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斯蒂芬·羅賓斯(Stephen P. Robbins) 《管理學》全球榜首MBA講義1(中國經濟管理大學)

中經大1年前 (2023-04-14)講座會議833

斯蒂芬·羅賓斯(Stephen P. Robbins)《管理學》全球榜首MBA講義1

(中國經濟管理大學)



  • 第Ⅰ篇  管理導論

    第1章   工作場所中的管理者和你
    學習目標
    1.1 闡釋誰是管理者,他們在何處工作。
    1.2 解釋為什麼管理者對組織很重要。
    1.3 描述管理職能、管理角色和管理技能。
    1.4 描述重塑和重新定義管理者工作的因素。
    1.5 說明學習管理學的價值。
    1.6 描述就業技能矩陣的優勢。

    本章概要
    1.1 誰是管理者,他們在何處工作?
    你會發現管理者總是身處各種不同的環境之中。他們經營著大型企業、中型企業或者創業型企業;他們供職於政府部門、醫院、非營利組織、博物館、學校甚至是非傳統意義上的組織,例如音樂之旅;他們在全球範圍內從事著管理工作,他們有可能是女性,也有可能是男性。
    1.1.1 誰是管理者?
    1.隨著組織和工作性質的不斷變化,非管理崗位的員工可能也要參與管理活動。無論學生想要在哪個組織中工作,想要從事什麼樣的工作,學習管理技能總是大有裨益的。今天的員工需要進行多崗位和多工訓練。
    2.我們如何定義誰是管理者?管理者是協調和監管其他人的工作,以使組織目標能夠實現的人。然而,需要記住的是,管理者也有與協調和監管無關的工作職責。
    3.可以根據所在組織層級的不同對管理者進行分類。這種分類尤其適用于具有傳統結構的組織,這類組織常常是金字塔型(見圖表1-1)。
    (1)基層(一線)管理者對一般雇員所從事的工作(即直接生產產品或服務顧客)進行管理。基層管理者通常處在管理的最底層。
    (2)中層管理者包括處在組織基層和高層之間各個層級的管理者。他們可能擁有地區經理、專案主管、工廠廠長或者事業部主任的頭銜。
    (3)高層管理者處在組織最高層,他們負責為整個組織作出決策,制定影響整個組織的計畫和目標。
    1.2.2 管理者在何處工作?
    1.組織是為了實現某個特定目的而對人員的精心安排。所有的組織都有三個共同的特點(見圖表1-2):1)有明確的目標;2)由人組成;3)都演化出一個精密的結構,使得組織成員能夠完成工作。
    2.儘管這三個特點對於組織的定義而言具有重要意義,但組織的定義也是在不斷變化的。這些變化包括:靈活的工作安排、工作團隊、開放的溝通體系以及供應商聯盟。組織正變得更加開放和靈活,可以更快地對變化作出反應。
    1.2 管理者為什麼重要?
    管理者對組織和在其中工作的員工都有著重要影響。原因如下:
    1.在不確定、複雜和混亂的時期,組織比以往更需要管理者的管理本領和能力。
    2.管理者對於完成任務非常重要。
    3.管理者對於組織至關重要!蓋洛普公司調查了數百萬員工和數萬名管理者,發現員工和直接上級的關係品質是決定員工生產率和忠誠度的最重要因素。
    1.3 管理與管理者
    1.3.1 管理是什麼?
    管理涉及協調和監管他人的工作活動,從而使他們的工作可以有效率且有成效地完成。
    1.協調和監管別人的工作是區別管理職位和非管理職位的特徵。
    2.效率是指以盡可能少的投入或資源獲得盡可能多的產出。效率常常被說成“正確地做事”。成效常常被稱為“做正確的事”,即做那些可以實現目標的工作活動。具體見圖表1-3。
    1.3.2 管理者要做什麼?
    管理職能
    亨利·法約爾,20世紀早期的一位法國商人,認為所有管理者都執行著五大職能:計畫、組織、指揮、協調和控制。
    1.隨著時間的推移,五大管理職能已經被精簡為四個:計畫、組織、領導和控制。今天的大多數管理學教材都將這四大管理職能奉為標準(見圖表1-4)。
    (1)計畫包括設定目標,確定實現目標的戰略,並制定方案以整合和協調各種活動。
    (2)組織是指安排和設計員工的工作以實現組織的目標。
    (3)領導是指與別人一起工作,通過人來實現目標。
    (4)控制包括監管、比較和糾正工作績效。
    2.在實踐中,管理者並不總是按照計畫、組織、領導、控制的順序進行管理。由於這四大管理職能已經被整合到了管理者的日常工作當中,所以它們應該被看作一個連續統一的過程。
    管理角色
    亨利·明茨伯格是一位著名的管理學者,他對工作中的管理者進行了細緻的研究。他認為管理者具有十個互不相同但又高度相關的角色。
    1.管理角色是特定管理行為的一個集合(見圖表1-5)。
    (1)人際關係角色包括名義領袖、領導者和聯絡員。
    (2)資訊傳遞角色包括監管人、宣傳人和發言人。
    (3)決策制定角色包括企業家、危機處理者、資源配置者和談判者。
    2.許多後續研究證實了明茨伯格角色類型的正確性,所獲得的證據大體上支援管理者——不論組織是什麼類型或在組織中是何層級——扮演相似的角色。管理的職能方法是最廣為接受的描述管理者工作的方法,明茨伯格的角色方法為我們瞭解管理者的工作提供了深刻的洞見。在這十個角色當中,有些角色無法被歸類到四種管理職能當中,因為所有管理者都會從事一些非管理性的活動。
    管理技能
    管理者需要特定的技能來完成和參與具有挑戰性的任務和活動。羅伯特·卡茨在他的研究中發現,管理者需要三種關鍵的管理技能(見圖表1-7)。
    1.技術技能是熟練完成工作任務所需的特定領域的知識與技術。
