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斯蒂芬·羅賓斯(Stephen P. Robbins) 《管理學》全球榜首MBA講義2(中國經濟管理大學)

中經大1年前 (2023-04-14)講座會議851

斯蒂芬·羅賓斯(Stephen P. Robbins)《管理學》全球榜首MBA講義2

(中國經濟管理大學)


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    第6章  管理社會責任和道德
    學習目標
    6.1 討論什麼是社會責任,什麼因素會影響社會責任決策。
    6.2 解釋綠色管理以及組織如何綠色化。
    6.3 討論決定道德與不道德行為的因素。
    6.4 描述管理者在鼓勵道德行為中的作用。
    6.5 討論當代的社會責任與道德問題。

    本章概要
    在本章中,我們將關注決定道德與非道德行為的因素以及組織可以做什麼來創造具備道德感的組織文化。然而首先我們應當考慮的問題是,一個組織應該為它所活動的社區負責。
    6.1 什麼是社會責任?
    6.1.1 兩種相反的觀點
    管理者經常需要作出與社會責任有關的決策。比如決策可能會涉及:員工關係、慈善事業、定價、資源保護、產品品質和安全以及在低人權國家開展業務。關於社會責任,有兩種相反的觀點。古典觀點認為,管理層唯一的社會責任是使利潤最大化。經濟學家和諾貝爾獎獲得者密爾頓·弗裡德曼是該理論最直言不諱的宣導者。弗裡德曼認為,管理者的首要責任是以最符合股東利益的方式經營企業。社會經濟學觀點認為,管理者的社會責任超越了盈利,還包括保護和改善社會福利。在這個觀點看來,公司並不是只對股東負責的獨立實體。(見圖表6-1)
    6.1.2 從義務到回應再到責任
    社會義務是指當企業為了履行特定的經濟和法律責任而從事的社會活動。社會回應是指企業為滿足普遍的社會需要而從事社會活動。社會責任是指企業超越法律和經濟義務去做正確的事情,以對社會有利的方式實施行動的意圖,它是企業的義務,要求企業在法律和經濟要求之外追求對社會有益的長期目標。
    6.1.3 社會責任與經濟績效
    社會參與如何影響企業的經濟績效? 圖表6-1詳細展示了支持和反對社會參與的爭論。大多數研究發現社會參與和經濟績效之間存在正相關關係,然而需要注意的是,這並不一定意味著社會參與導致了更高的經濟績效,可能僅僅意味著高利潤使得企業能夠“奢侈”一把參與社會活動。另一個看待社會參與和經濟績效的方式是研究社會責任投資基金,其為個人投資者提供了支援對社會負責的企業的方式。這些基金通常使用了某種類型的社會屏障篩選,即把社會和環境標準用於投資決策。最終的結論是,沒有什麼證據表明企業履行社會責任的行為會損害長期的經濟績效。相反,考慮到目前迫使企業追求社會責任的社會和政治壓力,也許對管理決策的制定而言,社會責任是最有意義的。
    6.2 綠色管理和可持續性
    許多公司已經宣佈計畫提供更環保的可持續產品和服務,例如可口可樂的新的不含氫氟烴的自動售貨機,費爾蒙特酒店通過使用屋頂蜂巢來幫助增加蜜蜂的數量。可見,管理者越來越多地開始考慮他們的組織對自然環境的影響,我們稱之為綠色管理(green management)。
    6.2.1 組織如何變得綠色
    所採用的方法包括:法律方法、市場方法、利益相關者方法和激進主義者方法。(參見圖表6-2)。
    6.2.2 評估綠色管理行動
    隨著企業日益變得“更加綠色”,它們常常對自己的環保績效公佈詳細報告。所採用的方法包括:履行全球報告倡議組織(GRI)開發的指南; 滿足ISO 14000標準; 進入世界上最具可持續性的100家公司名單。
    6.3 管理者與道德行為
    道德是明確決策和行為對錯的原則、價值觀和信念。本節探討了管理決策的道德維度。
    6.3.1 決定道德與不道德行為的因素
    圖表6-5顯示了影響一個人在面臨道德困境時是否以道德的方式行事的不同因素,以及這些因素之間的相互作用。
    1.道德發展階段。研究將道德發展分為三個層級(見圖表6-6),每個層級有兩個階段。
    (1)第一個層級是道德成規前期。人們在對與錯之間的選擇是基於外界環境帶來的個人結果。
    (2)第二個層級是慣例時期。道德決定依賴維持預期標準和滿足別人的期望。
    (3)第三個層級是原則時期。個人在其屬於的權力群體或社會之外定義道德價值觀。
    道德發展階段的研究表明:第一,人們按順序經歷這六個階段。第二,道德發展不一定會持續。第三,大多數成年人處在第四階段。雇員到達的階段越高,就越有可能遵守道德。
    2.個人特點。每個人都帶著一套根深蒂固的個人價值觀來到組織。
    (1)價值觀代表著關於對與錯的基本信念。價值觀是非常寬泛的,它涵蓋了各種各樣的問題。
