球电话网络未获得足够用户时就进行了破产保护。该公司在银行的贷款高达15.5亿美元。据估计，在8月份之时有2万用户。到99年年底，预计有6万用户。
　　McCaw 是无线公司Nextel通讯的最大的投资者，也是卫星电话网络－－Teledesic的创办人。

　　铱星公司股票被"停牌"
　　ChinaByte 1999/11/25综合消息：三个月前按照第十一章破产保护规定申请破产保护的铱星公司日前已被那斯达克交易所停牌。
　　 铱星公司在十月份时即被告知此决定。由于目前公司即将进入破产保护状态，"将不符合继续在股票交易所挂牌的条件，"公司将不对那斯达克的决定提出申述。这一消息一点也不令人感到惊奇，不过它倒提出了一条解决铱星公司债务问题的方法，公司管理层希望实施重组，并极力试图劝说铱星公司的投资股东允许重组尽快生效。
　　 如果重组顺利展开，一旦公司摆脱了破产保护的阴影，公司股票将在那斯达克市场恢复交易。

　　DDI威胁关闭铱星日本公司
　　【ChinaByte 综合消息】DDI是日本第三大电信公司，也是铱星日本公司最大的股东。昨天，他们威胁将关闭铱星日本公司。
　　 DDI拥有铱星日本公司35.7%的股份。相比之下，铱星公司本身只拥有铱星日本公司11.2%的股份。铱星日本的另外两个股东，负责制造铱星手持设备的Kyocera公司与摩托罗拉公司目前尚无退出的表示。
　　目前，铱星日本公司的用户数量接近4000名，DDI声称将继续对这些用户提供服务，但是他们并没有表示将采取何种方式。有消息称，铱星公司非常希望能够挽留这些用户，并希望能够收购铱星日本公司，但他们的资金显然是一个大问题。

　　美铱星公司宣告倒闭
　 　新华社2000/3/20华盛顿电： 由于找不到买主，1999年8月份申请破产保护的美国铱星公司于2000年3月17日午夜停止营业。
　　据美联社报道，在纽约联邦破产法院17日下午举行的听证会上，铱星公司律师表示该公司没有找到"合格的"买主。法官阿瑟·冈萨雷斯于是批准铱星公司将其经营的66颗卫星"退出轨道"，使它们在进入地球大气层时焚毁。铱星公司可能在两个星期内开始这一行动。
　　1991年创建的铱星公司原来设想，通过建立一个由66颗低地球轨道卫星组成的通信网，使该公司的用户在地球的任何地方都可以与另一地点的人进行通话。1998年11月该公司正式投入商业运营。但到目前为止，这个耗资50多亿美元建立起来的通信网只有5．5万个用户，而一些分析家估计该公司要实现盈利至少需要65万用户。由于无力偿还巨额债务，铱星公司去年8月份被迫申请破产保护。目前，该公司所欠债务高达44亿美元。
　　很明显，将这样一个卫星舰队烧毁对摩托罗拉公司以及曾经相信铱星公司前途的世人来说是一个颇令人尴尬的现实。当铱星系统的66颗卫星降低轨道，进入大气层时，全世界抬头就看得见这一世界经济领域中的奇景。
　　对于铱星公司来说，这种尴尬不是第一次了。在铱星系统正式投入商业运营前，它已经开始广告攻势。铱星手机的零售价在美国市场也达到3000美元，通话费为每分钟7美元，即使一向囊中多金的美国消费者也纷纷望而止步。铱星公司早已成为美国经济界的一个大笑话。更糟糕的是，铱星手机像砖头一样笨重，而且在室内无法使用，除非安装特殊的接收天线。因此，铱星公司只有破产才合乎市场的规律。

