北京大学/中国经济管理大学《人力资源管理学》第1-5讲
中国经济管理大学 美华管理传播网 全国MBA《职业经理》双证班丨30年热招课程
北京大学/中国经济管理大学《人力资源管理学》第一讲
人力资源管理第一讲
1．课前几点说明：
1、自我介绍：北京大学光华管理学组织与战略管理系主任
2、课程简介：
第一部分：传统人事管理向现代人力资源管理的转变
第二部分：现代人力资源管理的主要内涵——管理“人”的含义
第三部分：现代人力资源管理的主要内涵——管理“事”的含义
第四部分：组织的文化特征与激励的方式
3、课程参考书
4、对同学们的要求：课程讲授内容与教材是不一样的，考试题是依据教材和课堂讲授内容而定。
2．前言
2．1人力资源管理在今日更为重要
企业生存的三个基本条件：正确的现金流；赢利能力大于银行贷款率和通货膨胀率；稳定持续的市场。
资源：tangible resources 看得见的、有形的资源
intangible resources 无形的资源，如品牌、声誉等
人力资源是最重要的无形资源，
人力资源分两种：acquirable knowledge 容易学习、模仿的资源
tacit knowledge 难以模仿的知识
其他竞爭因素越來越不重要：
u产品与生产科技越來越易过时
u市场国际化,政府保护不易
u资本取得越來越容易
u大量生产規模越來越不必要
u知识经济的社会
2．2知识经济的含义
1、知识经济是以知识为基础的经济。
2、知识经济是以智力资源为基础，透过科学技术，进行知识的生产、交换、分配与使用等为主的经济活动。
3、知识经济是指知识经济化和经济知识化。在知识时代，知识相对独立，成为一种商品。
2．3知识经济的特性
1、知识成为一个重要的经济生产要素，知识使资产与劳动的生产力均提高。
2、知识服务创造的价值在整个经济的比重越来越大。
3、实物资产价值的增大主要是源于知识促使产品设计改良、质量提高。
4、生产力改进最大的产业是资讯产业。
2．4为什么知识需要管理
1、绝大多数的智慧资本驻留在个人身上，而不是在企业中。
2、个人一般不会主动去分享知识。
3、知识存在于实做的过程中，存在于专案计划中，存在于产品和专利中。
4、我们所知道的多过于我们所能说的，让内隐知识外显化有助于知识的分享。
2．5人力资源管理与实现组织的持续性竞争优势
许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。然而，通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。因为：
1、一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。
2、即使公开，竞争对手也难以模仿。由于人力资源管理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功。例如，招聘到优秀的人才，并不意味着能够保住他和有效地利用他；即使能够保住他，也不意味着他对组织有高度的承诺。
Toyota汽車公司人力资源副总裁：
“在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。...
全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是
使用這些机器的人給了公司关键性的能力。“
某公司总裁：
“许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。”
3．第一部分：传统人事管理向现代人力资源管理的转变
转变的目的
传统人事管理的基本职能
向现代人力资源管理转变的基础与过程
3．1转变的目的
• 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求
• 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变
• 降低组织决策失误率的重要措施
——全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统
——组织的扁平化、管理团队、outsourcing的含义与关系
3．2信息的传递
对于高耸的组织结构，决策重心在高层，横向沟通是辅助的，以自上而下、自下而上的沟通为主。
3．3信息的种类
• 生产信息
• 营销信息
• 财会信息
• 人事信息
信息是否准确取决于系统的完善。如果四大系统都有问题，不可能同时解决。
举例：以企业的成长、健康作为指标，对美国500强企业进行调查，决策失误率达50%。
上面的调查是未考虑领导方面的问题：
领导的问题：
1、精力有限
2、能力问题：
• 信息不同的敏感性
• 不懂装懂
3、权力问题：人的变态
4、组织沉默：报喜不报忧
3．4组织扁平化
组织扁平化不只是形式上层次的减少，实质上是决策重心下移的过程，使决策尽可能产生在发生信息的地方，以减少决策在时间和空间上的滞延。
微观单位要满足两个条件：
1、决策能力
2、从事有组织的努力
只有在上述情况下才能放权。
3．5管理团队
管理团队与扁平化是互为条件、互相支持的。
只强调管理团队，没有实行扁平化，管理团队无法建立，这种情况下的团队只是工作团队，工作团队是围绕物理、化学、机械作业形成的团队，权力行使方式不变；管理团队是软作业，权力行使方式有变化。