    (2)自我強度衡量一個人信念的力量。自我強度高的人可能遵從自己的信念,克服作出不道德行為的衝動。
    (3)控制點指人們相信可以掌控自身命運的程度。內部控制點者相信他們的命運由自己掌控。外部控制點者相信發生在他們身上的事情是由於運氣或機遇。他們不太可能為自己的行為後果負責,並更可能依靠外部的力量。
    3.影響管理道德的第三個因素是結構變數。結構變數的存在(如正式的規則和監管、目標、績效考評和獎勵制度)會對員工是否採取道德行為造成顯著的影響。
    4.組織文化的內容和強度也會影響道德行為。
    (1)風險承受力高、管控能力強和衝突包容性高的文化最可能鼓勵較高的道德標準。
    (2)相比于弱文化,強文化對管理者施加了更大的影響力。
    (3)然而,在弱文化的組織中,工作群體和部門標準會強烈地影響成員的道德行為。
    5.問題強度影響道德行為。不是所有的問題都是那麼重要的。圖表6-7顯示了問題強度的六個特徵。當道德問題很重要時,員工更有可能遵循道德規範。
    6.3.2 國際情境中的道德
    道德標準是全球通用的嗎?幾乎不!國家之間社會和文化的差異也是決定道德與不道德行為的重要因素。比如,為了防止用酬勞影響國外官員或政客,美國的管理者接受《反海外腐敗法》的指導,法律規定故意向海外官員行賄屬於違法行為。2017年,美國司法部依照《反海外腐敗法》提起13項公司執法行動,共罰款11.3億美元。另一項對跨國公司的道德指導是聯合國全球公約(United Nations Global Compact),該公約最初由聯合國起草,在人權、勞動標準、環境和反腐敗等方面為全球商業活動確立了原則。圖表6-8列出了聯合國全球公約的十項原則。
    6.4 鼓勵道德行為
    組織可以採取一些行動來培養成員的道德行為。在這一部分,我們提出了幾條建議。
    1.甄選過程應該被視作瞭解個人道德發展水準、個人價值觀、自我強度和控制點水準的機會。
    2.道德準則是組織價值觀及其希望員工遵守的道德規則的正式陳述。可以通過制定決策規則指導管理人員處理決策中的道德困境。圖表6-7列出了各種道德準則中最常見的三個範疇。
    3.高層管理者的領導和對道德行為的承諾是非常重要的,因為他們是支持共用價值觀和確定基調的人。
    4.員工的工作目標應該是具體和現實的,因為明確和現實的目標有助於減少模糊性,從而達到激勵員工的目的,而不是懲罰員工。工作目標通常是績效考核系統的一個關鍵組成部分。
    5.如果一個組織希望員工擁有高道德標準,那麼這些標準必須包含在績效評估過程中。績效評估應該關注員工實現目標的手段,而不是僅僅關注經濟結果。
    6.獨立社會審計根據組織的道德準則評估決策和管理活動,可以用於阻止不道德行為。
    6.5 當代的社會責任與道德問題
    當今的管理者仍然面臨著對社會負責和遵守道德的挑戰。我們研究了四個當代的問題:保護告密者;促進社會企業家精神;社交媒體與社會責任;企業慈善事業。
    6.5.1 保護告密者
    1.告密(whistle-blowing)被定義為組織內人員為報告和糾正腐敗行為而披露資訊的行為。在美國,聯邦法律向員工提供一些保護,有22條相關法律條款用於保護提出或者報告各種各樣的行為,包括工作場所安全隱患、環境破壞以及金融操作。任何因為員工報告不當行為而採取報復措施的管理者面臨著嚴厲的懲罰:長達十年的牢獄之災。
    2.職業安全與健康管理局建議雇主設立一個包括五個關鍵要素的反報復專案:管理承諾、合規問題回應系統、反報復系統、反報復培訓、專案監督
    6.5.2 促進社會企業家精神
    社會企業家是指尋求機會通過實用、創新的和可持續的方法來改善社會的個人或組織。
    6.5.3 社交媒體與社會責任
    社交媒體已經影響了我們所有人的生活。不足為奇的是,越來越多的證據表明,它可以成為管理層溝通、促進管理者社會責任行為並提高組織聲譽的可行工具。它可以揭露私人和公共組織的不法行為以提升透明度,可以分享組織使命陳述、價值觀、道德準則、人力資源政策、多樣性方案、社區參與等內容,可以為顧客、供應商、員工、潛在員工與組織之間進行溝通以及組織與利益相關者之間進行溝通提供了極好的手段,更是管理者塑造形象和聲譽的手段,因此值得重視。
    6.5.4 企業慈善事業
    社會越來越期望管理者在開展業務經營時,能夠承擔相應的社會責任。使用社會影響管理辦法的管理者將會認真地審查他們的決定和行動所帶來的社會影響。
    1.企業慈善事業。慈善基金會和慈善事業不僅限於個人。由於企業在協調大型項目和獲得資本方面具有優勢,企業慈善事業可以成為解決社會問題的一種有效方法。
    2.員工自願努力。員工志願活動是企業參與促進社會變革的另一種普遍方式。一些組織甚至允許員工將他們的一部分工作時間用於志願者工作。