分析题：
1． 请对铱星项目失败的原因做详尽的分析。你能够从这个项目中吸取什么教训？
2． 铱星的全球市场到底有多大？如何估价、如何分析？
3． 企业进入一个新兴产业，选择进入时机要注意哪些问题？在技术存在不确定性情况下，如何规避风险？
4． 如果铱星是中国人投资的一个项目，同样到了今天这样一个地步，会不会宣布破产？如果不宣布破产，未来会出现何种问题？

2．2第五小组发言

（一）铱星背景资料

1987年提出设想

1991年铱星公司成立

1997年铱星公司股票上市

1998年秋66颗工作星和6颗备份星成功入轨

1998年11月投入运营

1998年美国《大众科学》年度100项最佳科技成果

1998年世界十大科技成就（中国科学院和工程院）

1999年3月铱星系统共有10294个用户

1999年8月申请破产

2000年3月正式宣布破产

铱系统由空间段和地面段组成：空间段即星座，地面段包括系统控制中心、关口站和用户终端。

系统控制中心设在美国弗吉尼亚州，11个关口站分别设在美国的亚利桑那、巴西的里约热内卢、意大利的罗马、俄罗斯的莫斯科、泰国的曼谷、韩国的汉城、中国的北京和台湾、印度的孟买、日本的长野和沙特阿拉伯的吉达。