    2.人際關係技能涉及與他人及團隊良好合作的能力。
    3.概念技能是管理者用來對抽象、複雜的情況進行思考和概念化的能力。
    圖表1-7展示了已被確認的重要管理技能。每章末的“技能練習”專欄將會對這些技能進行重點介紹。
    1.4 當前和未來的管理挑戰
    在當今世界當今社會,管理者要應對許多挑戰,我們簡要地關注其中的六個方面:技術、顛覆性創新、社交媒體、道德問題、政治不確定性以及顧客。
    1.4.1 聚焦技術
    管理者在工作中遭遇的挑戰越來越多,因為技術一直在改變人們的做事方式。雲計算、人工智慧、機器人都是技術進步的代表。讓員工緊跟技術進步的腳步對許多管理者來說是一個挑戰。因此管理者需要與員工共同工作,幫助其理解為什麼新技術是對當前經營方式的改進。
    1.4.2 聚焦顛覆性創新
    幾乎沒有什麼管理挑戰比應對顛覆性創新更關鍵了。無論企業身處哪個行業,無論它們是顛覆性創新者,或者是顛覆性創新者的競爭者,它們都會有很好的機會。
    1.4.3 聚焦社交媒體
    你或許很難想像在曾經的某個時期,員工在工作時沒有智慧設備、電子郵件、應用程式或者是互聯網的輔助。然而就在約25年前,當這些工具在公司中已經逐漸普及時,管理者仍然要應對指導組織內成員使用網路和電子郵件的挑戰。如今,幾乎所有組織都要用到的工具就是社交媒體(social media),它是一種人們用於分享觀點、消息、私人資訊以及其他內容的電子化交流方式。員工在私人時間和工作時間都要依賴社交媒體,這也是為什麼管理者需要知曉並管控社交媒體的力量和風險。
    1.4.4 聚焦道德問題
    組織的長期成功取決於與消費者、委託人、供應商和雇員建立的信任。組織領導者有責任制定組織的道德標準和建立富有道德感的工作環境。在第6章,我們將討論道德挑戰。而且每章章後都有一個“道德困境”專欄,幫助你關注道德行為的重要性,應對道德挑戰。
    1.4.5 聚焦政治不確定性
    過去十年,我們見證了朝向不確定性的重大轉變。面對管理領域湧現的新挑戰,以美國為例,其重大的營業稅改革——此舉大幅降低了公司稅率,但也限制了利息支出的扣除;與加拿大和墨西哥就《北美自由貿易協定》(NAFTA)重新展開談判;對某些工業品徵收貿易關稅,導致外國對美國產品徵收報復性關稅;不斷重新界定移民政策;影響企業醫療保健計畫的聯邦法律發生變化。
    1.4.6 聚焦顧客
    今天,發達國家的大多數工作者都從事諸如教師、護士、技術支援代表、餐飲服務、管家、顧問、理財規劃師等服務性質的工作。沒有顧客的支持,大部分企業將不復存在。因此,管理者必須創建一個回應顧客需求的組織,在這個組織中,員工友好禮貌、平易近人、知識淵博、能及時回應顧客需求,並願意做必要的事情使顧客滿意。我們將在其他章節中關注顧客服務管理這一話題。
    1.5 為什麼要學習管理學?
    在今天這個動態的全球環境下,學習管理學的原因主要有三個方面:管理的普遍性、工作的現實以及作為管理者的獎勵和挑戰。
    1.5.1 管理的普遍性
    我們可以絕對肯定地說,各種類型和規模的組織、任何組織層級、任何組織工作領域、任何地方的組織都需要管理(見圖表1-8)。
    1.我們每天都會與組織互動。我們使用的每一個產品都是由組織生產的,我們的每一個行動都會受到組織的影響。管理良好的組織培養了忠誠的顧客基礎,從而能夠不斷成長,甚至在具有挑戰性的時期也能繁榮。
    2.通過學習管理學,學生將有能力識別和支持好的管理,同時也能夠識別並糾正差的管理。
    1.5.2 工作的現實
    學生畢業之後,要麼成為管理者,要麼成為被管理者。通過學習管理學,學生將會對管理者的行為以及組織的內部運營有更深入的理解。一個人即使不想成為管理者,也能從管理學課程中學到很多有用的東西。
    1.5.3 作為管理者的獎勵
    作為管理者的獎勵見圖表1-9。
    1.5.4 獲得關於工作生活的洞見
    理解管理理念和管理者的思考方式有助於你在工作中獲得更好的成果,並改善你的職業生涯。
    1.挑戰。
    (1)管理者會發現成功協調多樣化工作群體的知識、技能、雄心和經驗很困難。
    (2)管理者的成功取決於別人的工作績效。
    2.獎勵。
    (1)管理者有機會創造一個工作環境,在這個環境中,組織成員可以最大限度地發揮自己的能力,從而説明組織實現其目標。
    (2)管理者通常從組織和社區獲得認可和地位;影響組織績效;獲得可觀的收入。
    (3)當管理者意識到自己的努力、技能和能力正是組織所需要的,管理者會感到極大的滿足。
    1.6 就業技能
    掌握知識是一回事,能夠應用這些知識是另一回事。我們希望通過幫助你學習和實踐招聘經理認為在各種組織環境中(小型企業、大型企業、創業型企業、營利性組織和非營利組織)對成功至關重要的關鍵技能,為你在工作領域的職業生涯做準備。以下是我們將關注的技能和簡要的定義:
    1.批判性思考技能是指採用目的性的、目標導向的思考方式來定義和解決問題,作出決定,或者在各種情形下作出判斷。
    2.溝通技能被定義為能夠有效地使用口語、書寫以及一些非語言的技能,並有效地傾聽他人觀點,通過技術傳遞資訊和認識。
    3.合作技能是指個體可以與他人就某項工作一同工作,協商分歧,並產出反映他們共同和相互配合行動的最終成果。
    4.知識運用與分析技能被定義為學習某項概念,並將其運用到另一環境中以實現更高層次理解的能力。
    5.社會責任技能(social responsibility)包括與道德行為和企業義務相關的技能。道德包括為個體和組織的行為設定指導性原則。企業義務是道德的一種形式,主要是指要求企業理解、識別、消除不道德的經濟性、社會性及環境性行為。