    第7章  管理變革和顛覆性創新
    學習目標
    7.1 描述變革的原因。
    7.2 比較關於變革過程的不同觀點。
    7.3 識別組織變革的領域。
    7.4 解釋如何管理變革。
    7.5 討論當代的變革管理問題。
    7.6 描述激發創新的變數。
    7.7 解釋為什麼管理顛覆性創新十分重要。

    本章概要
    本章關注組織變革的過程,為什麼人們會抗拒它,以及管理者該如何做才能克服這些阻礙。而後我們將關注點轉移到創新上來,具體來說,就是如何在組織中激發創新。最後,我們關注顛覆性創新主題,我們將證明顛覆性創新是當今管理者面臨的最大挑戰。
    7.1 變革的原因
    組織變革意味著任何人員、結構或者技術上的變革,需要變革推動者充當催化劑並負責管理變革過程。變革推動者可以是內部的成員,也可以是外部人員。
    7.1.1 與VUCA共存
    “VUCA”是指一種不斷波動、不確定、複雜和模糊的環境。
    7.1.2 變革的外部力量
    圖表7-1顯示了引起變革的外部和內部因素。外部因素包括:不斷變化的消費者需求和期望;新的政府法規;不斷變化的技術;經濟變化。
    7.1.3 變革的內部力量
    內部因素包括:新的組織戰略;員工隊伍構成的變化;新設備;不斷變化的員工態度。
    7.2 變革過程
    7.2.1 平靜水域觀點
    平靜水域觀點將變革過程比作一艘大船在平靜的海面上航行。通過庫爾特·盧因的三階段變革過程,我們可以很好地理解這一觀點(見圖表7-2)。
    1.解凍是第一步。解凍可以通過以下三種方式來實現:
    (1)增強促進變革的驅動力。
    (2)減弱抵制變革的抑制力。
    (3)兩者並行進行解凍。
    2.下一步是實施變革。
    3.最後一步是要進行再凍結。
    7.2.2 激流險灘觀點
    急流險灘觀點描述了在含有不確定性的動態環境中實施的變革。需要注意的是,並不是每個管理者都面臨著不斷變化而混亂的世界。然而,不需要面臨這種環境的管理者的數量正在迅速減少!
    7.3 組織變革的領域
    管理者主要關注四個變化領域:戰略、結構、技術和人員(見圖表7-3)。
    7.3.1 戰略
    如果在環境呼喚戰略革新時沒有作為,就有可能破壞企業的成功。里安航空公司就因為沒有及時做出戰略變革而給公司造成了滅頂之災。
    7.3.2 結構
    1.任何組織變革都與風險相伴而來,當變革起效時,它可以將組織置於通向未來成功的道路上;但如果戰略並沒有效果,企業就會發生混亂。
    2.外部環境或者組織戰略的變化通常會導致組織結構的變革。因為一個組織的結構是由工作怎麼做以及誰來做所定義的,管理者可以改變其中一個或者同時改變兩個結構變數。
    3.實際結構設計中進行重大變革也會造成結構的變化與革新。
    7.3.3 技術
    1.管理者也可以改變將輸入轉換為產出的技術。大多數早期的管理學研究都涉及技術變革。
    2.對於許多組織來說,未來機器人將取代人類。成千上萬的公司已經使用機器人技術來削減成本,提高效率和生產力,一次需要提高對技術的重視程度。
    7.3.4 人員
    1.人員變革包括態度、期望、認知和行為的改變,而這些改變並非易事。
    2.對於許多組織來說,未來機器人將取代人類。成千上萬的公司已經使用機器人技術來削減成本,提高效率和生產力,一次需要提高對技術的重視程度。
    3.常用的組織發展技巧包括:敏感性訓練、團隊建設、群體間關係的開發、過程諮詢、調查回饋(見圖表7-4),這一過程常常由內部人力資源專家或外部顧問干預或者主導。
    7.4 管理變革
    對於組織中的成員而言,變革可能是一個威脅,所以員工可能都會存在抵制變革的情緒,因此,我們需要瞭解如何鼓勵人們積極參與變革。
    7.4.1 人們為什麼抵制變革?
    變革存在阻力,這是非常正常的現象。主要的原因包括:不確定性、習慣、對個人損失的關注以及認為這種變革不是組織的最佳利益所在。
    7.4.2 減少變革阻力的技巧
    組織慣性的存在往往會導致員工抵制變革。圖表7-5對減少變革阻力的技巧進行了描述,它們分別是:(1)教育與溝通;(2)參與;(3)促進與支持;(4)談判;(5)操縱與拉攏;(6)威逼。
    7.5 當代的變革管理問題
    我們將討論兩個當代的變革管理問題:關於組織文化變革的挑戰以及幫助員工處理與變革相伴的壓力。
    7.5.1 組織文化變革
    1.文化抗拒變革,因為:
    (1)文化是由相對穩定而持久的特性構成的。
    (2)文化的形成需要長時間的積澱。
    (3)強文化尤其抵制變革,因為員工已經相當認同這些文化。
    2.認識情境因素。某些條件可以促進文化變革,其中包括:
    (1)一次重大危機的出現。
    (2)領導者易主。
    (3)組織比較年輕且規模比較小。
    (4)文化較弱。
    3.如何才能進行文化變革?圖表7-6提供了一個全面而周密的戰略體系來幫助管理者管理文化變革。
    7.5.2 員工壓力
    1.什麼是壓力?壓力是人們對特別的要求、約束或機會施加的過度壓迫感所產生的一種不良反應。
    2.產生壓力的原因。研究表明,壓力可能是由個人因素和與工作相關的因素所導致的,我們稱這些因素為應激源。應激源包括:
    (1)任務要求。
    (2)角色要求。
    1)角色衝突:難以滿足的工作期望。
    2)角色超載:員工被期待在規定的時間內做更多事情。