铱星卫星对用户开放的业务包括电话、寻呼、传真、数据等。

市场定位在国际旅行、商务活动、工业开发、政府机构、紧急救援和边远地区用户通信等。

1998年全球移动电话销量达1．63亿部（美国电子产品市场信息公司）

绝大部分城市，城市近郊的农村，交通干线，旅游胜地都被地面网络覆盖，

普通移动电话的国际漫游成为普遍现实

宽带通信成为通信主流，通信的IP化趋势及高速宽带互联网数据业务高速发展

（二）铱星陨落的原因

（1）技术选择原因

     --过于超前的技术使成本过高，维护费用巨大；

     --技术先进性不等于优质、实用的服务；

     --技术与现行国家安全、主权、法律的协调；

     --超前技术所伴随的不确定性导致风险增大；

     --超前技术的成熟并转化为生产力需要的时间，先进技术的时效问题

（2）市场定位错误

      --价格过高导致用户数量远远达不到预计规模；

      --只看到移动通讯巨大的市场，忽视卫星通讯的具体特点 

（3）商业营销上的失误

      --外界压力下不得不匆匆投入商用，导致不良的服务；

      --销售渠道不畅导致用户数量的损失；

      --全球开放的通信市场远未形成，造成铱公司在开拓全球市场时的力不从心

财务危机

（4）决策

    --创意独特，创新；但技术复杂，非技术环节繁复，导致研制开发期过长，成本巨大

    --对技术和市场需求的发展变化判断失误

    --选择进入市场的时机失误

    --市场定位失误

    --对竞争技术及替代产品的发展预测失误

--财务准备不足

（5）实施控制

    --技术支持不力

    --销售策略失误

    --对环境的变化反应不及时，未能及时调整各种失误

    --没有合理的备选方案，项目整体性太强，不能局部使用，分阶段实施

（三）应吸取的教训

1  对于应用新技术的重大决策，应在基础理论领域进行必要的探讨和咨询，对不确定性和风险应有足够的认识；

2  密切关注相关新技术的发展，及时调整决策；

3  准确、适时的市场定位必不可少；

4  重大决策的应有备选方案。

（四）企业进入一个新兴产业，选择进入的时机时应注意的问题

1   是否有足够的市场容量支撑公司进入新兴市场，现有市场？潜在市场？

2  是否有准确，适时的市场定位；

3  竞争者及潜在竞争者分析，地位？技术？资源？

4  投资金额和期限；

5  合理有效的营销方式和渠道。

（五）在技术不确定时如何规避风险

1  完备的信息收集分析系统及专家咨询渠道；

2 了解目标市场和目标用户的真正需求；

3  综合地分析技术的发展和市场需求的变化，作出合理的预测；

4  预备合理的底线及退出方案 。

学生提问1：

依据你小组的分析，铱星计划是否不应存在？铱星的错误是否在于动态管理？摩托罗拉最后成功地获得很大利润，在风险中是如何赚取利润的？

学生提问2：

为什么铱星刚刚掉下来，全球性计划就上马，铱星失败不只是技术原因，而是由于深层次的原因？

学生提问3：

铱性的成本很高，而海式卫星是其成本的5倍左右，平均价格海式卫星为3-7美元/分钟，铱星为0.65美元/分钟，海式卫星已成功运行了几年，为什么铱星不能生存？

2．3第四小组发言

（一）铱星的历程

1987年开始，历时11年，

耗资57亿美元，

1998年1月开始运营

1999年8月11日申请重组

2000年3月17日午夜停止营业

（二）铱星系统的优劣

优势

--网络覆盖全球，尤其是对于特种行业具有非凡的意义

--星际联接无缝技术

--完善的寻呼功能

--强大的漫游功能

--一个号码，一次帐单

--2000年问题解决方案

劣势

--寿命为5至8年

--系统造价高昂

--维修费用高昂

--星际联接技术过于复杂需要完善和成熟，影响到服务

--经常掉线

--干扰严重

--车内和室内无法使用

--现阶段只能实现语言通信，无法实现多媒体通信

（三）失误分析

l  市场至上

（1）1987年市场背景

--地面移动通信刚刚起步

--移动通信是个新兴行业

--竞争对手少

--产品不完善，价格高，处于生长期

--地面网络不健全

（2）1987年市场定位

--普通个人商务用户为主：

广阔市场的吸引，启动该项目的直接原因

--特殊行业客户：

抢占新兴的市场

有助于企业美好形象的树立，

进而感召普通用户

（3）1998年市场背景

--地面移动通讯迅猛发展

--地面网络十分发达

--技术日益成熟，竞争激烈

--产品进入成熟期

--竞争转向高质的服务

--个性化的产品

l  技术失误
--服务于少数人的技术，技术对目标市场的背离

          -----全球覆盖优势 在特殊客户，对普通用户意义不明显

--复杂的技术，昂贵的系统，研发和维护的成本过高

          ----导致高价位的服务费用是普通大众用户所不需要的

--缺乏便捷使用的“小”技术，对用户需求不够关注

          -----特大的机身以及室内无法使用

l  时机

错失进入市场良机-----第一个致命的错误

 --过长的研发周期

 --无视替代产品的技术发展

 --错误估计产品的生命周期，错过产品的成长期