    附加模組  管理史
    學習目標
    在這個模組,我們將要回到過去看看被稱為管理學的研究領域是如何演化的。你將要看到的是,當今管理者仍在使用的許多元素來自以往管理學的方法。當你閱讀和學習這個模組時,關注下面的學習目標。
    1.描述早期管理的一些例子。
    2.解釋古典方法中的各種理論。
    3.討論行為方法的使用和發展。
    4.描述定量方法。
    5.解釋當代方法中的各種理論。
    自現代管理學理論在20世紀初誕生以來,管理學專家已經提出了許多理論,以説明組織與其管理者更有效率、更有成效地對工作活動進行協調和監管。在展示現代管理史時,這個模組將會關注管理思想和實踐在20世紀的發展歷程。通過學習管理史,學生能更好地理解當前的管理實踐,以避免犯歷史上曾有的錯誤。

    模組概要
    一、早期的管理
    歷史上有許多有趣的例子,這些例子反映了幾千年來的管理實踐。
    1.組織和管理已經存在數千年之久。埃及的金字塔和中國的萬里長城都是規模驚人的浩大工程,這些工程需要數以萬計的人來完成。如此大規模的工程,如何保證其成功完成?答案就是管理。無論管理者在歷史上被賦予什麼頭銜,在實踐中,總得有人站出來,制定相應的計畫,明確應該完成的任務,組織好人力和物力,領導員工完成工作,並施加控制以確保一切按照計畫進行。
    2.另一個早期管理的例子是威尼斯的兵工廠。幾個世紀前威尼斯兵工廠中使用的流程與方法,如裝配線、會計系統以及人力資源管理方法,在今天的組織中依然非常普遍。
    3.亞當·斯密出版了古典經濟學著作《國富論》,他認為組織和社會可以從勞動分工(即將工作分解為細小和重複性的任務)中獲得經濟優勢。
    4.在20世紀以前,工業革命對管理實踐產生了極為重要的影響。隨著機器開始取代人力,加之勞動分工開始變得普遍,大型、高效的工廠逐漸成為可能。計畫、組織、領導和控制成為必不可少的活動。
    5.圖表1對管理學的主要方法進行了描述。