    3)角色模糊:員工沒有清晰地理解組織對自己角色的期望並且無法確定自己應當做什麼。
    (3)人際要求。
    (4)組織結構。
    (5)組織領導。
    (6)人格特質。
    1)A型人格:長期感覺到一種時間緊迫感和競爭驅動力。
    2)B型人格: 輕鬆、隨和,很容易接受變化。
    3.壓力的症狀。壓力可以以多種方式表現出來。例如,承受著高度壓力的員工可能會變得沮喪失落、事故頻發或易發生口角之爭,可能容易心煩意亂,注意力不集中。如圖表7-7所示,壓力的症狀分為三個方面:生理上的、心理上的和行為上的。
    4.如何減輕壓力?員工甄選、真實工作預覽、目標管理和工作再設計是組織可以用來減輕員工壓力的方法。
    7.6 激發創新
    在動態的市場環境下,創新是組織成功的關鍵。無論是蘋果、網飛,還是Square、騰訊都依靠創新來提供市場所需的產品和服務。
    7.6.1 創造力與創新
    1.創造力指的是以某種獨特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨特聯繫的能力。
    2.創意過程產生的成果需要轉化為有用的產品或工作方法,這被定義為創新。
    7.6.2 激發和促進創新
    管理者如何促進創新?系統模型展示了如何促進創新(見圖表7-8)。研究已發現三組變數能夠促進創新。
    1.結構變數。
    (1)有機式結構會對創新產生積極的影響。
    (2)豐富資源的可獲得性為創新提供了關鍵的組成部分。
    (3)組織各部門間的密切溝通有助於打破創新的障礙。
    (4)創新型組織會儘量最小化創造性活動的時間壓力。
    (5)當一個組織的結構明確表示支援創造力時,員工的創造力會得到加強。
    2.文化變數。創新型文化可能具有以下幾個特點。
    (1)接受模糊性。
    (2)包容奇思妙想。
    (3)寬鬆的外部控制。
    (4)容忍風險。
    (5)包容衝突。
    (6)結果導向。
    (7)提供積極回饋。
    3.人力資源變數表明,組織成員在創新型組織中發揮著重要作用。
    (1)創新型組織積極推崇員工的培訓和發展,使他們的知識與時俱進。
    (2)為員工提供高水準的工作保障,減輕他們對於因犯錯而被解雇的擔憂。
    (3)鼓勵員工成為創意領袖,積極熱情地支援新創意,提供支持並克服抵制,並確保創新得到貫徹執行。
    7.7 顛覆性創新
    亞馬遜的出現讓諸如鮑德斯書店和巴諾書店(Barnes & Noble)等老牌書店的經營難以為繼。在未來,這樣的事情將屢見不鮮,因為我們已經進入了顛覆性創新時代。
    7.7.1 顛覆性創新的定義
    1.顛覆性創新描述了在產品、服務或者流程領域內徹底改變行業遊戲規則的創新,儘管這一用詞相對新穎,但這個概念本身並不新穎。例如,經濟學家約瑟夫·熊彼特早在75年前就使用“破壞性創造”一詞來描述資本主義如何在破壞舊技術並代之以新的更好的技術基礎之上建立。而在實踐領域,顛覆性創新已經持續了一個世紀之久。
    2.顛覆性創新和持續性創新是不同的,持續性創新(sustaining innovation)的重在維持現狀,目的在現有產品領域進行小型和漸進的創新,並非動態的突破。例如,儘管電視機的出現顛覆了收音機行業,但高清電視也只是改進了電視的畫質而已。
    7.7.2 為何顛覆性創新如此重要?
    顛覆性創新對許多成熟企業而言都是一種威脅,僅靠持續性創新來應對是不夠的。
    7.7.3 誰更脆弱?
    規模更大、歷史更悠久以及利潤較高的企業。因為它們是當前市場和技術領域的最大既得利益者。它們重複著過去的成功,將資源投入最有可能創造最大利潤的項目中。而那些適合進行早期顛覆性創新的小型市場並不符合大企業的成長需要。更為重要的是,大型組織有著頗具差異性的文化和價值觀,這些定義了組織的能力,但也限制了它們開發新產品和新市場的能力。而顛覆性創新,尤其是在起始階段,通常適用於新興或小型市場,且利潤往往低於公司的主流產品。而且它們的新穎性對於創造公司主要利潤的客戶幾乎沒有吸引力。
    7.7.4 顛覆性創新的啟發
    顛覆性創新有可能顛覆企業家、管理者甚至是你的職業規劃。
    1.對企業家而言,主要的顛覆性創新為新產品和新服務打開了一扇門——來取代那些歷史悠久且成熟的企業與業務。儘管資源的缺乏對進入成熟市場造成了很高的壁壘,但這並不是企業家的關鍵不利因素。小型創業型企業通常具有較低的管理費用和最低的成本結構,這可以轉化為巨大的競爭優勢。
    2.對管理者而言,顛覆性創新帶來的挑戰是如何恰當應對它。與普遍的看法相反,這些組織的管理者並非無能為力,因為他們可能成為顛覆性創新者本身。但有充足的證據表明,他們的“顛覆性回應”必須由一個單獨的組織來實現,該組織在實體和結構上都與原有企業的主要業務不相關。
    3.對從業者而言,首先要保持技能與時俱進。顛覆性技術將持續使現有的工作和職業過時。你需要不斷學習新事物;其次,試圖尋找那些重視並獎勵經驗、人際關係和創造力的工作。這一類工作最不可能被機器人、人工智慧、虛擬實境或其他數位技術的創新所顛覆;再次,對自己的未來負責。不要認為你的雇主會關注你的長期利益,更不要把你的未來交給別人,要積極管理你的職業生涯;最後,趁著年輕,去冒險。很少有人不冒險就能取得偉大的成就。那些成功的人可能辭掉一份穩定的工作,或者回到學校繼續深造,或者搬到一個新的城市開始新生活,或者開始創業。儘管風險並不總能帶來回報,但與55歲相比,人在25歲時遇到挫折和失敗更容易振作起來。

