《中高层管理者必备的管理学基础》全讲义1
第一章 管理与管理学
第一节 管理的内涵和本质
一、管理的内涵
(一)管理的概念
何为管理?由于人们研究的角度不同，产生了形形色色的定义。以下是一些经典的定义。
中外学者 管理的定义
法约尔 管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制
孔茨 管理就是设计和保持一种环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。作为管理人员，需要完成计划、组织、人员配备、指导和控制
西蒙 管理就是决策
德鲁克 管理是一种以绩效和责任为基础的专业职能
通俗地说 管理就是做正确的事，正确得做事
本书认为，管理就是为了实现有效地实现组织的目标，由管理者利用相关知识、
技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程。
(二)管理的基本特征
(1)管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者。
(2)管理的客体是组织活动及其参与要素。
(3)管理的目的是有效地实现组织预定的目标。(4)管理的本质是对人的行为进行协调。
(5)管理的核心是处理人际关系。
(6)管理的职能是决策、组织、领导、控制和创新。
(7)管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
其中，人是一切管理要素的中心。
(8)管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。
(9)管理的最初目的都是要提高资源利用的效率。秩序是获得效率的前提，从某种意义上来讲，管理就是在设计并维持某种秩序。
(三)管理工作的内容
组织要通过管理努力保证始终让正确的人用正确的方法在正确的岗位上从事正确的工作。管理包括决策、组织、领导、控制以及创新等一系列工作。
(1)决策
决策是组织在未来众多的行动可能中选择一个比较合理的方案。管理者首先要研究组织活动的内外部背景，找到组织发展的优势、劣势、机会、威胁，因此组织决策就有了一个比较可靠的依据。制定了正确的决策后，还要详细分析为了实现决策目标，需要采取哪具体的行动，这些行动对组织的各个部门和环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求。因此，编制行动计划的工作实质上是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。
(2)组织
为了保证决策活动的有效实施，管理者要据目标活动的要求设计合理的组织，包括在目标活动分解的基础上分析需要设置哪些岗位，即职务设计:根据一定的标准将不同岗位加以组合形成不同的部门，即机构设计:并根据业务活动及其环境的特点规定不同部门在活动过程中的相互关系，即结构设计:然后根据不同岗位所从事的活动要求或组织现有成员的素质特征，将人员安组织结构的适当岗位上，实现人岗匹配;在此基础上向配备在各岗位上的人员发布工作指令，并提供必要的物质和信息条件，以开动并维持组织的运转;在组织运行过程中，要借助不同手段和方法，整合正式组织与非正式组织、直线与参谋以及不同层级管理人员的贡献，并根据业务活动及其环境特点的变化，研究与实施组织结构的调整和变革。
(3)领导
领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。有效的领导要求管理人员在合理的制度(领导体制)环境中，利用优秀的素质，采用适当的方式，针对组织成员的需要及特点，采取一系列措施去提高和维持组织成员的工作积极性。
(4)控制
控制是为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据预先制定的标准检查和监督各部门、各环节的工作，判断工作结果与目标要求是否相符;
如存在偏差，则要分析偏差产生的原因以及偏差产生后对目标活动的影响程度;在此基础上，还要针对原因，制定并实施纠正偏差的措施，以确保决策活动的顺利进行和决策目标的有效实现。
(5)创新
组织内外部的不断变化要求组织内部的活动技术与方法不断变革，组织活动与人的安排不断优化，甚至组织活动的方向、内容与形式选择也需要不断地进行调整。这些变革、优化和调整是通过管理的创新职能来实现的。
(四)管理五大职能间的逻辑关系各种管理职能间的逻辑关系:
(1)决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。
(2)组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
(3)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
管理活动是一个由决策、组织、领导、控制以及创新所构成的循环往复、螺旋上升的过程。通过控制，管理成为周而复始、不断循环的过程;通过创新，管理过程表现为这个循环的螺旋上升。
二、管理的性质
(一)管理的科学性与艺术性
由于指向性不同，管理是科学还是艺术，答案是不明确的。如果管理是指管理理论(或管理学)和管理工具(手段与方法)，毫无疑问是科学的，或者可以是科学的;如果管理是指理实践，则明显地表现出艺术性的特征。
在管理实践中，管理者需要根据活动环境、活动条件以及活动对象等因素的特征及其变化艺术地运用那些科学的理论、手段和方法。
(二)管理的自然属性与社会属性
管理是对组织中人的活动进行整合和协调。组织活动过程是一系列资源的组合过程。这些资源及利用方法都与一定的技术相联系。不同的时代背景下技术发展水平不同，对整合资源利用过程的管理也必然体现出不同的特征。这些特征与管理的自然属性相关。
管理为管理主体利益服务，是管理主体为实现其预期目的而需借助手段的特点决
定了管理具有特殊的社会属性。管理社会属性的特征决定了在特殊背景下产生的理论与方法总是与这个特殊背景有着密不分的关系，其他社会背景下的组织借鉴和运用这些理论和方法时必须考虑到社会制度、主体性质、服务目以及主客体关
系等方面的差异。管理的二重性即与组织生产力和社会化大生产相联系的自然属性，与生产关系和社会制度相联系的社会属性。管理的自然性要取决于生产力发展水平和劳动社会化程度。管理的社会属性主要取决于会生产关系的性质和社会制度。管理的自然属性和社会属性原理便是管理的二重性原理。
第二节 管理的基本原理
一、管理的基本原理
管理的基本原理是管理者在组织管理活动的实践中必须依循的基本规律。这些规律主要有人本原理、系统原理、效益原理以及适度原理。
(一)人本原理
人本原理当是管理的首要原理。以人为中心的人本原理要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”。“依靠人的管理”一方面强调组织被管理者参与管理，参与组织活动方向、目标以及内容的选择、实施和控制;另一方面强调根据人的特性对组织、对人进行管理，重视管理的人性化。“为了人的管理”是指管理的根本目的是为人服务的。管理的为人服务不仅应包括通过管理工作来提高组织业务活动的效率，从而使组织能够更好地满足服务对象的要求，而且应包括通过管理工作，充分实现组织成员的社会价值，促进组织成员的个人发展。
(二)系统原理
(1)系统的概念系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。
(2)系统分类：根据不同的标准，系统可以分为不同的类型。
从系统形成方式看.可为自然系统与人造系统:从系统是否与环境交互作用看，可分成封闭系统和开放系统:从系统状态是否发生变化这个角度来分析，可以分成静态系统和动态系统。
(3)系统特征
人造、开放、动态的社会经济组织系统虽然存在多种形式，但一般来说具有以下共同特征:
①整体性;②相关性;③有序性;④与外部环境的互动性。
(4)组织管理中应注意的问题
①管理活动所要处理的每一个问题都是系统中的问题。
②管理必须有层次观点。组织及其管理活动是一个多元、多级的复杂系统。
③管理工作必须有开发观点。
(三)效益原理
效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。效益是管理永恒的命题，效益原理就是既要追求效果，又要追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，“效率”意味着“正确地做事”，有效的管理就是要“正确地做正确的事”。因此，“做正确的事”是追求效益的前提，“用正确的方法做正确的事”则是实现效益的保证，管理者必须注意提高自己和下属的“做正确的事的能力”和“用正确的方法做事的能力”。
(四)适度原理
管理活动中存在许多相互矛盾的选择。例如，在业务活动范围的选择上专业化与多角化的对立;在组织结构的安排上，有管理幅度宽窄之分;在管理权力的分配上，有集权与分权的矛盾。
所需要的技能取于他们在组织中的地位，技对所有层管理者重要大致相同:概技能对于高层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于基层管理者较不重要;技术技能对于基层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于高层管理者较不重要。
【知识补充】管理者的角色
亨利·明茨伯格是领导者角色理论的主要代表人物，认为管理者需要在不同的角色间进行转换。角色是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。管理者角色分为三类:
第一类是人际关系方面的角色，涉及人际交往和各种具有象征性和礼仪性的角色;
第二类是信息传递方面的角色，涉及接收和传递信息的角色;
第三类是决策制定方面的角色，涉及做出各种重大决策的角色，包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。
【知识补充】管理的基本方法
管理者在组织管理活动的过程中，需要借助大量的方法。根据管理对象的不同，这些方法包括与人有关的管理方法、与物有关的管理方法、与资金管理有关的管理方法以及与活动组织有关的管理方法;根据动选择与组织实施的阶段不同，这些方法涉及方案的制定、方案的比较、方案的组织实施以及实施过程中的控制;根据管理的层次，法分成宏观管理方法中的管理方法以及微观的管理方法:根据属性的不同，管理方法可分成法律方法、行政方法、经济方法以及教育方法。
抽象地看，这些方法或者以理性分析为基础，或者以直觉判断为依据。
(1)理性分析
管理的科学性是以理性分析为基础的。理性分析不仅仅是大量严格的定量方法的运用，而且是以严密的逻辑思维为基础的。方案的制定、比较以及论证过程中需要借助大量科学的定量分析方法。以定量分析方法运用及严密的逻辑思维为基础的理性分析是管理过程中比较普遍采用的方法。
(2)直觉判断
在组织的管理实践中，甚至在个人的日常生活中，许多重要问题的处理，直觉或者说以直觉为基础的判断，仍发挥着重要的作用。对个人来说，生活并不总是理性的;对组织来说，组织环境的变化并不总是依循既有的规律，即便依循一定的规律，因相关因素的错综复杂，这种变化的规律也可能未能被迅速揭示，特别是组织活动中需要处理的许多问题时间敏感性很强，以直觉判断为基础的决策就显示出优越性了。实际上，许多科学家也非常强调直觉的作用，直觉是一个快速的逻辑思维过程的结果。
【知识补充】管理的基本工具
如果说管理的本质是规范和协调人的行为，那么管理者影响人的行为的手段无非两类:一类与权力有关，另一类与组织文化有关。
(1)作为管理工具的权力