l  营销策略失误

（1）研发时期应有对竞争对手和市场的密切跟踪和动态分析。

--缺乏对竞争对手的的分析

 手机，服务等产品的不完善，以至毫无竞争力，

  --缺乏对市场需求的证实---第二个致命的错误

 市场定价的严重失误导致需求不足，难以支撑，迅速死亡，没有回转的余地。

l  投资运营失误

（没能及时的后续融资）

             未按承诺及时还款付息和实现股东利益

             银行停止贷款

             股东撤回投资

              股市停盘     

（四）选择进入时关注的问题

（1）首要关注的是技术问题

--自身技术的领先优势，

--可实现性

--实用性

--新技术的发明和进展速度

--技术的折旧和报废速度

（2）市场需求的求证

 --目标市场的分析

 --产品的生命周期预测

 --研发成本决定的实际的市场需求

（五）技术不确定时如何规避风险（动态分析-----迅速-----灵活）

--分析宏微观环境

--寻找自身技术优势

--根据优势细分市场

--小规模迅速介入市场

--在经营中不断完善技术，动态分析环境

--不断调整战略

（六）学生提问

学生提问1：

进入一个行业时，技术和市场分析哪个更重要？

学生提问2：

铱星在87年是技术是优秀的，98年上市，上市时企业面临两个问题（1）技术不先进，（2）真实的用户是多少？请问是否企业有圈钱的意图，在资本运营上是否为骗局？

2．4老师点评

（一）铱星陨落的原因

--市场定位错误--价格过高导致用户数量远远达不到预计规模；

--外界压力下不得不匆匆投入商用，导致不良的服务；

--管理不当,销售渠道不畅导致用户数量的损失；

--前期准备时间过长，错失市场机遇。

--全球开放的通信市场远未形成，造成铱公司在开拓全球市场时的力不从心。

--技术选择失误--过于先进的技术导致成本过高，维护费用巨大；

--财务结构不合理，短期债务多，长期债务少。

（二）如何找出问题的关键点？

判断问题，要找到问题的关键点；区分出哪些是现象层面的问题，哪些是本质层面的问题。

当你发现一个问题原因时，要进一步问自己这样一些问题：

1、这是一个独立的因素吗？它的变化是由什么因素影响或决定的？这个新的影响或决定因素又是什么因素影响或决定？不断追问，找到问题的关键。

2、如果这个情况没有发生，或者这个变量（因素）没有存在，事件的结果会发生变化吗？会发生多大变化？

l  财务结构

短期债务多，长期债务少，是一个问题。但是，如果铱星债务结构合理，能够避免破产吗？它只能延缓问题的出现，但不能防止破产的发生。

l  法律壁垒

这确实是一个投资者在决策初期必须考虑到的外部环境问题。忽略了这个问题，是导致铱星投入运营缓慢的重要原因。但铱星投入运营时间过长的原因，真的主要是法律壁垒的限制吗？和摩托罗拉的战略没有联系吗？

l  管理问题、渠道不畅问题

改进管理，疏通渠道，能够从根本上防止破产发生吗？

l  价格高吗？对谁高？对用户高。对投资者高吗？57亿美元投资，投资回收期有几年?

价格是一个独立的变量吗？在给定投资总量（或沉没成本）的情况下，它与用户数量呈反比。

l  用户量，或者市场是一个很关键的因素。那么，用户数量是一个独立的变量吗？用户量也不是一个独立的变量。用户量的高低取决于铱星投入使用时的相对技术水平.

l  相对技术水平是一个至关重要的变量。什么时期的相对技术水平？摩托罗拉决策时的相对技术水平？还是铱星投运时的相对技术水平？相对技术取决于什么？不同技术模式的相对技术进步速度，铱星技术领先地位的持久性。

两者都重要。如果决策时相对先进，为什么投运时发生问题？

l  核心的问题，是技术领先地位的持久性问题。为什么技术领先地位的持久性至关重要？

铱星不能对技术进行渐进革新，但其他技术可以。在这种情况下决策，我们要注意什么？

铱星一旦发射到天上，技术渐进的改进的可能性几乎消失。但其他地上的技术模式却具有随时进行更新的可能。所以，相对于其他技术范式而言，这种技术的领先地位能够维持多久？这种领先地位是指商业上有竞争力的地位。

1985—1987年前后，是摩托罗拉公司考虑是否投资铱星技术的时期。当时，在电信领域的公司，几乎都看到了移动通信领域巨大的市场前景和盈利机会。

当时，可供选择的移动通信技术模式主要有三种：

1. 模拟技术：已经投入商用。

2. GSM技术，已完成开发和试验。不够成熟，但拥有极大发展潜力。

3. 铱星技术：基本成熟，与模拟技术比较，拥有巨大的容量和更广阔的覆盖范围。通话质量基本稳定、可靠。但一次性投入巨大。

4. 可能还有其他可供选择的技术模式。

如果你是摩托罗拉的老总，你面临诸多技术选择，每一种技术模式都具有自己的优点和不足，其未来都存在较大的不确定性。你怎么办？

把资源全部都投入到一种技术模式的开发和建设上？

把资源平均分配到每一种技术模式上？

居于两者之间？如何操作？

（三）对摩托罗拉的做法的推断

  根据自己对不同技术模式潜力的判断，找到最具潜力的技术进行投资。同时，以合适的方式对其他技术模式的发展进行控制。自己牵头，与其他电信领域的巨头合作，成立铱星公司，自己投入18%的资金，取得控股地位。同时，通过上市，募集资金，通过促使全球各地的运营商入股投资，获得资金，分散投资风险。