附：以下是老师未讲授部分内容，可供参考。
知识经济与工业型经济结构的比较
知识经济时代的企业经营环境
• 产业创新频率急速增加
– 技术创新
• 创新资本－研发投入－关键技术－知识财产权－创新组织气候与文化
– 流程创新
• 流程资本－作业管理、知识管理、品质管理、设备管理、组织弹性
– 行销创新
• 关系资本－顾客规模、顾客再购率、合作关系、声誉
知识经济时代企业经营管理本质
• 管理主导的信息型经济取代资本本位的工业型经济
• 知识及信息已成为经济的首要生产原料
• 企业员工已成为“知识型员工”，其工作内容多为“知识型工作”
• 管理知识资产成为经营上最重要的课题
• 企业必须转型为知识为主的学习型组织
知识的阶层
知识的种类
• Foray & Lundvall (1996)
– 专业知识 (know what): 知识的内容
– 理论知识 (know why): 知识的研发
– 技术知识 (know how): 知识的应用
– 来源知识 (know who): 知识的来源
• Nonaka (1991)
– 外显知识 (explicit knowledge)
– 内隐知识 (tacit knowledge)
企业的知识资产
• 结构资产 (Structural capital)
– 知道如何设计可以创新、储存、转移及应用知识以增加生产力的系统，包括组织的结构及其运作的规章
• 人力资产(Human capital)
– 具备创造及知识的员工
• 关系资产(Relationship capital)
– 可使知识转化为价值的关系，如客户关系及与供应商及合作伙伴之关系
企业的知识实力
• 知识库(Knowledge base)
= 知识储存 (knowledge stock) + 知识可传递性 (knowledge transferability) + 知识创新 (knowledge creativity)
• 知识储存
– 指的是已被生产、储存及扩散运用的知识
• 知识可传递性
– 知识的学习、分享及传播的能力
– 知识网络化(Networked knowledge)的程度
• 知识创新
– 知识创新的能力
– 内隐知识转化为外显知识的速度
全球主要知识管理成功的企业
• International Business Machines
• Accenture
• Lucent Technologies
• BP Amoco
• Siemens
• 3M
• Royal Dutch/Shell
• PriceWaterhourseCoopers
• Boeing
• Mckinsey & Company
• National Semiconductor
• AMS
• Federal Express
人力资源管理第二讲辅助笔记
1．接上一讲内容
1．1管理团队有效作业的条件
1、 共同的目标
l 成员对目标清楚了解
l 认同感：个人的价值观与组织价值观一致
l 承诺感：经济契约和心理契约
举例：割黄豆的经验
2、 强调人和人之间的差异性
人与人之间的关系处理得好是资产，处理得不好是负债。
3、 坦诚的沟通：坦诚沟通的基础是信任。
4、 信任关系：信任是管理团队有效作业最重要的基础条件，也是所有管理行为的基础。
信任的特点：破坏容易建立难；
需要一个过程，行动胜于语言；
控制下的的信任无法建立。
信任关系与组织公正：组织公正，信任易产生。
1．2 Outsourcing 外包
外包是组织专业化的趋势，是组织保留核心竞争力的手段，外包有两层含义：组织与组织之间的关系，组织内部部门之间的关系。
2．传统人事管理
2．1传统人事管理的特征
1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；
2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；
3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。
2．2传统人事管理的基本职能
• 招聘
• 级别管理
• 薪资系统
3．传统招聘与现代招聘的比较
3．1传统人事管理的招聘与甄选
l 有什么样的人，做什么样的事。
l 有什么样的事，找什么样的人。
l 快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学的甄选程序。
l 押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。
l 以社会标准代替企业标准。
3．2现代人力资源管理的招聘与甄选
在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础
3．3招聘甄选模式图解
3．4现代人力资源管理招聘应具备的理念
请大家评价下面的结论：“智商令人受聘，情商令人升职”
美国一个有关企业聘用MBA的要求的研究表明，企业最需要MBA具有的三种能力是与人交流的能力，处理人际关系的能力和开创精神。你在企业的地位越高，这些能力就越重要。
另一项研究发现，如果将纯专业技能和情感能力区分开来，并比较其相对重要性，情商是最重要的。该研究发现导致成功的必不可少的三种能力中，有两种是情感能力，分别是可信任性和合作能力。