    二、古典方法
    (一)科學管理理論
    科學管理是指用科學的方法確定完成一項工作的最佳方式。
    1.弗雷德里克·泰勒是公認的“科學管理之父”。他在米德維爾鋼鐵廠和伯利恒鋼鐵公司的經歷激發了他改進效率的欲望。
    (1)泰勒試圖通過為生產活動提供清晰的指導原則,從而提高生產效率。他還提出了四條管理原理(見圖表2)。
    (2)最有名的關於泰勒科學管理的例子可能是生鐵實驗。
    (3)通過應用科學管理原理,泰勒能夠為每一項工作找出最佳的完成方法。
    (4)泰勒使生產率提高了200%。他為管理者和工人劃分了工作職責,管理者負責計畫和控制,而工人負責實施計畫並完成任務。
    2.受到泰勒的啟發,弗蘭克·吉爾佈雷斯和莉蓮·吉爾佈雷斯繼續對科學管理進行研究,並提出了自己的科學管理方法。
    (1)弗蘭克最著名的可能是他的砌磚實驗。
    (2)吉爾佈雷斯夫婦首次採用精密的計時裝置來研究工人手部和身體的動作,以減少不必要的動作。
    (3)他們還設計了一種分類方法,歸納了17種基本的手部動作,稱為動素。
    3.當今的管理者和如何運用科學管理。泰勒和吉爾佈雷斯夫婦設計的許多用以提高產出效率的指導原理在今天的組織中仍有採用。然而,今天的管理實踐不僅僅局限於科學管理。如今仍被採用的科學管理要素如下:(1)時間和動作研究;(2)招聘資格最符合的員工;(3)設計以產出為基礎的激勵。
    (二)一般管理理論
    一般管理理論學者以整個組織為考察物件,關注管理者做什麼以及什麼造就了好的管理,他們提出了更為一般化的管理理論。
    1.法約爾與泰勒是同一時期的人,他曾在法國一家採礦公司擔任總經理。
    (1)法約爾關注管理者的共同行為。
    (2)法約爾將管理行為描述為與會計、金融、生產、分銷及其他典型的企業職能不同的事物。
    (3)法約爾提出了14條管理原則(可以應用於所有組織並可以在學校中教授的管理的基本規則,見圖表3)。
    2.馬克斯·韋伯是20世紀早期德國社會學家。
    (1)他提出了權力結構理論,並以權力關係為基礎對組織活動進行描述。
    (2)他描述了一種理想的組織類型——官僚行政組織,這種組織以勞動分工、清晰界定的等級、詳盡的規章制度以及非人際關係為特徵(見圖表4)。
    3.當今的管理者如何運用一般管理理論。現代的一些管理理念和行為可以直接追溯到一般管理理論的貢獻。管理者工作的職能觀來自法約爾。韋伯的官僚行政組織的很多特點在今天的大型組織中仍然存在——即使在擁有創造性專業人員的靈活組織中也是如此。在高度創新型的組織中,官僚機制對確保資源的高效利用是必不可少的。
    三、行為方法
    研究工作中人的行為的領域被稱為組織行為學。當今對管理者在管理人時做了什麼的研究大多來自組織行為學,如激勵、領導、建立信任、團隊工作、管理衝突等。
    (一)組織行為學的早期宣導者
    組織行為學的四位元早期宣導者分別是:羅伯特·歐文、雨果·芒斯特伯格、瑪麗·派克·福萊特以及賈斯特·巴納德。他們的研究為員工甄選、激勵計畫以及組織環境管理技術等管理實踐奠定了堅實的基礎。圖表5總結了他們每個人最重要的思想。
    (二)對組織行為學領域的最大貢獻來自霍桑實驗
    霍桑實驗即在伊利諾州西塞羅市西方電氣公司的工廠進行的一系列研究。這些研究從1924年開始,最初為西方電氣公司的工業工程師設計的科學管理實驗。他們想要檢驗各種照明強度對工人生產力的影響。
    1927年,西方電氣的工程師們請哈佛大學教授愛爾頓·梅奧和他的同事作為諮詢師加入研究。這種研究關係持續到了1932年,包括工作的重新設計、每天和每週工作時長的改變、休息時間的引入以及個人與群體薪酬計畫的無數實驗。研究者總結認為,社會規範或團體標準是個人工作行為的關鍵決定因素。
    儘管實驗過程、分析和結論都存在爭議,但重要的是霍桑實驗激起了人們對組織中人類行為的興趣。
    (三)今天的管理者如何運用行為方法
    1.從管理者如何設計崗位,到他們如何與員工團隊開展工作,再到他們如何交流與溝通,我們都可以看到行為方法的內容。
    2.行為方法為我們今天的激勵、領導力、群體行為和發展等理論奠定了基礎。
    四、定量方法
    定量方法(有時也稱為運營研究或者管理科學),是指運用定量技術改進決策制定。這種方法運用統計學、最優模型、資訊模型、電腦類比及其他量化方法來為管理實踐提供參考。
    (一)重要貢獻
    1.定量方法從用於解決第二次世界大戰中軍事問題的數學和統計學決策發展而來。
    2.第二次世界大戰結束後,很多用於軍事問題的策略被應用在商業領域。例如,一位被稱為“神童”(Whiz Kids)的軍官,在20世紀40年代中期加入了福特汽車公司,並著手使用統計模型和量化模型來改進決策。
    (二)全面品質管制
    1.全面品質管制(total quality management,TQM),是一種致力於持續改進並回應顧客需求和期望的管理理念(見圖表6)。
    2.全面品質管制由少數幾位品質管制專家發起,其中最著名的是愛德華茲·戴明,他是全面品質管制的主要宣導者之一。
    3.此前的管理理論認為低成本是提高效率的唯一方式,全面品質管制對這種觀點作出了反駁。
    4.全面品質管制的目標在於打造一個致力於在工作中進行持續改進的組織。
    (三)當今的管理者如何運用定量方法
    1.定量方法對管理決策的直接貢獻主要體現在計畫和控制領域。
    2.已開發的專門軟體使得管理者可以自由、方便地應用這些技術。
    五、當代方法
    (一)系統理論
    20世紀60年代,管理學研究者開始根據物理科學中的系統理論來對組織進行研究。系統是由一套相互聯繫、相互依賴的部分以特定方式組合起來的一個整體。封閉系統和開放系統是兩種基本的系統類型。封閉系統不受環境的影響,也不與環境互動。相反,開放系統受到環境的影響,並與環境產生互動(見圖表7)。
    在系統理論的指導下,管理者將組織視為一個由許多互相依賴的要素所組成的整體。其中每一個要素對於整體都具有重要意義。管理者需要對組織中各個部分的工作進行協調,管理者在某個組織領域的決策和行動會影響到組織的其他領域。系統方法認為組織不是獨立的,它們依賴環境,同時也會受到環境中不同因素的影響。
    (二)權變方法
    權變方法認為組織是不同的,面對不同的情況,需要採用不同的管理方法。權變方法認為組織應該識別不同的情境變數,並對這些變數進行回應。圖表8列出了常用的權變變數。
    (三)技術視角
    如果認識不到技術和電腦化在定義當前管理實踐中所發揮的重要作用,當代管理史將是不完整的。今天的工廠高度電腦化,要求員工具備操作複雜設備的技能。技術使電腦化製造成為現代工廠的支柱。因此管理當前的技術人員不同于管理一群賺取最低工資且無技能的工人。同時技術也使組織能夠創建虛擬團隊——人們一起工作,但在地理上處於分散狀態。而且,越來越多的組織,無論規模大小,都依賴大資料來説明管理者作出決策。大資料是指大型資料集,對於傳統軟體來說,這些資料集太過龐大和複雜。因此,關注技術的變化過程也是研究當代管理發展過程的重要視角。