权力描述的是组织中的相关个体在一定时期内相对稳定的一种关系。把权力的实质理解为命令与服从，则权力关系是单向的;把权力的实质理解为影响力，则权力关系必然是双向的。不完全平等的权力地位是权力关系的基本特征。管理者需要运用权力直接规范被管理者在组织中必须表现的行为，并对其进行追踪和控制。(2)作为管理工具的组织文化
组织文化的核心是组织成员普遍认同、共同接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则。组织文化一旦形成，对组织成员的行为影响就会是持续的、普遍的，而且是低成本的。
在组织成功影响因素的研究中，人们发现了文化的存在及其作用，如何构建合理的组织文化以引导组织成员的积极行为也因此成为当今管理者的一个重要任务。
【知识补充】中国古代管理思想
(1)顺道无为思想
辨道顺道，是指在认知客观规律的基础上，依据客观规律的要求设计和完善社会或组织运行的规则。“辨道”是要准确认识客观规律，“顺道”是要根据客观规律组织管理。辨道顺道，才能“无为而治”。无为不是消极放任，而是让客观规律自行发挥作用，让每个人都自觉根据客观规律的要求选择符合社会和组织需要的恰当行为，让组织活动在客观规律的约束与指导下有序地进行。
(2)重人求和思想
儒家思想一贯强调人是管理的核心。以人为核心的管理，要求重视人的需要，讲求用人之道，实现人的和谐。
(3)预谋慎战思想
“兵马未动，粮草先行”，这不仅指行动前要做好后勤准备，而且强调任何活动的组织展开都要事先谋划。“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。但这里的“察”，不仅仅是强调研究道、天、地、将、法，分析双方资源优劣，而且要估算用兵动武可能产生的代价，要意识到“军争为利，军争为危”。(4)依法治理思想
管理就是围绕着秩序的建立和维持而进行的一系列工作。建立和维持秩序可以借助两种不同的方法:依靠管理者主要根据自己判断的实时监督，或者借助规则的制定和执行。前者是“人治”的基本特征，后者是“法治”或“依法治理”的本质。依法治理，需要依循“明法”“一法”以及“常法”的原则。“明法”是指法的公开性原则;“一法”是指法的统一性原则和平等性原则:“常法”是指法的相对稳定性原则。
【知识补充】西方工厂制度早期的管理思想
西方管理思想的大量涌现是伴随着工厂制度的出现而开始的。工厂制度的出现，不仅使管理活动的思考有了众多的对象，而且使管理劳动渐渐成为许多组织成员的专门职业，他们的任务便是思考和改善管理劳动的组织。
(1)罗伯特·欧文
英国的罗伯特欧文是我们所熟悉的空想社会主义者，他是19世纪初期最有成就的实业家之一，也是杰出的管理学先驱。欧文认为，人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德。
欧文在自己的工厂里进行了一系列劳动管理方面的改革:规定工人每天的工作时间，禁止对工人体罚，为工人提供厂内膳食，设立按成本销售生活必需品的厂内商店，通过建造工人住宅与修筑道路来改善工人生活的社区环境等。由于欧文在关于人的因素方面的思考和实践，一些现代学者把他称为现代人事管理的创始人或也称他为“人事管理之父”。
(2)亚当·斯密
英国的亚当斯密是著名的古典经济学家。他的《国民财富的性质和原因的研究》不仅是经济学说史上的不朽巨著，而且是管理学宝贵的思想遗产。在这部作品中，他不仅阐述了劳动价值理论，而且详细分析了劳动分工带来的好处。
斯密认为，劳动分工有助于组织目标的实现。原因有三个:第一，劳动分工可以使工人重复完成简单的操作，从而可以提高劳动熟练程度，提高劳动效率;第二，分工节省了通常由一种工作转到其他工作所损的时间;第三，分工使劳动简化，使工具专门化，从而有利于创造新工具和改进设备。而新机械的发明和使用，又使得劳动进一步简化和减少，从而使一个人能够完成许多人的工作。
(3)查尔斯·巴贝奇
查尔斯·巴贝奇在1832年出版的《论机器与制造业的经济学》一书中指出，劳动分工不仅可以提高工作效率，还可以带来减少工资支出的好处。他认为，一复杂的工作，如果不进行分工，每个工人都要完成制造过程中的每项劳动,企业则须根据全部工中技术要求最高和体力要求最强的标准来雇用工人，并支付每个人的工资。相反，进行了合理的分工后，企业就可以根据不同工序的复杂程度和劳动强度来雇用不同的工人，支付不同标准的工资，从而使工资总额减少。这样，劳动生产率的提高和工资总额的减少都会带来生产成本的节约。欧文、亚当·斯密、巴贝奇以及其他一些人对工厂制度早期管理问题的思考虽然是零散的，但正是这些思考的累积为管理理论的系统形成奠定了坚实的基础。
第三节 古典管理理论
管理理论是随着工厂制度和工厂管理实践的发展，在19世纪末20世纪初开始系统形成的。其主要标志是1911年出版的泰勒的《科学管理原理》和 1916 年出版的法约尔的《工业管理与一般管理》。这个时期管理理论通常被称为古典管理理论，主要研究问题涉及科学管理、一般管理以及科层组织。
一、科学管理研究
泰勒制的产生和迅速发展有着非常深刻的历史背景。科学管理的产生既是资本主义生产力发展的必然，也是维护资本主义生产关系、实现资本对劳动的完全控制的需要。一方面，随着社会生产力的发展和企业数量的增加与规模的扩大，企业管理逐渐要求从传统的经验管理走向科学管理;另一方面，资本对劳动的控制从不完全到完全也要求改进企业管理的方法。
泰勒是最先突破传统的经验型管理，主张管理科学化的人，被称为“科学管理之父”。泰勒的科学管理理论的中心问题就是提高劳动生产率。泰勒认为，当时企业的劳动生产普遍低下，工人每天的实际产量只为他们劳动能力的1/3，而造成这种状况的原因主要有三个方面:
第一， 劳动使用不当，包括工作分配不合理和劳动方法不正确;
第二， 工人不愿干或不愿多干，这里面既有工人本性的因素，又有报酬方法上的原因;
第三， 企业生产组织与管理方面的原因。
因此，要提高劳动生产率，增加企业盈利，必须从三个方面做文章。泰勒在企业管理实践和理论上的探索正是围绕着这些问题而展开的。
(一)泰勒的贡献
(1)改进工作方法，并工求选和培训工人
①改进操作方法，以提高工效、合理利用工时
泰勒认为，每一个工人都用正确的方法作业。为此，应把生产过程中每个环节的每项操作分解成许多动作，继而把动作细分为动素，然后研究每项动素的必要性和合理性，据此决定去掉那些不必要的动素，并对保留下来的必要动素根据经济合理的原则加以改进和组合，以形成标准的作业方法。在此基础上，还要进一步观测和分析工人完成每项动作所需的时间，并考虑到满足一些生理需要的时间和不可避免的耽误时间，为标准作业方法制定标准作业时间。
②作业环境与作业条件的标准化
泰勒认为，为了使工人能够在标准时间内完成标准的操作，还必须根据作业方法的要求，使工人的作业环境和作业条件(工具、设备、材料等)标准化。例如，为了回答“使用铁锹有无科学”的问题，泰勒在伯利恒钢铁厂做了装锹实验。根据这次实验，他为这家工厂的装卸工人设计了8~10种不同的铁锹，要求工人根据装卸物品的不同选择使用。
③根据工作要求，挑选和培训工人
泰勒认为，人有不同的禀赋才能，只要工作合适，都可以成为第一流的工人。提高工人的劳动生产率，首先要根据不同工人的不同特长来分配工作。正确地选择工人担任适当的工作后，还要根据标准的作业方法来培训工人。泰勒指出，工作技术的获取，过去只靠工人自己来摸索，或者靠师傅带徒弟的方法来传授这种传统的培训方法，虽然可以教会徒弟有用的方法，但也可能把不科学的东西传下来，而且一个师傅能够带的徒弟数量有限，同时需要的时间很长。相反，如果利用标准的作业方法来集中成批培训，则不仅可保证受训者掌握的是科学的操作方法，而且可以提高培训速度和效率。
(2)改进分配方法，实行差别计件工资制
泰勒认为，工人不愿提供更多劳动的一个重要的原因是分配制度不合理。当时有些企业也实行计件工资制，但是工人的产量一旦增加，工资总额也需要增加时，资本家便降低工资标准。工人则采用压低产量的办法来对付资本家，从而造成劳动生产效率的低下。泰勒认为，要刺激工人提供更多的产量，工资标准不仅应当稳定，而且应该随着产量的增加而提高，实行差别计件工资制，即在计算工资时，采取不同的工资率，未完成定额的按低工资率付给，完成并超过定额的按高工资率付给。由于完成并超过定额能以较高的标准得到报酬，工人愿意提供更多数量的劳动。
(3)改进生产组织，加强企业管理
泰勒在企业工作的实践中，从工程技术人员的角度，意识到了改进和加强企业管理工作对提高劳动生产率的重要作用。
①在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开
泰勒指出，提高劳动生产率，就要改进工人的作业方法。工人虽然拥有丰富的操作经验，却没时间进行系统的研究和分析。这项工作应该由企业主或企业委托的专门人员进行，因为“只有富人才可能向自己提供时间这个奢侈品来进行科学研究”。所以，他主张在企业中设立专职的计划部门，把计划(管理)职能同执行(作业)职能相分离。
②实行职能工长制
泰勒认为，实行职能工长制，对管理人员的培养只需花费较少的时间，因为只需他们掌握某一个方面的技能;从事专门的职能管理，可以提高管理劳动的效率;由于计划和作业标准已在计划部门制定，现场工长只需进行指挥监督，因此低工资者也可从事复杂的工作，从而可能降低企业的生产费用。
③进行例外管理
泰勒认为,如果说现场的管理应该实行职能工长制的话，那么在规模较大的企业，高层管理者还需要循例外管理的原则。例外管理是指企业的上级主管把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自保留对例外事项或重要问题的决策与监督权。这个原理实际上为后来的分权化管理和事业部制准备了理论依据。
(二)对泰勒制的评价
(1)泰勒的贡献:
①泰勒以自己在工厂的管理实践和理论探索，冲破了产业革命开始以来一直沿袭的传统的经验管方法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的管理方法，为管理理论的系统形成奠定了基础。
②泰勒主张将管理职能从企业生产职能中独立出来，使得有人开始从事专职的管理工作，这就进一步促进了人们对管理实践的思考，从而有利于管理理论的发展。③泰勒制在现场生产组织的推广方面也取得了显著的效果。由于采用了科学的作业程序和管理法，推动了生产的发展，企业的生产效率提高了2~3倍。正是由于这些原因，泰勒的科学管理方法在20纪初的美国和西欧受到了普遍欢迎。
(2)泰勒制的不足:
①局限于低层次--车间。②不重视人群、社会因素。 ③视人为“机械人”“经济人”。
二、一般管理研究
法约尔是第一位概述和阐述一般管理理论的先驱者，是古典组织理论的奠基人，被后人称为“管理过程理论之父”，也被称为“一般管理之父”。他在其管理经验的基础上，发表了一系列著述，如《工业管理与一般管理》(1916)，《高等技术
学校中的管理教育》(1917)，其理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理
原则的归纳上。
(一)经营和管理
法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分。除了管理外，经营还包括技术、商业、财务、安全以及会计等一系列职能。
(1)技术职能，企业加工材料、生产产品的制造活动。
(2)商业职能，是指与原材料和设备的购买和产品的销售有关的市场活动。
(3)财务职能，是指围绕资金的筹集和运用而展开的活动。
(4)安全职能，是指与设备和人员保护有关的活动。
(5)会计职能，是指为监视资金的合理运用而对其运动过程中的变化状况进行的记录、归类和分析活动。
(6)管理职能，由计划、组织、指挥、协调、控制等一系列工作构成。