Intelligent Quotient 智商 IQ
Emotional Quotient 情商 EQ
自我意识能力、 自我控制能力、对自己情绪的了解、对他人情绪的了解、自信与自我激励、专注力、社交能力。
每个职位需要不同的情商。例如，一个跨文化的战略联盟企业的CEO，应具备冲突管理的社交能力。一个改制企业的CEO应具备同理心和鼓动变革的能力。
由于我们自己的行为会对别人产生什么样的影响，很难有一个清醒的认识。所以测量我们自己的情商很难。因此这也是全方位评价如此重要的原因。这种方法使我们对自己需要改进的方面有一个清楚的认识。
3．5避免招聘中的陷阱
1、反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人；新任领导所遭到的冷遇）
2、不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏掉最合适的候选人。
3、“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。（当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个北大MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。
4．传统人事的级别管理
l 对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表 “责任的结构 ”，也代表 “职权的结构 ”
权责不对称：有权无责、有责无权
权责完全对称：正式工作与“夹缝”中的工作
l 企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等）
l 从上到下有一条 “指挥的链条 ”（对下行使职权），从下到上有一条 “责任的链条 ”（对上负责）
5．传统人事的薪资管理
l 使员工能够应付生活的需要
l 象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念
l 将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）
l 国有企业员工的 “暗示权利 ”：铁饭碗、公费医疗、养老金
思考：如果把晋升作为组织的激励手段，组织几乎不可避免会出现中部肥胖症，为什么？
人力资源管理辅助笔记第三讲
1。传统人事管理
1．1传统人事的薪资管理
l 使员工能够应付生活的需要
l 象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念
l 将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）
l 国有企业员工的 “暗示权利 ”：铁饭碗、公费医疗、养老金
讨论题：如果把晋升作为组织的激励手段，组织几乎不可避免会出现中部肥胖症，为什么？
学生发言：
出现肥胖症的原因：激励手段单一
干部只能上不能下
人才流动机制问题
企业发展与人才发展不匹配
消肿方法：绩效考核
老师总结：
晋升属于外在报酬的一种，外在报酬对短期激励有效，对长期激励无效；
工作能力强的员工往往对权力的敏感度低；
中层肥胖症不仅是国有企业的问题，而是所有企业普遍存在的问题；
中层的绩效考核最难，标准模糊，难于量化，加上中部肥胖导致的竞争激烈，易出现政治斗争；
正向消肿和负向消肿。
1．2传统人事管理的局限性
1、以 “事 ”为中心，而不是以 “人 ”为中心
2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展
3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素
1．3转变的方向
由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）
2．向现代人力资源管理转变的基础与过程
• 现代人力资源管理的基本流程
• 在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业：
– HR规划（支援性作业）
– 工作分析（支援性作业）
– 绩效评估（支援性作业）
2．1人力资源管理的基本流程
2．1直线经理的人力资源管理责任
• 分派适当人选到适当的位置
• 引导新进员工适应组织(职前引导)
• 训练员工执行新工作
• 改善每位员工的工作绩效
• 建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系
• 阐明公司的政策和作业程序
• 控制人力成本
• 开发每位员工的潜能
• 建立並维系部门的高工作士气
• 维护员工的生理和心理健康
2．3人力资源管理人员的职责与人力资源作业的推动
人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。
2．4战略性人力资源管理部门
这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。
战略性人力资源管理部门的组织结构（见学习手册）
人力资源管理模式（见学习手册）
3．支援性作业——人力资源规划