    第2章  決 策
    學習目標
    2.1 描述決策過程的八個步驟。
    2.2 解釋管理者作出決策的五種觀點。
    2.3 決策類型和決策風格。
    2.4 描述偏見和錯誤如何影響決策。
    2.5 識別有效的決策技術。

    本章概要
    2.1 決策過程
    決策即在兩個及以上備選方案中的選擇。決策過程包括明確問題、明確決策標準、為標準分配權重、開發備選方案、分析備選方案、選擇備選方案、執行備選方案以及評估決策效果八個步驟(見圖表2-1)。
    2.1.1 第一步:明確問題
    作為管理者應該明確瞭解以下三個關於“問題”的特徵:
    1.必須意識到問題的存在。明確問題是真實存在的。
    2.必須在壓力下採取行動。一個問題的發生必然會給管理者帶來壓力,管理者要在外來的壓力下作出行動,否則存在的問題將被延遲解決。
    3.必須有一定的權威及資源去處理問題。當管理者意識到問題的存在並且想要採取行動去解決時,如果管理者沒有一定的管道及資源,他將無法快速有效地處理問題。
    2.1.2 第二步:明確決策標準
    決策標準是指決策過程中應該遵循的準則。
    2.1.3 第三步:為標準分配權重
    如果相關標準不是同等重要的,那麼決策者必須對不同標準給予不同的權重,以決定其在決策中的優先順序。(圖表2-2 顯示了艾曼達購買新電腦時的決策權重分配情況。)
    2.1.4 第四步:開發備選方案
    決策者需要列出解決問題的切實可行的方案。
    2.1.5 第五步:分析備選方案
    通過利用步驟二和步驟三中的標準,決策者可以對每一個備選方案進行評估。圖表2-3顯示了艾曼達在對每個備選方案做過研究後給予它們的估值。圖表2-4顯示了包含權重的備選方案情況。
    2.1.6 第六步:選擇備選方案
    這一步是在識別和評估後的方案中選出一個最佳方案。如果使用了權重分數,決策者可以快速地找出得分最高的那個方案。
    2.1.7 第七步:執行備選方案
    決策者要執行決策,即將決策傳達給受影響的人,並得到他們的承諾。
    2.1.8 第八步:評估決策效果
    最後,評估所作出的決策是否合理地解決了問題。
    2.2 管理者決策
    在學習第2章時,學生應該知道管理者是決策者,以及管理者是如何在組織中作出決策的。圖表2-5顯示了管理者是如何在四種管理職能的範疇下作出決策的。在本節中,學生將學習如何作出決策、現實生活中管理者面臨的問題和決策類型、管理者進行決策的條件以及決策風格。
    2.2.1 理性
    管理決策被假定為是理性的, 即在規定的約束內作出一致的並且價值最大化的選擇。如果一個管理者可以做到完全理性,那麼他的決策將完全合乎邏輯和客觀事實。
    1.理性的決策是指管理者在作決策時以組織的利益最大化為出發點,而不是為了自己的利益。
    2.如果管理者面臨一個簡單的問題:(1)目標清楚,瞭解所有可能的備選方案;(2)時間壓力極小,發現和評估替代品的成本較低;(3)企業文化支持創新和風險承擔;(4)結果是具體的並且可以衡量,那麼在這種情況下,理性假設可以得到滿足。
    2.2.2 有限理性
    儘管想要做到完全理性存在一定的困難,管理者還是希望在作出決策時是理性的。由於完全理性模型是不現實的,管理者傾向於在有限理性的假設下進行決策,然而這種理性會受到個人處理資訊能力的限制。
    1.在有限理性條件下,管理者作出令人滿意的決定,他們接受“足夠好”的策略。
    2.管理者的決策可能受到組織的文化、內部政策、權力考慮以及被稱為承諾升級現象的強烈影響。承諾升級是指不斷加強對一個決策的承諾,儘管有證據表明這個決策可能是錯誤的。
    2.2.3 直覺
    管理者也經常使用他們的直覺。直覺決策是一個根據經驗、感受和積累的判斷力來作出決策的潛意識過程。圖表2-6描述了直覺的五個不同方面。
    1.在直覺的基礎上作出決策與理性分析並不矛盾; 兩者是互補的。
    2.雖然直覺決策並不會取代理性的決策過程,但它在管理決策中發揮著重要的作用。
    2.2.4 循證管理
    循證管理(EBMgt)的前提是,任何決策過程都可能通過利用相關和可靠的證據來改善。循證管理是指系統地使用可獲得的最佳證據來改進管理實踐。
    1.循證管理的四個基本要素如下:
    (1)決策者的專業知識和判斷;
    (2)已被決策者評估過的外部證據;
    (3)相關的意見、偏好和價值觀;
    (4)相關的組織(內部)因素,如背景、情境和組織成員。
    2.這些要素在不同決策中的影響力是不同的。
    3.對於管理者來說,在作決策時,關鍵是要認識和理解哪些要素是最重要的,並對這些要素加以強調。
    2.2.5 眾包
    眾包指的是借助互聯網的方式,向組織的傳統決策者以外的人員網路徵求意見。
    1.眾包可以幫助管理者從消費者、供應商或其他群體中收集好的想法,以幫助他們作出決策。
    2.眾包受到集體經驗和想法的推動,通過從傳統意義上的管理層級之外的來源獲得不同的資訊輸入,從而説明管理者作出更明智的決策。