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


    第Ⅲ篇
    計畫

    第8章  計畫的基礎
    學習目標
    8.1 定義計畫的本質和目的。
    8.2 劃分組織可能採用的計畫類型。
    8.3 識別影響計畫制訂的關鍵權變因素。
    8.4 比較目標設定的方法。
    8.5 討論當代的計畫問題。

    本章概要
    8.1 計畫的含義和原因
    管理者一定要理解計畫的重要性。讓我們從瞭解計畫基礎內容開始:計畫是什麼?為什麼計畫很重要?
    8.1.1 計畫是什麼
    計畫設定目標,確定實現這些目標的戰略,並且制定方案以整合和協調各種活動。當我們使用計畫一詞時,指的是正式計畫。
    8.1.2 管理者為什麼要制定計劃
    1.計畫為管理者和非管理者提供了指導。
    2.計畫降低不確定性。
    3.計畫有助於最小化浪費和冗餘。
    4.計畫確定了控制所採用的目標或標準。
    8.1.3 計畫與績效
    儘管大多數研究已經表明二者大體上呈現正相關關係,但我們並不能說有正式計畫的組織總是比沒有計劃的組織表現得更好。
    1.與作了多少計畫相比,作一項好的工作計畫在獲得高績效中發揮了更大的作用。
    2.研究表明,在那些正式的計畫並沒有帶來更高績效的研究中,外部環境通常是“罪魁禍首”。
    8.2 計畫的類型
    描述組織方案最常用的方式是廣度、時間跨度、具體程度、使用頻率(見圖表8-1)。
    1.廣度:戰略方案與業務方案。戰略方案是應用於整個組織並確定該組織總體目標的方案。涵蓋組織中某個特定運營領域的方案稱為業務方案。
    2.時間跨度:短期方案與長期方案。時間跨度超過3年的方案為長期方案。短期方案指的是為期1年及以內的方案。
    3.具體程度:具體方案與指導方案。具體方案是清晰定義的、沒有歧義的方案。指導方案是確定一般指導原則的彈性方案。
    4.使用頻率:一次性方案與持續性方案。一次性方案是為滿足某個特定情況的需要而特別設計的方案。持續性方案是為反復進行的活動提供指導的方案。
    8.2.1 戰略計畫與業務計畫
    1.戰略計畫是應用於整個組織並確定該組織總體目標,在環境中定位組織的計畫。
    2.使命是對於組織意圖較為寬泛的陳述,為組織成員認為什麼是重要的提供了一個總體指南。
    3.計畫業務計畫是詳細陳述總體目標如何實現的。
    8.2.2 短期計畫與長期計畫
    任何超過五年的時間框架都被歸類為長期計畫。中期指的是介於兩者之間的時期。短期計畫則更短。
    8.2.3 具體計畫與指導性計畫
    具體計畫有明確的目標。沒有歧義,也沒有誤解。而指導性計畫確定了一般的指導方針,它們提供了焦點,但不能將管理鎖定在特定的目標或具體的行動過程中。
    8.2.4 一次性計畫與持續性計畫
    一次性計畫是專門為滿足特殊情況的需要而設計的。持續性計畫是為反復進行的活動提供指導的長期計畫。
    8.3 制定計劃過程中的權變因素
    8.3.1 組織層級
    圖表8-3說明了組織中的管理層級和所做的計畫類型之間的一般關係。在大多數情況下,隨著管理者層級的上升,計畫的戰略屬性就會不斷上升。大型組織的高層管理者所做的計畫基本上是戰略性的。當然,在小型企業中,企業主兼管理者需要兩者兼顧。
    8.3.2  環境的不確定性程度
    環境的不確定性越高,計畫的方向性就會越強,同時也會越強調關注短期情況。當環境的不確定性很高時,具體計畫必須注意適應變化——常常是以高成本和降低效率的方式。
    8.3.3 未來承諾的期限