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。
可以看出，将人力资源问题与组织的商业需要联系起来的程序就是“人力资源规划”。它是一个促使人力资源管理在内外部环境变化的条件下保持有效的过程。
3．1人力资源规划的基本问题
• 现在组织的情况怎么样？
• 组织的目标是什么？
• 怎样才能实现组织的目标？
• 我们现在做的如何？
3．2人力资源规划的基本程序
1、人力资源的现状评估
2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。
3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。
4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。
3．3负责人力资源规划的单位
人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。
原则上可考虑下列几种方式：
（1 ）由人事部门负责办理，各单位与其配合。
（2 ）由企划部门与人事部门协同解决。
（3 ）由各单位组成任务小组负责解决。
在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。
3．4人力资源规划实例
一、人力评估人员编制原则
人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：
（一）整体效益原则：
评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。
（二）经济规模原则：
人力力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。
（三）弹性运用原则：
避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二：
方案一 : 打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。
方案二 : 归并工作性质相同或类似部室，以免形成人力重复的浪费。
（四）效率导向原则：
1．闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。
2．在经常性工作的情况下，主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。
（五）整合协调原则：
工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。
（六）弹性发展原则：
为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质及其个人发展空间。
（七）工作简化原则：
各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以修正简化，以淘汰无效作业。
（八）名实相符原则：
留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用及人力交替均有影响，以后应尽量避免采取该措施，造成编制泛滥。
（九）职衔一致原则：
目前各部室主管职衔不尽相同，为使名称与实质相符，建议各部室主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致.
（十）管理提升原则：
部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理培训，以提升干部素质，加强内部管理，合理分配工作，适时运用人力，发挥团队精神。
二、实际规划之程序
为期能实际配合环境及组织目标，分别运用各种统计方法，先设定总人数、各部室（一级单位人数）、各组数（二级单位人数）。其次再根据各组任务性质等因素，计算各组合理管理者人数以及利用负荷分析检视人力之适质性、施行程序详见下列图表。
1．控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部属人数，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅度也不同。控制幅度的评估量表即是用来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少。
2．影响控制幅度大小的因素有：部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度等因素、部属所许指导与控制之程度、部属与他人工作的密度、部属规划范围及复杂程度等因素。例如部属功能越一致，所需指导与控制的程度越低，则其主管便可具有较大的控制幅度。
影响控制幅度的因素 评估尺度
1.部属职位功能是否一致? (1)完全一致 (2)相当一致
(工作性质,形态的类似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低
(5)几乎无一致性
2.部属工作场所的紧密性 (1)几乎均同处工作
(2)大半时间在同处工作
(3)部分时间在同处工作
(4)工作处所颇分散
(5)工作处所相距甚远,见面不易.