    2.3 決策類型
    2.3.1 結構化問題和程式化決策
    結構化問題是直接的、常見的和容易識別的問題。在處理結構化問題時,管理者可以使用程式化決策,這是可以通過例行方法處理的重複性決策。管理者依賴於三種類型的程式決策。
    1.程式是管理者應對結構化問題的一系列連續步驟。
    2.規則是告訴管理者能做什麼和不能做什麼的明確聲明。
    3.政策是決策的指南。
    2.3.2 非結構化問題和非程式化決策
    非結構化問題是新的、不常見的、資訊模糊或不完整的問題。這些問題最好由非程式化決策來處理。非程式化決策是獨特的、非重複的、涉及量身定制的解決方案。
    2.3.3 兩種決策類型的對比
    圖表2-7描述了程式化與非程式化決策的差異。
    1.在組織高層,管理者經常處理困難的非結構化問題。這些問題相對模糊,出現頻率較低,因此在嘗試解決這些問題和挑戰時需要作出非程式化決策。
    2.低層級管理者使用程式化決策來處理日常決策。他們面臨的問題清晰明瞭,出現頻率高,因此更多採用結構化決策方式。
    2.4 決策風格
    對決策風格的研究已經確定了四種不同的個人決策方式,分別為指示式、分析式、概念式和行為式。這一模型的基礎是認識到人們在兩個維度上有所不同。其中一個維度是個人的思維方式,另一個維度描述了個體對模糊性的容忍度。如圖2-8所示。
    1.指示式決策對模糊性的容忍度很低,並尋求理性。這類人追求有效性和邏輯性,但他們關注效率,導致決策依靠的資訊很少,可選的替代方案也很少。指示式決策速度較快,主要關注短期變動。
    2.分析式決策相比於指示式決策,其對模糊性有更高的容忍度。這意味著當決策中涉及不確定性時,分析式決策比指示式決策更令人舒心。分析式決策的管理者被描述為有能力適應或處理新情況的謹慎的決策者。
    3.使用概念式決策的人往往視野開闊,考慮許多選擇方案。他們的關注點十分長遠,且非常擅長找到創造性地解決問題的方法。
    4.行為式決策是最後一種決策方式,其特點是決策者與他人進行良好合作。他們關心同事和為他們工作的人獲得的成就,並接受他人的建議。他們大多依賴會議進行交流。這種類型的決策者試圖避免衝突,並期望能夠被他人接受。
    雖然這四種決策風格各有不同,但大多數管理者都有不止一個類別的特徵。因此最好從管理者的主導風格和他的備選風格來考慮。
    2.5 決策偏見和錯誤
    當管理者制定決策時,他們不只採用自己的獨有的方式,也可能採用經驗法則或稱啟發法來簡化決策的制定。圖表2-11列舉了常見的決策錯誤和偏見。
    1.當決策者傾向于高估自己對情況的瞭解程度,或對他們自身和他們的表現持有不切實際的樂觀態度時,他們就表現出了過度自信偏見。
    2.即時滿足偏見是指決策者追求即時的回報,避免即時的損失。
    3.錨定效應是指決策者專注于最初的資訊作為第一個觀點,一旦設立,很難根據後續的資訊進行充分調整。
    4.當決策者根據他們存在偏見的認知,選擇性地組織和理解事件時,就出現選擇性知覺偏見。
    5.當決策者尋求資訊以重申他們過去的選擇,並且不考慮與過去判斷相矛盾的資訊,這就是確認偏見。
    6.框架效應偏見是指決策者在情況中選擇了一些角度而忽視了另一些。
    7.當決策者傾向于記住他們記憶中最近和最鮮活的事件時,可獲得性偏見就產生了。
    8.當決策者基於某一事件與其他事件的相似程度評估該事件的可能性時,這就是代表性偏見。
    9.隨機偏見描述了決策者試圖從隨機事件中創造出意義的行為。
    10.當決策者忘記現有的選擇無法糾正過去時,沉沒成本錯誤就產生了。他們在評估選擇時,錯誤地關注了過去的時間、金錢和精力成本,而不是未來可能的結果。
    11.迅速地因成功獲得好評,並將失敗歸咎於外部因素的決策者展現了自利偏見。
    12.事後聰明偏見是決策者在已經知曉結果後,錯誤地相信他們本可以正確預測到結果的傾向。
    2.6 改進決策的前沿方法
    在過去的20年裡,管理者獲取資訊的能力發生了巨大的變化。這一變化的主要推動力是技術。
    2.6.1 設計思維
    設計思維要求人們像一位設計師一樣思考意味著你要思考一件物品或者一項流程應該如何被重新設計。越來越多的組織開始意識到設計思維能夠帶來的好處。
    儘管很多管理者並不專門參與產品或工序的設計決策,但他們仍然要對出現的工作問題作出決策,設計思維可以幫助他們拓寬視野,通過觀察和調查技巧獲得洞察力,而不是簡單地依靠理性分析。
    2.6.2大數據與人工智慧
    大資料是指龐大而複雜的資料集。 這些資料集由大量資訊組成,傳統的資料處理軟體無法處理它們。
    人工智慧越來越方便機器學習和深度學習。前者是一種自動建立分析模型的資料分析方法。它是人工智慧的一個分支,基於系統可以從資料中學習,識別模式,並在很少或沒有人工説明的情況下作出決策。後者是是機器學習的一個子集。它使用演算法來創建類比人類大腦功能的分層人工神經網路。模仿人腦,節點像網路一樣連接在一起。這使得機器能夠以非線性方式處理資料。