  如果铱星取得成功，摩托罗拉是最大的受益者；如果铱星失败，这个损失，摩托罗拉也可以承受（摩托罗拉到底受到多大损失？）。重要的是，对摩托罗拉而言，他控制了这个领域的技术发展方向和速度。从而保护了他在GSM领域的投资。

  铱星失败了,摩托罗拉到底受到多大损失：铱星所上的设备从哪里采购？设备会如何定价？

  其实，摩托罗拉等通信业巨头投资铱星，其主要目的在于分散投资风险。在他们对哪一种技术范式（GSM、模拟式、以及铱星等）还没有充分把握的情况下，分散投资于不同的方向[利润、较少的股份、内部采购（特别是可以作高价格）]使得其可以承担这种风险，哪一个方向可行，都可以从中赚到大量的利润。但是，他们通过这种投资结构，却控制了整个市场，防止了新的竞争对手的进入。

风险永远是风险。风险可以分散，但很难消除。善于改变风险增加成功的可能性，减少出现问题的可能性及负面影响，最终仍是经营者的责任。真正的创业者并不是风险追逐者，而是希望捕获所有回报而将风险留给别人的人。

                              《管理学》第八讲课堂笔记

1．问题：假定你是一家快餐连锁店的经理，负责制定明年1月1日至6月30日的经营目标：销售收入相对今年同期提高8%，而利润保持不变，写出你的目标策略和框架。

⑴目标策略（学生回答）：

①外卖；

②提高早晚销售额；

③针对儿童的促销手段；

④通过一些专题活动增加客源；

⑤通过赠送礼品增加消费；

⑥卖五送一。

⑵老师评价：

①在考虑问题时要注意思维的清晰性和完整性，这是职业经理人应该具备的素质。

②该问题基本思路是首先确定基本的途径：增加老顾客的来店频率；增加新的客户；增加顾客每次的消费量，然后再在以上三点的基础上细分考虑，而不要无条理地去考虑问题。

2．战略

2.1宏观环境分析

⑴经济运行周期：

⑵政府的政策：

⑶环境保护势力的兴起：

⑷来自网络经济的挑战：例如加入WTO以后，国有银行认为是竞争优势的广泛的网点布局可能会由于网络经济的发展（使自动取、存款机成为可能）而成为自己的包袱。

2.2.企业战略地位分析

注意：在研究时不能孤立考虑以上各因素，而要系统地分析并根据以上诸方面确定企业的优势和劣势。

2.3波士顿(BCG)矩阵

2.3.1定义：

现金牛业务是指低增长，高市场份额的业务，它能为未来的增长产业提供大量的现金流。

吉星业务是高增长高市场份额的业务，处在该领域内的产品一般是处于产品生命周期的成长期的产品。

问号业务是高增长低市场份额的业务，该领域内的产品具有很大的风险性，大致处于产品生命周期的导入期或成长期的初期。

瘦狗业务是低增长低市场份额的业务。

2.3.2企业的投资方向是从现金牛取得资金投向吉星和问号业务。

2．4麦肯锡－通用电器矩阵

战略经营领域的吸引力

2.5 战略经营领域的吸引力与公司的竞争地位

2.5.1战略经营领域的吸引力：包括市场规模与增长空间；收益率；风险等

2.5.2公司的竞争地位：包括市场份额；独特的能力/竞争优势的持续性；有效的业务系统；灵活性

2.6产品-市场战略

注意：括号里的数字表示难度，如市场渗透型为1，则市场开发型为2倍难度，其余以此类推。可以看出多元化战略的难度最大。

2.7波特的一般性战略

 2.8战略选择

依图所示，在一个高速成长的产业里，如果处于一个既没有处于成领先的位置也没有处于差别化的位置，可能不会有问题，一旦产业的增长降低时，最先被淘汰的就是前述的处于死亡之谷的公司。