3.部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复
(2)例行工作偏多
(是否多样化或具有标准作 (3)例行与非例行
业模式) (4)工作富变化且较无固定模式
(5)极富变化且复杂
4.部属所需指导与控制之程 (1)极不需要控制
度(部属可自行处理及决定 (2)须少数控制
事务之程度) (3)需中度控制
(4)需较常指导与控制
(5)需固定严密控制
5.部属与他人工作协调密度 (1)及少需协调
(2)协调频率略低
(承办业务是否需经常与他 (3)协调频率中等
人沟通,取得共识或了解后 (4)需较常协调
始可顺利执行?) (5)紧密协调
6.部属规划范围之复杂度 (1)及少需规划之事务
(承办业务需规划之广度及 (2)规划之范围窄且不深
深度) (3)规划之范围及深度约属中等
(4)需做较广泛且深入之规划
(5)需规划之事务甚为广泛且深入
六项影响SOC的因素,监督指数的比重不同,如下所示:
(1)部属功能的一致性:监督指数为1,2,3,4,5
(2)部属工作位置的紧密性:监督指数为1,2,3,4,5
(3)部属工作内容的复杂性:监督指数为2,4,6,8,10
(4)部属所需指导控制的程度:监督指数为3,6,9,12,15
(5)部属与他人工作协调密度:监督指数为2,4,6,8,10
(6)部属规划范围及复杂度:监督指数为2,4,6,8,10
评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对照下表,可得出该单位管理者的控制幅度
监督指数 建议控制幅度
37-39 4-5
34-36 4-6
31-33 5-7
28-30 6-8
25-27 7-9
22-24 8-10
19-21 9-11
人力资源管理第四讲
1．人力资源策略模式
1． 1策略和观念行为的关联（参见手册图表）
1． 2企业文化分类（参见手册图表）
1. 3企业策略与企业文化的配合
竞争策略 企业文化
创新性产品策略 发展式文化 市场式文化
高品质产品策略 家族式文化
2.支援性作业－－工作分析
工作分析是一切人事功能的基础性工作。
2．1工作分析的步骤
1、了解企业的策略、目标以及人力资源规划的方向，以确定企业工作设定的重点。
2、确定工作分析的目标。其作用是对工作分析提出一个主要方向，据此可以确定资料收集的内容和工作分析的法、以及工作分析的人员。
3、收集背景资料。对企业所处产业、企业竞争策略、文化、组织结构、职业分类、现有工作描述等因素加以分析，以了解工作的归属和关系。
4、选择具有代表性的工作进行分析。即对每个职位系列或类别的工作，找出具有代表性的工作进行分析。
5、确定资料收集和分析方法，并收集相关资料。
6、进行工作描述（Job Description），即对选定的工作，依据资料进行文字描述，列举主要工作事项和特性。
7、进行工作规范（Job Specification），即将工作描述转换为工作规范，强调从事该项工作应具备的能力和技术。
2．2工作分析的三个层次
组织层次、部门层次、岗位层次
3．支援性作业－－绩效评估
绩效评估是HRM的核心环节，为HRM提供员工晋升、培训、员工专长、工资报酬的基本根据，并具有改善员工工作绩效、态度和能力的作用。
1、组织为什么必须搞绩效评估？
2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？
3．1绩效评估的主要内容和程序（参见手册图表）
3．2绩效评估的测量内容
测量内容是绩效评估的基础性内容，直接影响到员工对工作的看法，代表企业对员工工作的期望。
例如：企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分重视员工对顾客的服务水平；若企业测量内容重视员工之间的交往，则表示企业重视团队精神。因此，测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工作结果。
3．3企业测量的准则
1、技术性准则
指员工有效地完成某个工作时所应具有的态度、行为和结果。
例如，一个汽车装配工人，每日是否准时出勤，对整个生产线有直接影响，因此缺勤次数和准时出勤就成为测量内容之一。技术性准则依赖工作分析，所以因工作而异。
2、策略性准则
每个企业均有其独特的竞争策略与企业文化，因此绩效评估应测量和评价与该方面有关的行为和特点；策略性准则的重点是整个企业，而不是个别的工作。
3、法律性准则
由于每个国家有关HRM的法规都有所不同（例如歧视问题），所以测量的内容应考虑这方面的因素，以免企业受到法律诉讼。