     

     

     

     

     

     


    第Ⅱ篇
    現代工作場所的管理基礎知識

    第3章 外部環境和組織文化的影響
    學習目標
    3.1 根據管理萬能論和管理象徵論比較管理者的行為。
    3.2 描述在當今的外部環境中,管理者面臨的限制與挑戰。
    3.3 討論群組織文化的特點和重要性。

    本章概要
    管理者必須認識到,組織文化和組織環境對組織管理的方式具有重要的影響。管理者應該對塑造組織的組織文化和外部環境進行考察,以便更好地理解內部和外部環境所帶來的複雜性。
    3.1 管理者:萬能還是象徵?
    關於管理者的行為在多大程度上影響組織表現,有兩種不同的觀點。
    3.1.1 管理萬能論
    這種觀點認為,管理者對組織的成敗負有直接責任。
    1.管理萬能論與掌權的高管克服種種困難最終實現組織目標的固有印象是一致的。
    2.管理萬能論認為,無論何種原因造成的組織表現不佳,都需要有人負責,這個人就是管理者。
    3.1.2 管理象徵論
    管理象徵論認為管理者影響組織表現的能力受到外部因素的限制。
    1.管理者所具有的影響主要被看作一種象徵性的結果。
    2.組織績效受到管理者幾乎無法控制的因素的影響,包括經濟、顧客、政府政策、競爭者的行為、行業狀況以及前任管理者所作出的決策 。
    3.管理者通過制定計劃和決策並參與其他管理活動,來弄清楚隨意的、令人困惑的和模棱兩可的狀況。
    4.根據管理象徵論,管理者在組織成敗中所發揮的實際作用是受到限制的。
    3.1.3 綜合觀點
    事實上,管理者在處理問題時既非無所不能,也不會無可奈何,但是他們的決策和行為受到限制和約束。一方面,內部約束源自組織文化;另一方面,外部約束(來源於組織環境)會影響組織並限制管理的自由。(見圖表3-1)
    3.2 外部環境:限制與挑戰
    系統方法(見管理史模組)使我們認識到沒有一個組織是獨立運作的。外部環境對管理者的行動和決策具有重大影響,並且決定了管理者付出努力所獲得的結果。外部環境指的是組織外部影響組織績效的因素和力量(見圖表3-2)。
    外部環境分為幾個不同的方面:經濟、政治/法律、社會文化、人口、技術和全球化。政治/法律環境包括組織開展業務的國家的政治穩定性,以及政府對企業開展業務的具體態度。聯邦、州和地方政府可以對組織“能做什麼”和“不能做什麼”造成影響。社會文化環境與社會和文化因素有關,如價值觀、傳統和品味等。技術環境的變化速度快於外部環境中的任何其他要素。全球化環境包括全球競爭對手和全球消費市場等。
    3.2.1 定義環境與環境的不確定性
    環境一詞指的是處於組織之外並可能影響組織績效的機構或力量。而環境不確定性是指組織環境的變化程度和複雜程度。不確定性的第一個方面是變化程度。如果組織環境的構成要素變化非常頻繁,就是動態環境。如果變化很微小,就是穩定環境;不確定性的另一個維度描述了環境複雜性的程度,考察組織環境構成要素的個數,以及組織對這些要素的瞭解程度。(見圖表3-2)
    3.2.2 監控一般環境
    一般環境指的是組織外部影響組織績效的因素和力量。(見圖表3-3)外部環境分為幾個方面。經濟環境包含利率、通貨膨脹、可支配收入的變化、股市波動和商業週期階段等因素。人口環境與人口特徵的趨勢有關,如年齡、種族、性別、教育水準、地理位置、收入和家庭構成。政治/法律環境考察當地法律,以及國家層面和全球層面的法律。它也包括國家的政治情況及其穩定性。社會文化環境與社會和文化因素有關,如價值觀、態度、趨勢、傳統、生活方式、信仰、品位和行為模式等。技術環境與科學或行業創新因素有關。全球化環境包含與全球化和世界經濟有關的主題。
    3.2.3 監控具體環境
    具體環境是環境中與實現組織目標直接相關的部分。它由能夠對組織的有效性產生積極或消極影響的關鍵支持者或利益相關者組成,包括:供應商(供應商包括向組織提供勞動力、材料和設備的實體資源)、顧客(最終接收組織產出的主體)、競爭對手(組織面臨的敵手)、政府(影響組織的行為邊界國家機關)、特殊利益集團(影響組織行動的特殊利益集團)等。
    3.2.4 環境管理