2.9波特的一般性战略

2.10差别化驱动因素

⑴产品的特征、品质与价值（质量是实现差别化的一种途径，但不等同于别具一格）；

⑵提供服务的范围和质量，服务人员的技巧和态度、反应速度；

⑶经营活动的范围、品种组合以满足客户一次性采购要求；

⑷开展某种活动的强度如研发、广告；

⑸渠道选择：达到品牌、设备能力、市场定位之间的一致性；如何为渠道设计标准和政策；如何为渠道提供广告等；

⑹从事某种活动所采取的技术如ERP、高精度的仪器等；

⑺原材料的质量；

⑻工作的规范化程度：服务程序、检验抽样的频率。

2.11成本领先驱动因素

⑴规模经济：新产品开发、全国性广告、基础设施等；

⑵学习曲线和外溢效应；

⑶生产能力的利用方式；

⑷联系：企业内部各作业环节之间的联系以及企业与供应商、渠道之间的联系（如计算机制造业）；

⑸多元化业务之间的关系。

3．组织

3.1组织设计的基本理念

⑴判断组织结构有效性的基准：

①其他企业？即是否模仿其他企业的组织设计

②管理人员的认同？组织结构取得上下层的共同认同难度很大，特别是在权限的分配上，所以只能达到基本认同，这是组织结构设计的一个影响因素。

③对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献（取决于与环境、战略、技术、人员、规模等的整合性）：是组织结构设计的根本标准。

⑵没有一种绝对美好的结构：

⑶组织结构的动态性：依据环境的变化进行调整，但不宜频繁进行调整。

⑷一个精心设计的组织架构（Architecture）可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。

3.2组织结构设计基础：幅度与层次；部门划分与职责确定；专业化与分工；指挥连；权力的配置

3.2.1 幅度与层次：

幅度是指管理者有效管理下属的数量，它取决于管理者和下属的能力、信息、工作性质、环境等。

由上图所示，管理幅度增加会节约管理人员的工资、福利、保险等各种管理费用。

3.2.2职能划分：例如某软件销售公司

根据公司的业务性质、职能之间关系等因素进行划分，同时要考虑职能划分的收益和成本。

例：IBMCC组织创新

⑴IBMCC职能：向购买IBM产品和服务的公司提供赊销贷款

⑵业务流程：

⑶问题：周期长;不便于查询贷款处理处于哪个阶段

⑷最初解决方案：设立总控制台；处理加急申请

⑸最终解决方案：改变专业化分工的模式，用多面手替代专业人员

①需要的条件：信息系统（决策支持系统）；控制系统

②效果：处理每项贷款的时间由7天缩短为4小时，处理交易量增加了100倍

3.2.3权力配置：集权还是分权？

一旦一家公司成长超过一定规模，公司总裁就会面临以下三种选择：

⑴总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息。这种情况下代理问题有限，所以控制系统的必要性低；

⑵总裁努力获得相关信息，以求更好地决策。这样可以提高决策质量，但知识与信息的转移需要时间和成本；

⑶总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工。但权力下放会引起代理问题的增加，这意味着企业必须开发有效的控制系统。