3．4绩效评估系统的组成及其相互关系
评估环境：
• 指影响评估的环境因素，如组织战略、企业文化、人力资源策略等，这些因素对于一个组织的评估目的有着决定性的影响，并且是选择评估过程和评估方法的先决条件。研究绩效评估的方法，不能脱离这些重要的环境因素。
评估过程：
• 评估过程是指除评估方法外，与完成评估有关的其他因素，如评估人的选择，评估前对评估人的培训，评估人公开还是匿名，评估后的面谈等。
评估结果和评估目的：
评估目的是评估结果的应用。绩效评估结果的用途在企业中出现的频率如下所示：
用途排序 得分
1． 工资管理 5.85 11．符合法律规定 4.58
2． 绩效反馈 5.67 12．分配任务和转岗决定 3.66
3． 指出个人工作
的长处和短处 5.41 13．解雇决定 3.51
4． 记录人事决策 5.15 14．找出员工的培训需求 3.42
5． 识别个人的绩效 5.02 15．找出组织的培训需求 2.74
6． 晋升决策 4.80 16．人事规划 2.72
7． 辨别比较差的绩效 4.96 17．强化权力结构 2
8． 帮助确定未来目标 4.90 18．找出组织发展需求 2.63
9． 留任或终止聘任决定 4.75 19．建立效度研究的标准 2.30
10．衡量目标达成程度 4.72 20．衡量人事系统 2.04
*得分为0-7分的范围。0分表示使用频率低，7分表示使用频率高。
3．5绩效评估的测量方法
1、 相对标准法
（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。
（2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。
（3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。
（4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。
相对标准法的优缺点
优点：
（1）容易衡量。有时比绝对标准法容易观察；有时产量很难界定时，用相对评估法比较容易作出判断。
（2）减少了运气对报酬的影响，增强了评估对激励的作用。
（3）减轻了主管评价的主观影响，有利于减少“标准过宽”、“近似效应”等评估错误。
（4）克服了平均分配的倾向。
（5）鼓励竞争。
缺点：
• 损害员工之间的合作，导致员工之间的紧张关系。
2、绝对标准法
绝对标准法1:特征评价表
假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。
测试问题1
被别人表扬时，人喜欢被夸奖为聪明还是被夸奖为勤奋？（两者只能选择一种）
勤奋 聪明
测试问题2
被别人表扬时，人喜欢被夸奖为长的漂亮还是被夸奖为具有内在的美？（两者只能选择一种）
内在的美 长得漂亮
测试问题3
被别人批评时，我倾向被批评为愚笨还是被批评为懒惰？（两者只能选择一种）
懒惰 愚笨
测试问题4
被别人批评时，我倾向被批评为外表丑陋还是被批评为心眼不好？（两者只能选择一种）
心眼不好 外表丑陋
绝对标准法2:行为定向评价法
在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。
行为定向评价法的优缺点
优点：
（1）对效标和效标的层级定义清楚。
（2）使观察过程和评估过程标准化，减少偏见，提高结果的可比较性。
（3）主张在整个评估期间做好记录，可使评估人不至于忘记被评估人的表现，提高评估的准确性。
（4）可减少“晕轮效应”、“标准过宽”等错误，评估人信心强，区分度高。
缺点：
（1）成本非常高。
（2）每个“锚”上的行为很难确定，设计很费时间。
绝对标准法的优缺点
优点：
（1）倡导员工之间的合作。
（2）被评估人满意度较高。
（3）有利于建立发展性目标。
缺点：
导致了员工作为群体与管理层之间的紧张关系。
相对评估与绝对评估的比较（参见学习手册图表）
3、目标管理法
目标管理这种管理哲学，是Peter Druker在1954年第一次提出来的。目标管理的过程是一个循环的过程。这一过程可以分为七个步骤：
前三步中，至上而下的制定组织的、部门的、主管的和员工个人的目标。第四步，主管和员工共同商讨员工的绩效目标和衡量标准，直至达成协议。员工参与目标制定的过程是目标管理法的一大特色。然后，第五步，在评价期间，主管要定期对员工的绩效进行审核，看其是否达到绩效目标。在这个过程中，主管也要随着情况的变动给员工增加一些新的目标，或是去除一些不合适的目标。经过这样的复核，目标会变得越来越实际起来。第六步，在评价期间的结束（通常是六个月或一年后），员工要首先对自己的绩效进行评估，总结自己是否完成了既定的目标；接下来主管对员工进行评估；然后主管和员工针对评估结果进行面谈沟通。最后一步，组织要去复核一下个人绩效和组织绩效的联系。