法约尔指出，这六方面的活动，在任何组织的任何层次都会以这种或那种方式不同程度地存在，因此组织中不同层次的工作人员都应根据任务的特点，拥有不同程度的六种职能活动的知识和能力。在六种基本活动中，管理职能处于核心地位。
(二)管理的原则
(1)劳动分工。劳动分工属于自然规律的范畴，其目的是“用同样的劳动得到
更多更好的成果”。“劳动分工有一定限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度”。
(2)权力和责任。权力是指挥和要求别人服从的力量。法约尔把权力分成两类:
制度权力和个人权力。前者是由职务和地位而产生的，后者则与担任一定职务的人的智慧、学识、经验、道德品质和领导能力有关。“责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。凡权力行使的地方，就有责任。”为了保证权力的正确使用，必须“规定责任的范围，然后制定奖惩的标准”。
(3)纪律。纪律的实质是“对协定的尊重”，为了保证大家都遵守纪律，“协定应当清楚明了，并能尽量使双方都满意”。组织中纪律是否严明，与领导者有很大关系。为了保证纪律的严肃性，“高层领导和下层员工一样，必须接受纪律的约束”。
(4)统一指挥。这是一条基本的管理原则，指“一个下属人员只应接受一个领导人的命令”。
(5)统一领导。对于达到同一目标的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。这是统一行动、协调组织中一切努力和力量的必要条件。统一领导和统一指挥的区别在于:人们通过建立完善的组织来实现一个社会的统一领导;而统一指挥则取决于人员如何发挥作用。统一指挥不能没有统一的领导而存在。没有统一领导，就不可能存在统一指挥。但是即使有了统一领导，也不足以保证统一指挥。
(6)个人利益服从整体利益。由于“无知、贪婪、自私、懒惰、懦弱以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”，因此必须经常提醒人们去
注意遵守这个原则。
(7)人员的报酬。合理的报酬方式必须符合三个条件:“一是能保证报酬公平;二是能奖励有益的努力和激发热情;三是不应导致超过合理限度的过多报酬”。
(8)集中。集中原则涉及管理权力的集中与分散。作为管理的两种制度，分权与集权本身无所谓好坏，它们不同程度地同时存在，“这是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合企业的最适度”。
(9)等级制度。等级制度是从组织的最高权力机构直至最低层管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。依据这条线路来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的，但它并不总是最迅捷的途径。因此，应该把尊重等级制度与保持行动迅速结合起来。为了解决这个矛盾，法约尔设计了一种“联系板”的方法，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。
(10)秩序。秩序包括物的秩序和人的秩序。物的秩序要求“每件东西都有一个位置，每件东西都放在它的位置上”，因此，要正确设计、选择和确定物的位置，以方便所有工作程序。人的秩序亦称社会秩序，要求“每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上”。完善的社会秩序要求让适当的人从事适当的工作，因此要根据工作的要求和人的特点来分配工作。
(11)公平。公平是由善意与公道产生的。公道是实现已订立的协定;为了鼓励下属忠实地执行职责，应该以善意来对待他们。
(12)人员稳定。人员稳定对于工作的正常进行、活动效率的提高是非常重要的。一个人要适应新的工作，不仅应具备相应的能力，而且应付出一定的时间来熟悉这项工作。如果这个熟悉过程尚未结束便被指派从事其他工作，那么其工作效率就会受到影响。法约尔特别强调指出，这条管理原则对于企业管理人员来说是尤
为重要的。
(13)首创精神。首创精神是指人们在工作中的主动性和创造性。它对企业来说是一股巨大的力量，因此应尽可能地鼓励和发展员工的这种精神。
(14)人员的团结。为了实现团结，管理人员应该避免使用可能导致分裂的分而治之的方法;人员间的思想交流特别是面对面的口头交流有助于增强团结，因此法约尔认为应该鼓励口头交流，禁止滥用书面联系的方式。
(三)管理要素
法约尔认为，管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制五个方面的内容。
(1)计划
计划是管理的一个基本部分，包括预测未来和对未来的行动予以安排。预测是计划的基础。行动计划的制定则是计划工作的主要内容，它指出了组织所需达到的
结果、应该遵循的行动路线、所要经过的阶段及所要使用的手段，是人们对组织未来前景的预先安排。
(2)组织
从广义上来说，管理的组织工作包括物的组织和人的组织(或称社会组织)。法约尔主要讨论了人的组织。他指出，在配备了必要的物质资源以后，管理者的任务就是把本单位的人员合理地组织起来，以完成全业的六个基本职能。组织工作包括:选择组织形式，规定各部门的相互关系，选聘、评价和培训工人等。(3)指挥
指挥的任务是让已经建立的企业发挥作用。“对每个领导来说，指挥的目的是根据企业的利益，使他单位里所有的人做出最好的贡献。”
法约尔认为，指挥是一种艺术，领导者指挥艺术的高低取决于自身的素质和对管理原则的理解两个方面。
(4)协调
法约尔认为，协调是一项单独的管理要素，是指“企业的一切工作都要和谐地配合，以便企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功”。协调就是平衡各种关系:使企业活动和物质资源保持一定的比例，使组织的各个职能部门都意识到自己的工作对其他职能部门可能产生的影响;使收入与支出、生产与销售、材料供应与生产消耗保持正确的比例等。实现组织协调的手段既包括计划的合理制定，也包括会议或其他形式的信息沟通。
(5)控制
控制是保证计划目标得以实现的重要手段，是要“证实各项工作是否都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定原则相符合。控制的目的在于指出工作中的缺点，以便加以纠正并避免重犯”。
(四)对法约尔一般管理理论的评价
法约尔的一般管理理论对管理的发展做出了突出贡献。他提出的管理五要素使管理者意识到自己的任务是什么，也为研究管理建立了一套概念体系，其后的很多管理学家研究管理时都是以管理职能作为主线的。
法约尔提出的14条基本管理原则，使管理具有了一般性，从而成为管理理论发展史上的一个重要是程碑。不足之处:法约尔的管理原则缺乏弹性，随着社会发展，有些原则可能在当代并不完全适合，正如法尔自己所说的，这些原则并不完整。
三、科层组织研究
韦伯是德国著名的社会学家，提出了“理想的科层组织体系”理论，被称为“组织理论之父”。他认为，与历史上的其他组织类型相比，科层组织是最理想的组织形式。
(一)理想的科层组织体系
科层组织或科层制度，通常亦被译为官僚组织、官僚政治，是一种通过公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度。韦伯指出，科层组织是依照下述规则来建立和组织运行的:
(1)按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动，是作为正式职责来分配的。
(2)执行这种职责所需要的权力是按一种稳定的方式来授予的，并且由官员能加以控制地采用某种强制手段来严格限制。
(3)对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定:只有按一般规定符合条件的人才被雇用。
(二)权力的类型
韦伯把权力定义为一种引起服从的命令结构。为了保证权力的有效运用，统治者极力使权力合法化。韦伯认为，等级、权力、行政制是一切社会组织的基础，为社会所接受的合法的权力有三种类型:
(1)传统型权力
传统型权力建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上。这是一种由族长或部落首领来行使的权力。臣民或族人之所以服从，是基于对神圣习惯的认同和尊重。传统型权力的基础是先例和惯例。
(2)个人魅力型权力
个人魅力型权力是建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权力。韦伯认为，个人魅力型权力产生于动乱和危机之中，崩溃于稳定秩序条件下的日常事务管理以及使这种权力制度化的尝试之中。所以，个人魅力型的权力不能作为政治统治的稳固制度的基础。
(3)法理型权力
法理型权力的依据是对标准规则模式的合法化的信念，或对那些按照标准规则被提升到指挥地位的人的权力的信念。这是一种对由法律确定的职位或地位的权力的服从。
韦伯认为，只有法理型权力才能成为科层组织的基础，因为这种权力具有下述特征:
①为管理的连续性奠定了基础。因为权力是赋予职务而不是个人的，因此权力的运用不会因领导人的更换而中断。
②合理性。担任职务的人员是按照完成任务所需的能力来挑选的。
③领导人可以借助法律手段来保证权力的行使。
④所有权力都有明确的规定，而且是按照组织任务所必需的职能加以详细划分的。
第四节行为管理研究
行为管理理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。
一、人际关系学说
梅奥在1924-1932年领导了在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的系列试验(即霍桑试验)中后期的重要工作。该试验分四个阶段，其中，第三、四阶段是重点，人际关系学说的观点也由此得来。
第一阶段:工场照明试验(1924--1927年)，得出照明对产量的影响无法准确衡量的结论。
第二阶段:继电器装配室试验(1927年8月--1928年4月)，通过试验得出监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量，这一阶段的试验成为霍桑试验的一个转折点。
第三阶段:大规模访谈(1928-1931年)，结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。
第四阶段:接线板接线工作室试验(1931--1932年)。这一阶段的重要发现包括:大部分成员都自行限制产量;工人对不同级别的上级持不同态度;成员中存在小派系。
梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，写成了《工业文明的人类问题》一书。在书中，梅奥阐述了与典管理理论不同的观点--人际关系学说，该学说主要有以下主要内容:
(1)工人是“社会人”而不是“经济人”科学管理理论认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作“经济人”。梅奥认为，工人是“社会人”，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
(2)企业中存在着非正式组织。在正式组织中，存在着各种“非正式组织”。企业成员在共同的工作过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织"。梅奥认为，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范;而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。