    承諾概念意味著,計畫應該足夠長遠,以兌現當下作出的承諾。計畫的時間太長或太短是沒有效率的。管理者並不是在為未來的決策作計畫。相反,他們計畫的是他們目前所作的決定對未來的影響。今天作出的決定會成為對未來行動或支出的承諾。
    8.4 目標:計畫的基礎
    目標就是最終要實現的目的,指的是個人、團體或整個組織所期望的結果。它們為所有管理決策提供方向,並形成衡量實際成就的標準。正是由於這些原因,它們才成為計畫的基礎。
    8.4.1 陳述目標與真實目標
    1.陳述目標是一個組織的官方聲明,它想讓大眾相信什麼是它的目標。但是管理者在公開聲明中的目標往往是相互矛盾的,原因在於組織要回應大量的支持者。
    2.組織的真實目標體現在組織成員的實際行動中,因為行為本身定義了事件的優先順序,也體現了管理者的真實意圖。認識到陳述目標和真實目標可能會不一致是很重要的,它可以幫助你解釋什麼是管理上的不一致。
    8.4.2 傳統目標設定
    1.目標可以通過一個傳統的目標設定過程設定,也可以採用目標管理來設定。
    2.在傳統的目標設定中,由高層管理者設定的目標沿著組織等級鏈向下傳達,並且變成每個組織領域的子目標。
    (1)這種傳統視角假定高層管理者知道什麼才是最好的,因為他們可以看到“大局圖”。員工只需努力實現自己職責範圍內的目標。
    (2)這種傳統的方法要求目標在通過組織層級向下傳達時,必須闡述得更加具體明確。然而,經常出現的情況是,這些目標在從最高管理層向下逐級傳達的過程中往往會被曲解,偏離了最初設立的目標(見圖表8-2)。
    (3)當組織每一層級的目標被清晰確定之後,就會形成一體化目標網路,或是手段—目的鏈。較低層級的目標會成為實現上一層級目標(目的)的手段。
    8.4.3 目標管理
    1.目標管理是一種由下級和上級共同確定具體績效目標,定期審查目標實現情況,並根據進展情況分配獎勵的系統。目標管理不是用目標來控制,而是依據目標來激勵。圖表8-3列出了一個典型的目標管理的步驟。
    2.闡述得當的目標的特徵(見圖表8-5)。
    (1)從結果而非行動的角度予以闡述。
    (2)可衡量的、量化的。
    (3)具有清晰明確的時間範圍。
    (4)具有挑戰性且是可實現的。
    (5)書面化。
    (6)便於所有必要的組織成員溝通。
    3.目標設定的步驟。
    (1)回顧組織的使命或目的。
    (2)評估可獲得的資源。
    (3)獨立或在他人參與下確定目標。
    (4)寫下這些目標並將其傳達給所有有必要知道的人員。
    (5)評估結果並判斷目標是否已經實現。
    8.5 當代的計畫問題
    第一,監測環境中正在發生的事以識別潛在的威脅或機會;第二,利用虛擬實境來改進計畫過程。
    8.5.1 環境掃描
    1.環境掃描是指通過篩選大量的資訊,以檢測新出現的趨勢,並創建一組場景。在一般環境中,管理者會去尋找政治、經濟、社會和技術資料。而一個組織更具體的資料也包括一個公司所處的行業、競爭者、供應商和顧客。(見圖表8-6)
    2.環境掃描最快速的和重要的形式之一是競爭情報,指的是收集關於競爭對手的資訊,使管理者能夠預測競爭對手的行動,而不僅僅是對它們的行為作出反應。
    3.競爭情報並非企業間諜活動。管理人員可以用更加豐富的途徑獲取外部資訊,但是應該在合法的範圍內。
    4.非常重要的競爭情報來源之一是社交媒體。
    8.5.2 虛擬實境
    虛擬實境是一種在模擬環境中發生的三維、互動式、電腦生成的體驗。這是一個廣泛使用的工具,可以用於面試求職者,舉行虛擬會議,進行複雜的工作培訓,以及預覽新的辦公室佈局。虛擬實境有可能在計畫過程中幫助管理者。