3.2.4分权的收益与成本

⑴收益：

①更有效地利用现场知识，减少知识信息传递的成本，加快反应速度；

②节省高层经理的时间：处理非结构性问题。

③训练和激励中基层经理：

⑵成本：

①代理成本：经理做出的决策可能不代表你的意愿

②协调成本与损失：同一层次的不同经理的决策可能不协调，导致成本上升；

③对集中在高层的信息缺乏有效的利用

3.2.5分权的收益与成本曲线：

  决策权最佳位置是总成本最低处。

3.2.6在同一层次上的权力分配

⑴授权两个地区经理分别做出决策：

⑵授权一个经理做出两个地区的决策：

⑶授权两个地区经理组成一个团队决策：

以上选择都各有缺点和优点，要根据环境、资源来考虑。

3.3组织架构的核心支柱

在设计组织结构时必须平衡考虑权力配置、业绩评估和激励系统的设立，否则就会失去平衡，组织的目标也不会实现。

                      《管理学》第    讲课堂笔记

1.控制

1.1控制的基本知识

一、控制的定义：对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。控制的关键在于：获取控制信息和实施控制，因此必须有一套信息的生成系统，另外，信息的获得需要付出成本，所以要平衡收益和成本的关系。

    控制实际上同时存在于计划、组织、领导、沟通等管理过程中。

二、控制的过程:

⒈前馈控制：需要很好的经验和理论知识

⒉同步控制：适用于过程可观察，行为可观察的控制

⒊反馈控制：适用于过程不可观察，结果可观察的控制。强化理论比较强调反馈控制。

三、控制的重点：人力资源控制、财务控制、作业控制

1.2（不）适于严密控制的业务

⒈工作内容明确定义，且可以通过最佳方式完成时；

⒉可以精确衡量产出的数量和质量时；

⒊当活动涉及如健康、安全等重大风险时；

⒋当严密控制可被员工接受或欢迎时；

⒌相反的情形则不适合于严密的控制。

1.3适合于严密控制的业务的组织结构特点

⒈相对窄的管理幅度和严格的层次关系；

⒉相对集权；

⒊定义清晰的命令链，角色（直线、职能）的明确定义和区分；

⒋详细和职位说明书和组织结构图；

⒌标准化操作的程序手册；

⒍有关产出数量、质量的定义明确的绩效标准；

⒎建立工作分析主管这样的专家职位，负责确定工作方法和衡量标准；

⒏有着严格的诸如打卡、作息时间等严格的制度、纪律规定。

1.4不适于严密控制的业务的结构特点

⒈扁平的层级结构；

⒉权力配置在组织中有相关知识和决定竞争力的地方；

⒊工作内容的粗略描述；

⒋一般情况下没有专家部门负责工作方法和工作标准研究；

⒌一般没有严格的作业程序和规章制度要求遵守。

2.《管理学》总结

2.1目前工商管理教育中的问题

⒈知行不一、知行背离：夸夸其谈者众，脚踏实地者寡。

⒉教师使用复杂抽象的语言，学生听得糊涂；学生毕业以后使用复杂抽象的语言，企业中其他管理人员听得糊涂。

2.2教学目标

⒈第一层次：听懂---将复杂的内容简单化，清晰化，是应用的前提。

⒉第二层次：理解与共鸣---改变理念、思维模式与行为。

⒊第三层次：理论、方法、实践的有效融合---一切知识终极的终极目的在于应用，而实用的又都是有限的，必须与时俱进（update）。

⒋实用性与前瞻性平衡。

⒌理论与思维方法并重。

在本课程里，我们一直强调的是平衡，在教学中同样也存在这个问题,即在理论介绍和分析方法之间、理论的前瞻性和实用性之间、可控性和灵活性之间寻求一种平衡。

2.3分析问题的思路

⒈发现最基本的事实和问题的关键点;

⒉建立不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构；

⒊进行合理的推断，提出合理的假设。

⒋小心求证：收集进一步的信息，对假设进行证实或证伪。

⒌拟订可供选择的行动方案。

⒍方案评估与实施。

2.4课程主要内容回顾

因为刘老师完全是按照以前讲课内容来回顾的，所以具体内容大家可以根据上图的逻辑关系参阅前14讲，

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