(3)生产效率的提高取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为，提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。而工人的满足度又依存于两个因素:一个是工人的个人情况，即工人由于其个人历史、家庭生活和社会生活所形成的个人态度和情绪，另一个是工作场所的情况，即工人相互之间或工人与上级之间的人际关系。
(4)新型的管理人员应该认真分析职工的需要，区分事实和感情，使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求之间保持平衡。
梅奥等人在霍桑试验的基础上所创立的人际关系理论，弥补了古典管理理论的不
足，开辟了管理理论的一个新领域，为后来行为科学理论的形成奠定了基础。
【知识补充】行为科学
1949年在美国芝加哥大学召开了一次由哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。会议给这门综合性的学科定名为“行为科学”。行为科学就是研究人的行为规律的一门综合性的学科。行为科学蓬勃发展，产生了一大批影响力很大的行为科学家及其理论，主要有马斯洛及其需要层次论、麦格雷戈的X -Y理论、麦克利兰的成就需要论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等。
行为科学学派的贡献是，提供了有关组织中人的行为方面的知识，强调一种以人为中心的管理，对于推动管理由科学管理思想阶段僵化的专制式管理向灵活的、激励式管理的转变起了重要的作用。但有人认为，行为科学理论过于学术性，且见解不一，使人在应用时有无所适从的感觉。
(一)行为科学学派的特点
(1)由单纯强调感情因素，搞好人与人之间的关系转向探索人的行为规律，进行人力资源的开发。
(2)强调个人目标与组织目标的一致性。主张组织目标要更多地体现个人目标。(3)重视人的主动性、创造性，主张民主参与式的管理，主张从工作本身满足人的需要。
(二)行为科学学派的理论研究
(1)关于人的需要，动机和激励的研究
在这方面，较具代表性的理论有:马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要论、弗鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论、亚当斯的公平理论等。
(2)同企业管理有关的“人性”问题
在这方面，较具代表性的理论有:麦格雷戈的X一Y理论、沙因的人性假设理论、阿吉里斯的“不成熟一成熟理论”等。
(3)企业中的非正式组织以及人与人之间的关系问题
在这方面，较具代表性的理论有:勒温的“团体力学理论”等。
(4)企业中领导方式的问题
在这方面，较具代表性的理论有:李克特的管理方式理论、布莱克和莫顿的“管理方格理论”、坦南鲍姆和施密特的“领导方式连续统一体理论”、费德勒的“有效领导的权变模式”等。
【知识补充】现代管理流派
为了解决理论不适应实践发展的问题，许多研究者就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点和流派。美国管理学家孔茨把这种状况称为出现了“管理理论的丛林”。
一、管理思维的系统与权变研究
管理首先是一种思维方式。管理者是在一定思维方式的影响下选择和组织管理活动的。影响管理者思考管理问题的基本方式是系统思维和权变思维，即从系统的角度和权变的角度考虑解决管理问题的对策和方法。
(一)管理思维的系统观
巴纳德认为，应该把企业组织及其成员的相互关系看成一种协作的社会系统，被后人称为社会系统学派的创始人，也被称为“现代管理理论之父”。巴纳德在 1938年出版了《经理人员的职能》一书，在书中，巴纳德研究了系统的特征及构成要素，并分析了经理人员的任务和作用。
(1)组织是一个协作系统
巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统。
(2)协作系统的三个基本要素。巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模大小或级别高低，都包含了三个基本要素，即协作的意愿、共同的目标和信息的沟通。共同的目标是协作意愿的必要前提。
(3)经理人员的职能
巴纳德认为，经理人员在组织中的作用就是在信息沟通系统中作为相互联系的中心，并通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。具体来说，经理人员的职能主要有三项:
①建立和维持一个信息系统。 ②从不同的组织成员那里获得必要的服务。
③规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明。
巴纳德认为，经理人员的上述职能是由协作系统的组织性质和特征决定的。
(二)管理思维的权变观
组织管理要根据内外条件随机应变，改有什么一成不变的、普遍适用的、最好的技术和方法，这是20实际70年代以后在西方形成的权变管理论的主要观点。
权变理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结
构类型。该理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。
可以划归权变学派的管理学家及其理论观点很多，其中影响比较大的有:莫尔斯和洛什的“超丫理论”，费德勒的权变领导模型等。
二、管理本质的决策与协调研究
决策与协调是关于管理本质的两种代表性认识。
(一)管理本质的决策研究
美国学者西蒙认为:管理的本质是决策，所有管理工作都是围绕着决策的制定和组织实施来进行的。西蒙因其关于组织决策的相关研究而被称为决策理论的主要代表人物。决策理论的主要观点如下:
(1)管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程
西蒙等人认为，决策是组织及其活动的基础。决策贯穿于管理各个方面和全部过程，管理就是决策。
(2)决策过程 管理的实质是决策。这个过程包括四个阶段的工作:
①情报活动。其任务是搜索和分析反映决策条件的信息，为拟定的选择计划提供依据。
②设计活动。其任务是在情报活动的基础上设计、制定和分析可能采取的行动方案。
③抉择活动。其任务是从可行方案中选择一个适宜的行动方案。
④审查活动。其任务是对已做出的抉择进行评估。
(3)决策的准则
决策的核心是进行选择，而要进行正确的选择，就必须利用合理的标准对各种可行方案进行评价。西蒙认为，人们习惯上运用“最优”或“绝对的理性”作为决策的准则。根据这个准则进行决策需要三个前提:
一是决策者对所有可供选择的方案及其执行结果无所不知;
二是决策者具有无限的算能力;
三是决策者的脑中对各种可能的结果有一个“完全而一贯的优先顺序”。
由于决策者在认识能力上和时间、经费及情报来源上的限制，不可能具备这些前提，所以事实上不可能做出“完全合理”或“最优”的决策。人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好的”或“令人满意的”决策，由于人们没有求得“最优解”的才智和条件，所以只能满足于“令人满意的”这一准则。
(4)程序化决策和非程化决策西蒙把组织活动分为两类:
一类活动是例行活动，指一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需重新研究。这类决策叫程序化决策。
另一类活动是非例行活动，不重复出现，如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等。处理这类问题没有一成不变的方法和程序。因为这类问题在过去尚未发生过，或因为其性质和结构尚未明确，又或因为其十分重要而需用个别方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
(二)管理本质的协调研究
亨利·明茨伯格在发表的书中讨论了组织的协调机制、组织的基本构成部分以及组织结构的基本形态，其代表作有《组织的结构》《“五”字组织结构》《明茨伯格论管理》等。
(1)组织的协调机制
明茨伯格认为，组织管理的基本问题是分工和协调，组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调的方式的总和。明茨伯格指出，不论企业采用的具体协调方法有多少种，都可以归纳为六种基本的机制:
① 相互调理。通过私下沟通来达成协调的目的，如两个基层作业人员之间的沟通。
②直接监督。由一个人向其他在工作上相关的人下达命令或进行指示，进而达到协调的目的。
③工作程序标准化。为相关任务下的工作人员明确制定工作程序，以达成协调的目的。这些标准道常由技术官僚制定，由作业层去执行。
④成果标准化或产出标准化。通过规定工作的结果来对组织成员的活动进行协调或控制。
⑤技术(技能)以及知识标准化。让员工接受相关的训练，使之具有共同的技术或知识背景，从而达成协调的目的。
⑥规范标准化。把行为规范注人整个组织工作当中，使所有成员根据相同的信念选择和表现其行为。
在一个具有相当规模的企业中，并不是单靠一种协调方式，而是六种同时并存的。当然，在一个企业中，总有某一种协调机制占主导地位。
(2)组织的基本构成部分
明茨伯格指出:任何企业的组织结构或框架，不管具体形式如何，都由六个基本部分构成。
①工作核心层。由该组织的基层部门组成，直接从事产品生产或服务。
②战略高层。企业的高层领导集团，对该组织全面负责，保证实现组织的战略目标。
③直线中层。由各部门中层直线经理或领导干部构成，他们把战略高层和工作核心层连接起来。
④技术官僚。由组织中的职能人员组成，其任务不是直接参加生产或服务过程，而是利用自己的专门知识和技能为组织中的其他部门和人员服务。明茨伯格把这些人也称为分析师。
⑤支援幕僚。这些人不参与直接的生产过程，而是为保证直接生产过程的顺利进行提供支持性的辅助服务。
⑥意识形态或文化。其包括组织中的传统和信念。这些传统和信念使组织有别于其他组织，并为该组织的结构注入活力。
(3)组织结构的基本形态
明茨伯格认为，上述六个部分的不同组合，形成了组织结构的七种基本形态。
①创业型组织(简单结构)。其特点是分工粗略，技术官僚和支持人员很少，管理层次简单，尚未制度化和正规化，企业主创建并亲自管理着企业。
②机械型组织。其特点是专业化程度高，技术专家发挥重要作用，行为正规化和制度化，决策权力比较集中。
③多角化组织(分部式结构)。组织活动涉及多重领域。每个活动领域都在一个机械型组织内完成，整个组织是这些机械型组织的联合体。由于各机械型组织的活动具有自己的特点，组织中纵向的分权程度较高，主要利用成果标准化进行协调和控制。
④专业型组织。这类组织从事的活动有高度的技术性和职业性，工作复杂，需要用技术和知识的标准化来进行协调和控制，因而技术官僚和支持人员在组织中具有较大的权力和较高的地位。这是一种纵向和横向分权程度都较高的组织。
⑤创新型组织(特别小组)，在这种组织中，有高度专门化知识和技能的专业人员组成一个“选择性的纵向和横向分权的单一系统”。在这个系统内，成员主要通过相互调适来实现协调。
⑥使命型组织，意识形态或文化在这类组织中起重要作用，它把组织成员凝聚在
一起。由于每个成员都受到信赖，组织想让他们在决策和行动中都会自觉地为整
个组织设想，所以高度分权是这种组织的基本特征。
⑦政治型组织。明茨伯格认为，政治权谋也会在组织中存在，它可能导致成员间的冲突，使组织中没有任何一种力量或协调机制能起主导作用。在这种组织中，没有任何的集权和分权形式。
【知识补充】当代管理理论
一、制度视角的研究:新制度学派的组织趋同理论
现代组织形式的相似性使得学者开始研究组织的趋同现象，并用合法性的逻辑解