     

     

     

     

     


    第9章  戰略管理
    學習目標
    9.1 定義戰略管理並解釋其重要性。
    9.2 解釋管理者在戰略管理過程的六個步驟中需要做什麼。
    9.3 描述公司層戰略的三種類型。
    9.4 描述競爭優勢以及組織為獲取競爭優勢所採取的競爭戰略。

    本章概要
    成功的管理者能認識到要去開發市場機遇,一步步改正公司缺點,或者構建全新的、富有希望的、更有效的戰略,以成為更強大的競爭者。他們如何管理這些戰略將會是決定組織成敗的重要因素。本章將介紹戰略管理的過程並對大量組織可追求的戰略進行評述。
    9.1 戰略管理的定義及重要性
    在制定戰略之前,管理者必須對組織的內部和外部環境進行細緻的考察。他們應該使用一套系統的方法來分析環境、評估組織的優勢和劣勢、發現能帶來競爭優勢的機會,並把這些因素整合到戰略當中。戰略思維對組織績效具有重要的影響。
    9.1.1 定義戰略管理?
    1.戰略管理是管理者為制定本組織的戰略而做的工作。
    2.戰略是關於組織將如何經營、如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現組織目標的各種方案。
    3.商業模式可以簡單地理解為公司如何賺錢的邏輯。它聚焦兩件事:
    (1)顧客是否認為公司提供的產品或服務有價值;
    (2)公司是否可以從中獲利。
    9.1.2 為什麼戰略管理如此重要?
    1.戰略管理在組織如何取得卓越的績效表現上發揮了重要作用。
    2.在當今的商業世界中,任何類型和企業規模的組織管理者都面臨著不斷變化的局面。
    3.戰略管理之所以很重要也是由於組織的複雜性和多元性。組織的各個部分都應該齊心協力以達成組織目標,而戰略管理有助於實現這一局面。
    9.2 戰略管理過程
    戰略管理過程是一個包含六個步驟的過程,包括戰略的計畫、實施和評估(見圖表9-1)。
    9.2.1 步驟1:確定組織當前的使命、目標和戰略
    1.每個組織都需要有一個使命,使命是對組織目的的一種陳述。組織的使命解決了一個問題:組織為何存在?
    2.該組織還必須確定其當前的目標和戰略。圖表9-2展示了使命宣言的組成要素。
    9.2.2 步驟2:進行外部分析
    1.每一個組織都需要進行外部分析。外部環境的構成因素包括競爭情況、即將通過的法案的影響和勞動力供給情況等。
    2.分析了外部環境後,管理者必須評估組織的機會和威脅。機會是外部環境中的積極趨勢;威脅是環境中的消極趨勢。
    3.由於不同的組織具有不同的資源和能力,因此一個組織的機會可能是另一個組織的威脅。
    9.2.3 步驟3:進行內部分析
    1.在進行內部分析時,首先應該對組織的資源和能力進行準確的評估。
    2.組織最主要的價值創造能力稱為核心競爭力。組織的資源與核心競爭力決定了組織的競爭武器。
    3.優勢是指組織擅長的行動或者擁有的獨特資源。
    4.劣勢是指組織不擅長的行動或者需要但缺乏的資源。
    5.SWOT分析是組織對優勢、劣勢、機遇和威脅的分析。
    9.2.4 步驟4:制定戰略
    1.在SWOT分析後,管理者形成和評估不同的備選戰略,並從中選擇最佳戰略。
    2.企業需要制定三種類型的戰略:企業戰略、競爭戰略和職能戰略。
    9.2.5 步驟5:實施戰略
    戰略的結果取決於戰略的實施。
    9.2.6 步驟6:評估結果
    戰略管理過程的最後一步是評估結果。在説明組織實現目標的過程中,戰略發揮了什麼作用?需要怎麼調整?
    9.3 公司層戰略