优点：
（1）以员工的工作结果为基础进行评估，比较客观。
（2）从个人的角度说，让员工知道绩效目标和评估采用的标准，可以给员工提供更明确的指导，为其指明前进方向，使其更自信，更好地控制自己的行为。可以更好地激励员工提高绩效，使其更快地成长和发展。
（3）从人际关系的角度，可以加强主管和下属的关系，加强他们之间的沟通，提供更好的指导方案。
（4）从组织的角度，目标管理法可以提高整体绩效，识别加强管理的方向和发展的需要；可以更好的协调部门之间和员工之间的目标，减少任务的交叉和工作的重复。研究显示在高层主管很支持的情况下，目标管理法可以使组织的生产力平均提高56%。在已有的七十项针对目标管理法的研究结果中，有六十八项显示出目标管理法对于生产力有提高的作用。
缺点：
（1）在主管的指导不合理的情况下，目标管理法可能会变成片面的、独裁的管理办法；并且非常费时间。
（2）目标管理法过于强调一些可衡量的、定量的目标，会导致员工忽略其他一些重要的职责。
（3）强调结果的数量，往往会以牺牲质量为代价。
（4）员工可能会倾向于设定比较低的目标，以保证自己可以实现。
（5）员工会倾向于设立和热情的接受对自己的上司比较重要的目标。
（6）有些使用目标管理法的主管可能会错误地认为不需要定期给员工提供帮助和指导。
4、全方位业绩评估
• 传统的业绩评估:所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。
• 全方位业绩评估:在全世界得到了广泛的运用,特别是在世界500强的跨国公司里.它是指被评估者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。
• 评估者的来源:上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外部客户。
• 被评估者同时进行自我评估,之后将自我评估同他人的评估加以对比,从而被评估者得到很大的激励,自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来----这一点是符合团队建设的哲学的。
第五讲
1． 绩效评估的主要难点
1．1评价性资料与发展性资料
l 评估信息的种类
企业 员工
评价性信息：1、为员工的任免、晋升与降职提供依据 了解自己过去的工作表现
2、对员工的奖励
3、对企业政策的检讨
发展性信息 1、了解企业现存的人力资源 1、了解自己的长短
2、了解企业未来人力发展需要 2、了解自己需要改善之处
3、了解个别员工发展潜能
评价性信息与外在报酬有联系，发展性信息与内在报酬有联系。
l 绩效评估的内在矛盾
绩效评估要相对地弱化评价性信息（而不是消除），相对强化发展性信息。
1．2绩效评估中的人性困扰
l 归因理论
– 当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于內部原因还是外部原因造成的。
l 基本归因错误
– 个体倾向于将自己的成功归因于个体内部因素（如能力、努力等），而将失败归因于外部因素（如运气、恶劣的环境等）。这被称为“自我服务偏见”。
l 对归因理论的理解要考虑文化的影响
归因理论基本是美国人以美国为实验基础发展起来的。由于受集体主义传统的影响，在中国的实际运用要充分考虑文化的影响。
例1、中国管理者可能倾向于承担群体失败的责任，将失败归因于
“我不是一个称职的领导人”，而不是归因于群体成员。
例2、中国成功人士与美国成功人士归因的差异。
l 组织转变的系统性特征与员工影响力的演变
1、机械性系统：组织必须保有一定的效率或以效率为目的。因此，具有分层负责、程序化、标准化、部门化、工作专业化等特征。但随时间推移，可能产生结构僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛（例如，工作专业化等非经济因素的影响所导致的厌烦情绪、疲劳感、压力感等）。
2、文化系统：强调良性互动关系和双向沟通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与忠诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生“同质的文化”，出现颓废退化等现象。
3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥一致性的同步效果。