释了组织趋同现象的生成机制。
(一)组织趋同的现象观察
美国社会学家塞尔茨尼克1949年发表的《TVA与基层结构》指出，组织是制度化的组织。制度化是指外部的制度环境(价值判断、文化观念、社会期待等)渗入组织内部并影响内部组织行为的过程。
美国社会学家梅耶和罗恩于1977在《美国社会学》上发表了《制度化的组织:作为神话与仪式的正式结构》，开创了组织理论的新制度研究。根据新制度理论，组织行为的选择受到组织外部环境特点的影响，这个环境不仅是指技术环境，而且包括制度环境。梅耶指出，组织所面临的这两种环境对组织的要求是不同的。技术环境要求组织活动的有效性，即选择与社会技术发展水平相应的恰当方法和程序合理地组织内部的活动，使组织资源尽可能得到有效的利用。制度环境则要求组织内部以符合社会规范或“外界公认或赞许的社会事实”，即“社会制度”的方式进行其内部活动。否则就会出现“合法性”危机，引起社会的非议，不利于组织的社会存在和发展。
1983年美国社会学家迪马吉奥和鲍威尔在《美国社会学评论》上发表的《关于“铁笼”的再思考:组织场域中的制度性同形与集体理性》推动了新制度理论的发展。鲍威尔和迪马吉奥指出，制度就是“能约束行动并提供秩序的共享规则体系，这个规则体系既限制行动主体追求最佳结果的企图和能力，又为一些自身利益受到通行的奖惩体制保护的社会集团提供特权”。这个共享的规则体系不仅包括法律制度，而且包括一个社会共同体的文化观念。存在于一定环境中的组织，在安排其内部活动时，不仅要追求技术约束下的效率，而且要努力使自己的行为选择和行为表现与社会“共享的规则体系”相一致。只有这样，才有可能为外部社会所认同，被认为是“合法的”或“合规的”。“当组织环境对组织提出多重要求或具有多种影响时，组织就会逐渐设立更多的内部管理层次以应对这种多重的影响”，以“仪式性地”遵从外部环境的要求。因此，追求“合法性”的实质是组织努力追求内部活动之内容和形式的外部认同，其结果必然是不同组织虽然其任务性质和活动不尽相同，但组织的结构形式和行为特征表现出很高程度的相近性或相似性，即呈现出组织的结构形式和行为特征的趋同性。
(二)组织趋同的原因分析:“合法性”释义
(1)合法性机制的内涵
合法性机制是指制度环境诱使或迫使组织采纳被外部认同的组织结构和行为的作用机制。这个机制可以在多层面发挥作用，如可以塑造社会事实，从而对所有社会成员产生响，也可能只在某一行业、领域中发挥作用。
合法性机制对于组织行为的影响可能表现为“强意义”，也可能表现为“弱意义”。前者强调组织行为和组织形式都是制度所塑造的，组织或个人本身没有自主选择;后者则认为制度通过激励机制来诱导组织及其成员的趋同性选择。
(2)玛丽·道格拉斯的观点
合法性机制是人类学家玛丽·道格拉斯在《制度如何思考》一书中率先提出的。道格拉斯认为，制实际上是一种约定俗成的规范，主要用来协调人们之间的关系和行为。这种规范通常是隐含在自然或超自然的世界中，超越了个体的意志。道格拉斯指出，有三种机制促成了制度或者观念的自然化或超自然化:
①制度赋予人们身份，塑造人的思维习惯。
②制度塑造了社会群体记忆和遗忘的功能。
③制度对事物加以分门别类，列入不同的范畴。
道格拉斯指出个体利益完全为制度所控制，她认为制度制约了组织或其成员，影响了组织行为，使组织不得不采取为外界环境所认可的合法性机制。
(3)迪马吉奥和鲍威尔的观点
迪马吉奥和鲍威尔认为，组织或个人之所以选择了某些社会认可的行为不是因为其固有的思维模式，而是因为受到可以更方便地获得稀缺资源等利益的诱惑，认为合法性导致组织趋同的三种不同机制:
①强迫性机制。例如，组织必须遵守政府制定的法律、法令，不然就会受到惩罚;法律制度是具有强制性的，如果不接受便没有办法生存。
②模仿机制。即各个组织模仿同领域中成功组织的行为和做法。
③社会规范机制。社会规范产生一种共享观念、共享行为规范的思维方式。
迪马吉奥和鲍威尔指出,组织间的依赖关系以及组织目标的不清晰导致了组织趋
同。当组织之间关系越来越紧密时，组织之间的联系和信息交换也随之增多，这时组织之间的结构越相似，资源的交换就越当易，组织之间也越容易对话，从而导致组织趋同。同时，组织目标的不清晰也可能导致组织间的趋同。因为组织如果目标不清晰，就很难解释组织存在的合理性，这时需要利用合法性机制，选择条征性行为和符合社会公德的行为，做社会承认的事，以获得制度环境的认同。此外，目标不清晰可能导致内部矛盾的滋生，且织需要借助外部制度的介入来避免内部矛盾的激化。
二、技术视角的研究:企业再造理论理解
企业再造理论是由美国的哈默和钱皮提出的，业务流程再造(BPR)也被称为业务流程重组和企业经营过程再造，是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要方面取得显著的进展。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的《公司再造》一书中·把顾客、竞争和变革(三“C”)看成是影响市场最重要的三种力量。
(一)流程再造的原则
哈默提出了业务流程再造的七个原则:
(1)围绕结果而不是任务进行组织。(2)让使用流程最终产品的人参与流程的进行。
(3)将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。
(4)对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理。
(5)将并行的活动联系起来而不是将任务集成。
(6)在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中。
(7)在信息源即时掌握信息。
(二)业务流程再造过程
业务流程再造由观念再造、流程再造、组织再造、试点和切换、实现愿景目标五个关键阶段组成，其中流程再造占主导地位，每个层次内部又有其各自相应的步骤过程，各层次之间也彼此联系、相互作用。
(1)观念再造
这个阶段主要是解决有关BPR的观念问题，即要在企业内部树立和实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理的重要性。
(2)流程再造
流程再造指对企业现有的流程进行调研分析、诊断、再设计，然后构建新流程的过程。
(3)组织再造
组织再造的具的是为业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。
(4)试点和切换
在完成对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力的思考与工作后，下一阶段是实现愿景目标阶段。最好的实施过程应该是先试点后推广。
(5)实现愿景目标
这一阶段包括:评价流程再造的成效;获取改进业绩的效益及其信息;发展流程再造所得能力的新用途;不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。
第二章
第一节 决策概述
一、决策的定义
决策是管理工作的本质，管理的各项职能都离不开决策，对于决策的定义，不同学者有不同的看法。狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。
首先，决策的前提，是为了解决某个问题，实现一定的目标。
其次，有决策的条件，有若干可行方案可供选择。
再次，需要对方案进行分析比较，确定每一个方案对目标的贡献程度和可能带来的潜在问题，以明确每一个方案的利弊。
最后，是决策的结果，即在众多可行方案中，选择一个相对满意的行动方案。
总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。
其内涵主要包括:
决策的主体是管理者。决策的本质是一个过程。决策的核心是选择。
决策的目的是解决问题或利用机会。决策的依据是适量的信息。
【知识补充】决策的要素
决策要素可分为有形要素和无形要素。主要包括:
(1)决策主体，这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可是多个决策者组成的群体。
(2)决策制度，决策制度包括决策过程中人员的安排，如职务和职位等。
(3)决策方案，指可供决策主体选择的行动方案。
(4)组织目标，目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果，为决策提供方向。
(5)不确定性情境，是指决策中虽然对最终结果产生影响但却不能直接由决策
【知识补充】决策与计划间的逻辑关系
决策与计划是两个既相互区别又相互联系的概念。
说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
但计划与决策又是相互联系的，这是因为:
(1)决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
(2)在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
【知识补充】决策的功能与任务
决策的功能:从组织层面看，决策能够为组织确立明确的方向;从个休层面看决策可以激发组织成员的积极性。
决策的任务:从外部环境视角看，决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化;从组织内部视角看，决策的任务还包括调整和优化组织管理体系;从未来发展的角度看，让组织保持创业精神也是决策的题中应有之义。
二、决策的类型
根据决策所涉及问题分类
组织中的问题可被分为两类:例行问题与例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题:例外问题是指那些偶然发生的、未遇见过的、性质与结构不明、具有重大影响的问题。从决策所涉及问题来看，决策可以分为程序化决策和非程序化决策两种类型。程序化决策涉及的是例行问题，非程序化决策涉及的是例外问题。
(1)程序化决策
程序化决策即在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。这类决策要解决的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序。例如，在组织对每个岗位的员工工资范围已经做出了规定的情况下，对新进入的员工发放多少工资的决策就是一种程序化的决策。
(2)非程序化决策
非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。如果一个问题因其不常发生而没有引起注意，或因其非常重要或复杂而值得给予特别注意，就有必要作为非程序化决策进行处理。事实上，决策者面临的多数重要问题，如怎样分配组织资源，如何处理有问题产品，如何改善社区关系等问题，常常都属于非程序化决策问题。随着管理者在组织中地位的提高，所面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高，进行非程序化决策的能力也变得越来越重要。
(三)根据决策的主体分类
根据主体的不同，决策可以分为个体决策和群体决策。它们的决策效果各不相同，应根据其利弊在不同条件下加以选择。群体决策具有以下明显优点:
(1)有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。
(2)能够利用更多的知识优势，借助更多的信息，形成更多的可行性方案。
(3)具有不同背景、经验的不同成员的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性。
(4)容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。