    戰略包含三個層次:企業戰略、競爭戰略和職能戰略(見圖表9-3)。
    9.3.1 什麼是公司層戰略?
    公司層戰略是決定公司從事或想從事什麼業務以及如何從事這些業務的戰略。
    9.3.2 公司層戰略有哪些類型?
    公司層戰略的三種主要戰略如下。
    1.成長戰略是組織通過現有業務或新業務來增加市場數量或提供的產品數量。
    2.穩定戰略是使組織繼續從事當前各種業務的企業戰略。
    3.更新戰略是用來解決績效下降問題的企業戰略。更新戰略包括緊縮戰略和轉向戰略。
    9.3.3 如何管理公司層戰略?
    當一個組織的企業戰略涵蓋了許多業務時,管理者可以通過一種被稱為公司業務組合矩陣的工具來管理這些業務集合或組合。這種工具被稱為波士頓矩陣。波士頓矩陣是一種根據戰略業務單元的市場份額和預期的市場增長率來為資源配置提供參考的戰略工具。
    9.4 競爭戰略
    競爭戰略是決定組織如何在每種業務上展開競爭的戰略。
    9.4.1 競爭優勢的作用
    競爭優勢是本組織區別於其他組織的特徵,即與眾不同的優勢或特徵。這種與眾不同的優勢可以來自組織的核心競爭力。
    9.4.2 保持競爭優勢
    1.邁克爾·波特的研究揭示了管理者如何創造持續競爭優勢,以獲得超額利潤。行業分析在波特的理論框架中是非常重要的一部分。他說,任何行業都存在五種競爭力量影響著競爭規則。這五種力量共同決定著一個行業的吸引力和盈利能力(見圖表9-5),這五種因素如下:
    (1)新進入者的威脅。新競爭者進入該行業的可能性有多大?
    (2)替代者的威脅。其他行業的產品替代該行業的產品的可能性有多大?
    (3)購買者的議價能力。購買者(客戶)擁有多大的議價能力?
    (4)供應商的議價能力。供應商擁有多大的議價能力?
    (5)現有的競爭者。該行業當前的競爭有多激烈?
    2.根據波特的理論,管理者必須選擇一種能為組織帶來競爭優勢的戰略。波特確定了三種通用的競爭戰略。管理者選擇哪種戰略取決於組織的優勢與核心競爭力,以及競爭對手的劣勢。
    (1)當一個企業基於在所處行業中擁有最低成本而進行競爭時,就是遵循了成本領先戰略。
    (2)當一個企業通過提供受到客戶廣泛認可和重視的獨特產品來展開競爭時,就是遵循差異化戰略。
    (3)集中化戰略是指在某個狹窄的細分市場或小市場領域獲得低成本優勢或差異化優勢。
    (4)如果組織不能培養某種成本優勢或某種差異化優勢,便會“陷入兩難”。
    (5)研究表明,雖然“陷入兩難”的組織很難實現高績效,但也並不是不可能實現績效。
    (6)職能戰略是指組織的各個職能部門用來支持其競爭戰略的戰略。
    9.4.3 差異化戰略的案例
    1.品質作為競爭優勢。如果實施得當,品質可以成為組織創造持久競爭優勢的方式之一。
    2.創新作為競爭優勢。創新戰略可以聚焦于突破性產品創新,可以包含將已有技術應用於新的途徑,也可以聚焦于流程開發。但是創新戰略的關鍵在於把握創新時機,先動往往能帶來好處,但也要權衡其中的劣勢(見圖表9-4)
    3.顧客服務作為競爭優勢。該戰略強調優質顧客服務為公司帶來的優勢。這種戰略包括給予顧客所需的產品或服務、與顧客進行有效溝通,並且為員工提供顧客服務培訓。
    4.大規模定制作為競爭優勢。大量生產標準化產品有助於提升追求效率。標準化和規模經濟鼓勵了大規模、大批量的生產方式。然而,未來企業應該將重點放在大批量生產的價格提供定制化的產品。
    5.社交媒體是一種競爭優勢。許多組織在社交媒體上進行了大量投資,以獲得競爭優勢。

     

     

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