4、政治系统：防止权力性斗争对组织的破坏作用。
l 员工影响力的演变
2．第二部分 现代人力资源管理的主要内涵——管理“人”的含义
2．1文化
管理种群、管理的旅客
举例：长虹
可口可乐与百事可乐
亚细亚商业集团
l 什么是文化？
-文化是一定群体的生活方式。
-這一复杂的系统包括知识、信仰、艺术、道德、法律和其他由社会成员所具有的能力和习惯。
-作为社会成员所做，所想和所拥有的一切。
l 文化层次分析（ 见学习手册）
l 文化作为正态分布（ 见学习手册）
l 文化与对文化的偏見（ 见学习手册）
l 中西方文化价值对比：文化差异（ 见学习手册）
l 什么是权力差距？
– 衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度
l 各国权力差距的不同（ 见学习手册）
l 个人主义与集体主义
•什么是个人主义
–指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。
•什么是集体主义
–指一种紧密结合的社会结构，在这一结构中，人们希望自己所归属的群体(如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。
l 什么是中国文化？
– 对‘中国’的定义
– 地理性的意义
– 种族性的意义
– 文化性的意义
– 历史性的意义
– 对文化的定义：文化的三个层次
– 基本假设，不能知觉的部分（包括认知、感觉、思想，例如：人的天性、人与自然的关系、人与人的关系、真理与现实的性质等）。
– 外显的价值观，即可知觉的部分（例如对错、孝顺父母、尊重师长等）。
– 人造物，看得见但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、绘画等）。
l 中国文化表现在中国人的性格上
– 比较史密斯，林语堂，潘光旦，荷兰学者霍夫士德，彭迈克等几个学者在中国人性格上观点的异同：
– 相同点：
Ø 中国人性格的优点：顽强生存，能忍且韧，知足长乐，勤劳守节，有仁爱之心，老成稳重，讲究礼貌，
Ø 中国人性格的缺点：爱面子，缺乏公心，因循守旧，随遇而安，无逻辑，凭知觉，缺乏同情心，相互猜疑，缺乏诚信，尔虞我诈。
不同点：
– 史密斯认为中国人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，现实性、快乐，这些方面他们都是杰出的，他们缺乏的是人格和良心。
– 林语堂认为中国人消极避世，超脱老滑，幽默滑稽
– 潘光旦认为中国人易活难死，没有神经，
– 在管理上比较受欢迎的是荷兰学者霍夫士德做的研究， 他认为中国人有高权力距离，集体主义、逃避风险、女性主义。
– 香港学者彭迈克将中国人的22个特征归为四类：整和、 儒家动能、仁慈心、道德感。
l 中国文化对中国传统管理的影响
– 中国式管理是长官的意旨为主，任用亲友，对个人的服从效忠，赏罚有亲疏之分。它着重的是裙带（亲朋）关系，独裁和人治的色彩很浓厚。对员工而言，员工吃的是王家、公家的饭，老板则扮演类似主人或父母角色。
– 中国式管理和日本、美国式管理的基本差异可归纳如下：中国式管理是以家的观念，即用亲情来联结人与人的关系，这是农业社会为背景的产物。日本式管理是以社，即用忠诚（意）来联结人与人的关系，有浓厚的帮会气息。美国式管理是契约观
念（理），即用契约来联结人与人的关系会的产物。
2．2理念
l 有机体与机械体
根据管理者在管理实务上的表现，如何看待人性，可分为两种不同的基本假定：
悲观假定：
人只有受到外部激励，才肯工作。因此，要控制一个人的工作，就只有依靠“外在的”奖惩。
乐观假定：
人除了外力的作用之外，也具有某种程度的内在激励。内在激励决不仅是产生破坏，也能产生良好的工作绩效。
l 管理中的“保龄球规则”
– 保龄球的故事
– 管理活动中的“管理屏障”
– 管理者的假设：“员工的行为总是在对抗制度。因此，唯一的办法，就是建立一个无懈可击的制度！”
l 自生秩序与创生秩序
理解重点：
1、并非所有约束人的行为的社会秩序都是来自人类理性自觉的
创造。
2、自生秩序与创生秩序的主要区别。
3、对待两种秩序应采取不同的态度。
l 自生秩序与创生秩序的概念及举例
– 自生秩序是指不是由人有意识的、自觉地为某一特殊目的设计出来的秩序,而是一种自发的秩序。例如：
– 人类的语言
– 普通法和任何不成文法，社会风俗习惯
– 儒家经典文化
– 企业的非正式组织
– 我国个人对社会保障和互惠互利的依赖和期望
– 东方式工作环境中的心理契约
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