(5)有利于使人们勇于承担风险。群体决策也存在一些弊端:
(1)速度、效率可能低下。在这个过程中，也可能陷入盲目争论的误区之中，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率。
(2)有可能为个人或子群体所左右。(四)根据决策问题的重要性分类
按决策问题的重要性程度，可将决策分为战略决策、战术决策和业务决策。
(1)战略决策
战略决策是指事关组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策，关系到组织多存和发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。
(2)战术决策
战术决策又称管理决策，是指确定达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。
(3)业务决策
业务决策又称执行性决策，是指日常工作中为提高生产效率和工作效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，具有琐碎性、短期性与日常性的特点。
在不同类型的企业组织决策活动中，不同的管理层面对的问题和所授权限不同，所能负责的决策任务也不同。高层管理者主要从事战略决策，中层管理者主要从事战术决策，基层管理者主要从事业务决策。
(五)根据决策的起点分类 从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。
(1)初始决策
初始决策是零起点决策，是指所选定的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受到人的决策的影响和干扰。
(2)追踪决策
当原有决策的实施将会危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正就是追踪决策。因此追踪决策是非零起点决策。
【知识补充】决策的特征
(1)目标性：任何决策都包含着目标的确定。目标体现的是组织期望获得的结果。若目标 扎有先进性特征，那么就意味着失去了组织追求的价值。从某种意义上说，组织目标的先进程度决定着组织的先进程度。
(2)可行性：任何决策方案的实施都离不开资源的支撑,要充分考虑其实施条件与资源的限制。决策方案需要与组织的能力和资源相吻合，与组织的环境状况相适应。
(3)动态性：从权变理论角度看，组织的外部环境在不断变化中，决策者应密切监视并研究外部环境及其变化，从中发现问题或找到机会，及时调整组织的活动，以实现组织与环境的动态平衡。
(4)整体性：整体性有两层含义:一是决策涉及组织全体成员，决策方向和具体方案实施是组织全体成员共同的责任;二是决策内容要兼顾组织各个方面，确保组织各部门和单位彼此在工作上的均衡与协调。
(5)创造性：任何决策都需要不同程度的创造性思维。
三、 决策过程
决策过程通常包括识别问题，诊断原因，确定目标，制定备选方案，评价、选择方案以及实施和监督六个阶段的工作。
(一)识别问题
识别问题就是要找出现状与预期结果的偏离。管理者所面临的问题是多方面的。有危机型问题、非危机型问题和机会型问题。识别问题是决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将围绕所识别的问题展开。
(二)诊断原因
识别同题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。
(三)确定目标
找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的，即确定目标。
(四)制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相关的组织内外部环境进行调查，同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。
(五)评价、选择方案
决策者通常可以从以下三个主要方面评价和选择方案:首先，行动方案的可行性。其次，行动方案的有效性和满意程度。最后，行动方案在组织中产生的结果。即方案本身的可能结果及其对组织其他部门或竞争对手现在和未来可能造成的影响。
(六)实施和监督
决策工作不仅仅是制定并选择最满意的方案，而且必须将其转化为实际行动，并制定出能够衡量其选展状况的监测指标。决策者必须对决策的实施情况进行监督。如果实际结果没有达到计划水平，或者决策环境发生了变化，就必须在实施阶段加以修正，或者是在目标不可达到时修正原始目标，从而全部或部分重复执行以上决策过程。决策实际上是一个“决策一实施一再决策一再实施”的连续不断的循环过程，如此往复贯穿于管理活动的始终。
【知识补充】决策的影响因素
(一)环境：环境是组织生存与发展的土壤,环变化导致企业进行变革决策的一个最直接的原因。随着时代的发展、科学技术的进步、经济全球化趋势的加剧，外部环境变化的速度越来越快，对组织的影响程度也越来越大。
决策的环境因素包括环境的稳定性、市场结构和买卖双方在市场的地位等。一般来说，在环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的中低层管理者进行;而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的高层管理者进行。从市场结构的角度看.垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想;激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。从买卖双方在市场的地位看，在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力，而在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况。
(二)组织的历史
决策通常不是在一张白纸上描绘组织的未来蓝图，而是在一定程度上对组织先前的活动进行调整。因此，组织过去活动的特点、过去决策的依据以及过去决策在实施过程中遇到的问题都会在不同程度上影响组织今天的选择。
(三)决策者的特点
决策者的个人特点对组织未来行动方案的选择有着至关重要的影响。决策者的职能背景会影响对不同活动相对重要性的判断;决策者的风险意识会影响对具有不同风险程度的行动方案的接受;决策者过去职业生涯中的成功或失败则可能影响他们对不同行动方案的赞同或厌恶。
(四)组织文化
决策通常会带来变革。决策过程中，任一方案的选择都意味着对过去某种程度的否定，任一方案的实施都意味着组织要发生某种程度的变化。决策者和决策的实施者对这种可能产生的变化的态度必然影响对不同行动方案的评价和选择。人们对待组织变化或变革的态度，在根本上取决于组织文化的特点，取决于组织文化所创造的价值观念和行为准则。
【知识补充】决策的准则
(一)提高决策效率和效果的准则
(1)重要性原则
组织资源和决策者时间的有限性决定了决策者不可能对组织中每天出现的所有问题同时进行决策，组织也没有足够的资源来同时解决所有问题。重要性原则的体现之一就是靠近问题，即在尽可能地靠近问题产生或机会出现的地方进行决策，将会更容易、更便捷地获取真实信息，快速地做出并实施决策。
(2)准确性原则
准确性原则首先要求提供准确的信息。此外，准确性原则还要求运用精确的工具和方法去衡量决策的实施结果，以保证准确地控制。
(3)灵活性原则
在复杂的环境中，决策要能适应组织调整或外部变化，即具备灵活性。
(二)不确定性情境下决策方案选择准则
不确定性情境下，决策方案的选择有四个基本准则:
一是乐观准则;二是悲观准则;三是等概率准则;四是最小后悔准则。
第二节 环境分析方法
一、环境分类
环境是由众多因素交错而成的整体，管理学研究中有许多不同的分类方法。这里采用较常见的一种分关，即把环境分成三大层次或三个大类，分别为一般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境，如下图所示。
(一)一般或宏观环境
一般或宏观环境是指任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。主要包括:
(1)政治法律环境
政治法律制度环境因素是指政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等。
(2)经济环境
经济环境因素是指组织运行所处经济系统的情况，如国内外的经济形势、政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等。经济环境因素对于非营利性组织来说也是至关重要的，例如，国家经济情况的好坏直接影响政府的购买力和政府对许多非营利性组织的财政支持。
(3)社会环境
风俗习惯、文化传统、受教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等构成了一个组织所处的社会环境。社会环境中最重要的是文化传统和教育。(4)技术环境
科学技术是第一生产力。技术既包括生产技术，也包括管理技术，还包括生活技术、服务技术等内容。
技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解:
①国家对科技开发投资和支持的重点;②该领域技术发展动态和研究开发费用总额;
③技术转移和技术商品化速度;④专利及其保护情况等。技术对组织及其管理工作一直具有重要的影响。
(5)自然资源
相对于其他环境因素，自然资源环境是较稳定的。随着经济和技术的发展，自然资源环境不论从法律上还是从企业的社会责任角度来说，都将成为企业必须关注的问题。组织不仅要有效地利用、开发自然资源，而且要很好地保护环境。(二)具体或微观环境
具体或微观环境指那些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量，是那些与组织目标的制定与实施直接相关的因素。下面主要从企业的角度进行分类介绍。
(1)顾客
顾客是那些购买企业产品或服务的个人或组织，顾客是一个企业的基础并使它能继续存在的因素。企业的顾客会因受教育水平、收人水平等众多方面的影响，而对企业的产品和服务提出不同的要求，企业在市场营销、质量管理、战略决策等方面必须充分关注顾客。
(2)供应商
供应商是组织从外部获取投入的来源。对企业来说，供应商可能是组织也可能是个人，企业从他们那里获得原材料、劳动力、信息、能源等。许多企业对供应商有诸多要求，同时给予稳定的供应商一定的支持。
(3)竞争者
与本企业竞争资源的其他组织就是竞争对手。企业与他们竞争的最大资源就是顾客为购买产品或服务而支付的货币。企业的竞争不仅发生于生产同类产品或提供同类服务的不同企业之间，有时两个不相关的企业也会因为获得一笔贷款而竞争。非营利组织之间也存在竞争关系，不同地区的政府部门为吸引外商投资而相互竞争，不同单位在人才招募上也存在竞争。
(4)管制机构
微观环境中包含的管制机构与宏观环境中的政治法律环境不同。这种管制机构主要有两类:一类是能够直接影响和控制企业行为的机构:另一类是一些社会公众机构。
(5)战略同盟伙伴
企业之间存在竞争，也存在合作。不仅企业与企业之间可以结成战略同盟，企业与科研院校、政府部门也可以在某一共同利益的联系下结成战略同盟。
(三)组织内部环境
内部环境是那些对组织影响最频繁、最直接的环境因素，也可以认为组织内部环境因素就是组织的一部分，它直接影响组织的日常运营、生存和发展。
(1)物质环境
组织内部的物质环境是指组织内部的资源拥有情况和利用情况。由于组织在客观上所能拥有的资源数量有限，在主观上对这些资源的利用能力也有限，组织内部的物质环境直接影响组织利用资源的情况和效果。任何组织的活动都需要一定的资源。
一般来说，资源环境可以划分为以下三种:
①人力资源环境，包括组织内不同类型人力资源的数量、素质和使用情况;②物力资源环境，包括组织活动中需要运用的物质条件的拥有数量和利用程度;③财力资源环境，包括组织的资金拥有情况、构成情况、筹措渠道和利用情况。
(2)文化环境
组织文化是指一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。任何组织都存在自身特有的组织文化，组织文化环境对组织成员及其活动会产生重要影响。
二、环境分析的常用方法
(一)一般环境分析方法
一般环境分析中最常见的是PEST分析方法。PEST分析是指从政治与法律环境(P)、经济环境(E)、社会与文化环境(S)、技术环境(T)四个方面来探察、认识影响组织发展的重要因素。
【表】一 般环境分析的主要内容
主要方面 主要内容
人口 人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等
经济 增长率、政府收支、外贸支出及汇率、利率、通货膨胀等
政治与法律 环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策
社会与文化 公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等
科学技术 高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展
(二)具体环境分析方法
具体环境对组织的影响更直接、更频繁，因而是组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔·波特出的五种力量模型是一种有效的分析方法。
迈克尔·波特发现，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。即本行业中现有的其他企业、卖方(供应商)、买方(顾客)、其他行业之中的潜在进入者和替代产品及其生产企业组织，如下图所示。
(1) 潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。进入障碍，是指行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业无须再付出的一笔损失。显然，进入障碍越大，潜在进入者的威胁越小。某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。
影响因素主要有:①规模经济;②产品差别化;③转移购买成本;
④资本需求;⑤在位优势;⑥政府政策。
(2)替代产品，即识别替代威胁。替代，是指一种产品在满足顾客某一特殊需求或多种需求时取代另一种产品的过程，替代产品的存在扩大了顾客的选择余地，，短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定;长期看，一种产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。
(3)买方和卖方的讨价还价能力，即分析买方和卖方掌控交易价格的能力。企业与顾客和供货方之间既有在合作，又存在利益冲突，交易双方在交易过程中总希望争得对自己有利的价格，而价格的变化使一方获得超额收益的同时，直接导致另一方的损失。
(4)行业竞争者，即对现有竞争对手的分析。同种产品的制造和销售通常不止一家，多家企业生产同种产品，必然会采取各种措施争夺用户，从而形成市场竞
争。迈克尔·波特的五种力量模型既适用于企业，也适用于其他类型的组织。这一模途径专型能帮助人们深入分析行业竞争压力的来源，使人们更清楚地认识到组织的优势和劣势，以及组织所处行业发展趋势中的机会和威胁。
(三)内外部环境综合分析方法
任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境，外部环境及经营目标三者之间寻求动态平衡的成程。组织的内外部环境绝对不能割裂开来。因此，应对比分析外部环境中存在的机会和威胁与组织内部的优势和劣势，以便充分发挥组织的优势，把握外部的机会，避开内部的劣势和外部的威胁。
SWOT 分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是由哈佛大学的安德鲁斯等人提出的一种分析方法。SWOT 分析是优势、劣势、机会、威胁分析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为优势、劣势、机会、威胁四部分，形成环境分析矩阵。
SWOT分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践中，成为最常用的管理工具之一，原因在于:
首先，它把内外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会。
其次，它把错综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单。
再次，它促使人们辩证地思考问题。优势、劣势、机会和威胁都是相对的，只有
在对比分析中才能识别。
最后，SWOT分析可以形成多种行动方案供人们选择，加上这些方案又是在认真对比分析基础上产生的，因此可以提高决策的质量。
第三节决策方法
一、活动方案生成方法
(一)5W2H 法
决策方案的生成，类似于谋划行动路线图。作为指挥和协调组织活动的工作文件，决策方案要清楚地告诉人们做什么、何时做、由谁做、何处做及如何做等问题。5W2H都是英文的第一个字母，即通过设问来诱发人们的创造性设想，发同的具
体内容可根据具体对象灵活应用。主要向题有:
why，为什么需要改革?为什么非这样做不可? what，目的是什么?做哪一部分工作?
where，从何入手?何处最适宜? when，何时完成?何时最适宜?
who，谁来承担?谁去完成?谁最适合? how，怎样去做?怎样做效率最高?怎样实施?
howmuch，要完成多少数量?成本多少利润多少?
(二)头脑风暴法
这是一种定性的方法。具体做法是请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断通过专家面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，进行创造性思维，在较短的时间内取得较明显的成果。这种开会的方法同普通会议的根本区别在于它必须遵循以下四条原则:
(1) 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。
(2)鼓励独立思考、奇思妙想。
(3)建议不必深思熟虑，提出的方案越多越好。
(4)可以补充完善已有的建议。这称为方案的“免费搭车”，即根据别人提出来的方案，按他的思路把方案作进一步的发展。
头脑风暴法也有不足之处。如专家人数受限，代表性可能不充分;受个人语言表达能力的限制;受群体思维的影响，随大流，为权威所左右等。所以，对专家的人选和对会议的精心组织至关重要。一般地说，专家小组规模以10~15人为宜，会议时间以40~60分钟为佳。
(三)德尔菲法
20世纪50年代，美国兰德公司与道格拉斯公司协作研究通过有控制的反馈，更可靠地收集专家意见，最后用“德尔菲”命名这种方法。德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒已见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，
经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达到较高的预测精度。该法的不足5之处是时间较长，费用较高。德尔菲法的特征包括匿名性、反馈性和收敛性。
(四)强迫联系法
将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。一个目标是固定的，其他的目标则可完全随机地或从名单上进行选择,然后参加者要找出尽可能多的方法将固定目标和随机选择的目标联系起来。这种联系的强迫性将会导致许多新的和有创意的方法产生。
【知识补充】活动方案评价方法
(1)定量评价方法与定性评价方法
定量指标较为具体、直观、通常可用货币金额、产销数量、完成比率、完成阶段等来表示。定量指标有很多优点，然而，不是所有反映方案水平的因素都能够量化。这就要求对这些因素设计定性指标于以反映。所以，评价指标的选择既要包括定量指标，又要包括定性指标，遵循定量指标与定位的标准定位的原则。(2)财务评价方法与非财务评价方法
传统的财务评价，多注重可用货币单位计量的财务指标，因为对于这些指标，可以直接引用会计报表上的数据资料，或将其转换成相关比率来予以评价和衡量。财务指标当然是绩效评价中最重要的一类指标，常常必不可少。然而，在很多情况下非财务指标越来越重要。因此，在实际构建评价指标体系时要特别注意引入一些恰当的非财务指标，以保证评价指标体系的全面性、完整性与科学性。(3)动态评价方法与静态评价方法
决策评价指标体系在指标的内涵、指标的数量、体系的构成等方面均应有相对的稳定性。但是随着企业经营环境的变化，决策评价体系也应做相应的变更。因此绩效评价体系还具有明显的动态性特征。
【知识补充】经营单位组合分析法
经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的(又称波士顿法,BCG矩阵)。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和盈利能力;而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。
(1)“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。
(2)“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领城。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变;如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。
(3)“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。
(4)“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
二、活动方案选择方法
(一)确定型决策--量本利分析法
量本利分析法，又称为保本分析法或盈亏平衡分析法，是根据产量、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析、预测利润、控制成本的一种数学分析方法。在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量(称为保本产量或盈亏平衡产量，收入等于总成本)，找出本量的方法有图解和代数法两种，我们在此讲解代数法。
(1)生产成本=固定成本+变动成本=固定成本+产量x单位变动成本
(2)销售收入=产量x单价 (3)保本量=固定成本/(单价一单位可变成本)
(4)达到目标利润的产量=(固定成本+目标利润)/(单价一单位可变成本)
【例】某企业生产的冰箱每台售价2000元，单位变动成本1200元，年固定成本，，量是多少?若目标利润8000万元，则达到目标利润的销售额应该是多少?
【解】:(1)保本产量=8000000/(2000-120)=1()
(2)达到目标利润的产量=(8000000+8000)(20012)=(台)
达到目标利润的销售额=20000x2000=40000(万元)
答:保本产量为10万台，在保证目标利润时的销售额应该是40000万元。
(二)风险型决策
决策树是具有代表性和现实操作性的常见方法之一，这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如下图所示。
方框表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫作方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，分别以带有编号的圆形节点①、②等来求示，称为状态节点;由各圆形节点进一步向右边引出的枝条称为方案的概率枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方,直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。
用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果,需要进行以下几个步骤的工作:(1)根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。(2)计算各个方案的期望收益值。首先是计算方案各概率枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率(P,P2);然后将各概率枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值(可将该数值标记在相应方案的圆形节点上方)。
(3)将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额(该数值标记在相应的方案枝下方)，比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。
【例】某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模方案:一是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元;二是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利 40 万元，销路不好仍可获利 30 万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。根据这些情况，下面用决策树法说明如何选择最佳的方案。
【解】 先绘制决策树(如上图)，然后计算期望收益值。
第一方案的期望收益=100x0.7+(-20)x03-30=34(万元)
第二方案的期望收益=40x07+30x03-20=17(万元)
比较两者，可看出应选择第一方案(在决策树图中，未被选中的方案以被“剪短”的符号来表示)。
(三)不确定型决策
根据决策者对待风险的态度，不确定型决策的方法可分为大中取大法、小中取大法、最小最大后悔值法和等概率法等。
(1)大中取大法
大中取大法又称乐观原则，适用于对未来情况估计很乐观的决策者，即他认为未途径来最可能发生的情况是效价最大的情况(最好的情况)。具体方法是:比较各种方案所产生的最大收益、再选取其中最大的一个。
(2)小中取大法
小中取大法又称悲观原则，这是一种保守的决策，适用于对未来情况估计很悲观的决策者，即他认为未来最可能发生的情况是效价最小的情况(最差的情况)。具体方法是:比较各种方案所产生的最小收益，再选取其中最大的一个。
(3)最小最大后悔值法
最小量大后悔值法又称后悔值原则。所谓“后悔”就是机会成本，即当某种自然状态实际出现后，才发现该方案收益最大，是应选择的方案。如果决策者当初没有选择方案，而选择了其他方案，他就会感到后悔，后悔值就是最大收益值与他所选择的方案的收益值之差。最小后悔值法就是首先找出各方案的最大后悔值，然后选择最大后悔值最小的方案即为选择方案。这个思路可以概括如下:
①计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为:
后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益
②找出各方案的最大后悔值 ③选择最大后悔值中的最小方案。
(4)等概率法
等概率法指决策认为每种自然状态发生的概率是相同的，即当有n种有限的自然状态时，每种自然状态发生的概率为1/n，然后再用期望值法进行决策。
【例4-3】圣茂公司打算生产某种产品。根据市场预测，产品销路有三种情况
即销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案:a新建生产线;b.改进
生产线;c.与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益值见下表。
请用大中取大法、小中取大法、最小最大后悔值法和等概率法为企业选择方案。
【表】收益值
销路好 销路一般 销路差
a新建生产线 260 180 -60
b 改进生产线 400 270 -120
C 与其他企业合作 220 150 30
【解】 (1)用大中取大法决策
首先比较在销路好的自然状态下三个方案的收益值。
新建生产线:260;改进生产线:400;与其他企业协作:220
然后从上面三个数中选出最大的，即改进生产线为最优方案，收益为400万元。
(2)用小中取大法决策
首先比较在销路差的自然状态下三个方案的收益值。
新建生产线:-60;改进生产线:-120;与其他企业协作:30
然后从上面三个数中选出最大的，即与其他单位合作为最优方案，收益为30万元。
(3)用最小最大后悔值法决策
首先计算每一种自然状态下各方案的后悔值见下表。
再找出每个方案的最大后悔值，由上表看出:
a方案的最大后悔值为140万元; b方案的最大后悔值为150万元;
c方案的最大后悔值为180万元。
最后，选择最大后悔值最小的方案作为决策方案，这里a方案的最大后悔值140万元在其中最小，所以选择a为决策方案。(4)用等概率法决策
因每种方案结果可能发生的概率为1/3，则有:
Ea=(260+180-60)x1/3=126.7 Eь=(400+270-120)x1/3=183.3
Ec=(220+150+30)x1/3=133.3
所以，b方案期望值最大，即改进生产线为最优方案，收益为 183.3 万元。
第三章 计划
第一节 计划概述
一、计划的本质与特征
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
一般地，人们从动词和名词两种意义上使用着“计划”一词。
从动词意义看，计划是指对各种组织目标的分析、制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为、行动或活动。
从名词意义看，计划就是指上述计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明以
及组织所选择的战略活动在未来不同时空的展开。
二、计划的作用
通常，经过科学而周密的分析研究制定出的计划具有下述几方面的作用:
(1)计划是管理者进行指挥的抓手管理者在计划制定出来之后就可以依据计划进行指挥了。这种指挥包括依据计划向组织中的部门或人员分配任务，进行授权和定责，组织人们开展计划的行动等，在这一过程中，管理者都是依照计划进行指挥与协调的。
(2)计划是管理者实施控制的标准
管理者在计划的实施过程中必须按照计划规定的时间和要求指标，去对照检查实际活动结果与计划规定目标题否一致，如果存在偏差，管理者就必须采取控制措施去消除差距，从而保证按时、按质、按量地完成计划。没有计划，控制便无从谈起。
(3)计划是降低未来不确定性的手段
未来的情况是不断变化的，而计划就是面向来来的，因此在计划编制过程中，人们就必须对各种变化进行合理预期，以及预测各种变化对组织带来的影响。计划编制者在编制计划时,通常要依据历史和现状信息对未来的变化做出预测与推断，并根据这些预测与推断制定出符合未来发展变化的计划。
计划编制中的这些工作能够大大地降低未来不确定性所带来的风险。(4)计划是提高效率与效益的工具在计划编制过程中，有一项很重要的工作是进行综合平衡。这项工作的目的是使未来组织活动中的各个部门或个人的工作负荷与资源占有都能够实现均衡或基本均衡。这种计划综合平衡工作可以消除未来活动中的重复、等待、冲突等各种无效活动，从而消除这些无效活动所带来的浪费。同时，这种综合平衡工作会带来资源的有效配置、活动的合理安排，从而提高组织的工作效率。
(5)计划是激励人员士气的依据
计划通常包含有目标、任务、时间安排、行动方案等。由于计划中的目标具有激励人员士气的作用，所以包含目标在内的计划同样具有激励人员士气的作用。不论是长期计划、中期计划还是短期计划，也不论是年度计划、季度计划还是月度计划，甚至每日、每时的计划都有这种激励作用。例如，有的研究发现，当人们在接近完成任务时会出现一种“终末激发”效应，即在人们已经出现疲劳的情况下，当人们看到计划将要完成时会受到一种激励，使人们的工作效率又重新上升，并一直会坚持到完成计划，达成目标。
三、计划的类型
(一)战略、战术和作业计划
根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同，计划可以分为战略计划、战术计划和作业计划。
战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。其特点是:(1)战略计划涵盖的时间跨度长，涉及范围宽广;(2)内容抽象、概括，不要求直接的可操作性:(3)不具有既定的目标框架作为计划的依据，设立目标本身成为计划工作的一项主要任务;(4)方案往往是一次性的，指少能在将来得到再次或重复的使用;(5)前提条件多是不确定的，执行结果也往往带有高度的不确定性。
战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。其特点是:(1)涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄;(2)内容具体、明确，通常要求具有可操作性;(3)任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确;(4)战术计划的风险程度较低。
作业计划是给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。
战略、战术和作业计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。具体来说，战略计划往往由高层管理人员负责，战术和作业计划往往由中层、基层管理人员甚至是具体作业人员负责，战略计划对战术、作业计划具有指导作用，而战术和作业计
划的执行可以确保战略计划的实施。
(二)长期、中期和短期计划
根据计划跨越的时间间隔长短，计划可以划分为长期、中期和短期。企业通常是将1年及以内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上的计划称为长期计划。
在这三种计划中，长期计划主要是方向性和长远性的计划，它主要回答组织的长远目标与发展方向以及大政方针方面的问题，通常以工作纲领的形式出现。中期计划根据长期计划制定，它比长期计划要详细、具体，是考虑了组织内部与外部的条件与环境变化情况后制定的可执行计划。短期计划则比中期计划更加详细、具体，它是指导组织具体活动的行动计划，它一般是中期计划的分解与落实。
（三）综合、专业和项目计划
按照所涉及活动的内容，计划可以分成综合计划、专业计划与项目计划。其中，综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。专业计划则是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。例如，企业的生产计划、销售计划、财务计划等，它是一种单方面的职能性计划。项目计划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。例如，某种新产品的开发计划、某项工程的建设计划、某项具体组织活动的计划等，它是针对某项具体任务的事务性计划。
(四)具体性计划与指导性计划
根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。指导性计划只规定一般性的指导原则，不把管理限定在具体的目标或特定的行动方案上。这种计划为组织指明行动方向，但不提供实际能操作指南，具有内在的灵活性。而具体性计划则且有明确规定的目标和一套可实行的操作方案。组织通常根据面临的不确定性和可预见性程度的不同，选择制定这两种不同类型的计划。
(五)程序性计划与非程序性计划
西蒙把组织活动分为两类:一类是例行活动，指一些重复出现的工作，具有一定的结构，可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究，这类决策叫作程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。另一类活动是非例行活动，这些活动不重复出现，比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等。处理这类问题没有一成不变的方法和程序。解决这类问题的决策叫作非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。
(六)业务计划、财务计划和人事计划
按职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。组织通过从事一定业务活动立身于社会，业务计划是组织的主要计划。我们通常用“人、财、物，供、产、销”六个字来描述一个企业所需的要素和企业主要活动。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。
作为经济组织，企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以wrn🔅🏵:
及销售促进等内容。长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展。短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。
财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行，人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。
四、计划编制的过程
计划工作必须紧紧围绕两个基本问题:拟实现哪些目标?如何实现所制定的目标?围绕这两个问题，完整的计划工作程序可展开为以下过程。
(一)制定计划目标
目标是组织期望达到的最终结果。一个组织在同一时期可能有多个目标，但任何目标都应包括以下内容:一是明确主题，二是期望达到的数量或水平，三是可用于测量计划实施情况的指标，四是明确的时间期限。(二)估量现状与目标之间的差距
组织的将来状况与现状之间必然存在差距。客观地度量这种差距，并设法缩小这种差距，是计划工作的重要任务。一般来说，缩小现状与目标之间的差距，可采取两类措施:一类措施是在现状的基础上力求改进。随着时间的推移不断地逼近目标。例如，针对市场占有率低的现状，可以通过加大广告开支和营销力度，降低产品价格等措施，实现企业提高市场占有率的目标。这类措施风险相对小。另一类措施是变革现状，有时甚至是对组织进行根本性的调整，如调整产品品种、大幅度精减人员等。这类措施风险相对大，但如果成功，组织绩效将会得到明显的改进。具体采用哪一类措施，需要对现状与目标之间的差距做出客观而准确的分析。
(三)预测未来情况
在计划的实施过程中，组织内外部环境都可能发生变化。预测，就是根据过去和现在的资料，运用各种方法和技术，对影响组织工作活动的未来环境做出正确的估计和判断。预测的方法可归纳为两大类:一是定性预测方法，主要靠人们的经验和分析判断能力进行预测，如德尔菲法等;二是定量预测方法，就是根据已有的数据和资料，通过数学计算和运用计量模型进行预测，如时间序列分析、回归分析等。
(四)制定计划方案
在上述各阶段任务完成之后，接下来应制定具体的计划方案。制定计划方案包括提出方案、比较方案、选择方案等工作，这与决策方案的选择是一样的道理。内外部环境是时时变化的，因此在制定计划方案的同时，应该制定应急计划(或称权变计划)，即事先估计计划实施过程中可能出现的问题，预先制定备选方案(有时甚至是几套备选方案)，这样可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来环境。
(五)实施和总结计划方案
实施全面计划管理，应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标的顺利实施。参与计划实施，及时获取有关计划实施情况的信息，总结和积累经验，将有助于计划的实施和计划工作科学化水平的提高。
第二节 计划的编制方法和推进方法
【知识补充】计划编制的方法(一)滚动计划法
长期、中期和短期计划必须有机地衔接起来，长期计划要对中期、短期计划具有
指导作用，而中期、短期计划的实施要有助于长期计划的实现。滚动计划法就是努力保证长期、中期、短期计划相互衔接的一种方法，其目的是增加计划的弹性和适应性，保证计划符合实际情况进而得以顺利实施。
这种方法的基本思想是:在编制长期计划时，就应采取“近具体、远概略”的方法，对近期计划制定得尽量具体，以便于计划的实施;对远期计划只规定出大概的要求，使组织成员明确奋斗的方向。然后根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题，不断分析原因，并结合对内外环境情况的分析，予以修改和调整。
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