    組織不是封閉運作的,它們與環境互動,並受其影響(見圖表3-4)。例如,各組織將其環境作為投入的來源和產出的接受者。組織還必須遵守法規,並對挑戰組織行動的團體作出回應。因此,組織需要確定關鍵的外部支持者,並與他們建立關係。
    3.3 組織文化:限制與挑戰
    每個人都有獨特的人格,組織也一樣。我們將組織的“人格”稱為文化。
    3.3.1 組織文化是什麼?
    組織文化被描述為影響組織成員行動、將不同組織區分開的共用價值觀、原則、傳統和行事方式。
    1.文化是一種感知。它不是可以被實際觸摸或看見的物體,但是員工基於自己在組織中的經歷可感知到它。
    2.組織文化是描述性的。
    3.組織文化是由組織成員共用的。
    4.表明組織文化本質的七個維度如下(見圖表3-5)。
    (1)創新和風險承擔(鼓勵員工創新並承擔風險的程度)。
    (2)關注細節(期望員工展示精確性、分析和注重細節的程度)。
    (3)結果導向(管理者關注結果而不是過程的程度)。
    (4)人本導向(管理決策考慮對組織中人的影響的程度)。
    (5)團隊導向(將工作安排給團隊而不是個人的程度)。
    (6)進取心(員工有進取性和競爭性而不是合作的程度)。
    (7)穩定性(組織決策和行為強調維持現狀的程度)。
    3.3.2 強文化
    1.強文化存在於那些核心價值觀被廣泛和深度共用的組織當中。
    2.一個公司的文化是強還是弱,取決於許多組織因素,如規模、年齡、員工流失率和原始文化的強度等。
    3.隨著組織文化變得越來越強,它對管理者的影響也越來越大。
    4.大多數組織都有中等偏強的文化,即對於什麼重要、什麼定義了“好的”員工行為,前進需要什麼等都有較高的認同。
    5.對組織文化的研究得出了不同的研究結果。一項研究發現,文化較強的公司的員工比文化較弱的公司的員工擁有更高的忠誠度。具有強文化的組織也會利用招聘過程和社會化過程來建立員工對組織的承諾。越來越多的研究表明,強文化與組織的高績效是密不可分的。
    6.圖表3-6將強文化與弱文化進行了對比。
    3.3.3 文化從哪裡來以及如何延續
    1.組織文化的最初來源通常反映了組織創始人的願景。文化是創始人的立場、假設,以及第一批員工所獲得的經驗和感受相互作用的結果。
    2.可以採取下面的措施延續組織的文化。
    (1)一旦文化已經產生,特定的組織實踐將有助於延續文化。
    (2)組織往往會雇用與組織文化相契合的員工。
    (3)高層管理者的行為也對組織文化有主要影響。
    (4)新員工通過社會化過程來學習組織的做事方式。社會化過程是協助員工適應組織文化的過程。
    圖表3-7顯示了組織如何建立和延續文化。
    3.3.4 員工如何學習文化
    1.文化主要通過故事、儀式、物質象徵和語言傳播。
    2.組織的故事是員工學習文化的一種方式。這些故事通常包含對重要事件或人物的敘述。
    3.公司儀式是表達與強化重要價值觀和組織目標的一系列重複活動。
    4.物質象徵和人工景觀是員工學習文化的另一種方式。它們向員工傳遞這樣的資訊:誰是重要人物,哪些類型的行為是符合期望的,哪些是正確的。
    5.許多組織把語言作為識別和團結成員的方法。通過學習這種語言,成員們可以證明他們對組織文化的接受程度和他們維護組織文化的意願。
    3.3.5 文化如何影響管理者
    組織文化是極其重要的,因為它對管理者“能做什麼”和“不能做什麼”進行了限制。
    1.企業的價值觀與管理行為之間的聯繫是相當直接的。
    2.文化向管理者傳達什麼才是適當的行為。
    3.組織的文化,特別是強文化,會限制管理者行使管理職能的方式(見圖表3-8)。

     

     

     

     

     

     

    第4章 全球環境下的管理
    學習目標
    4.1 定義全球化、民族主義、狹隘主義;比較民族中心論、多國中心論和全球中心論對全球化經營的態度。
    4.2 描述全球化的歷史。
    4.3 總結支持與反對全球化的理由。
    4.4 解釋不同類型的國際組織。
    4.5 描述組織邁向國際化時使用的結構和技巧。
    4.6 解釋政治/法律、經濟及文化環境與全球經營的相關性。

    本章概要
    4.1 術語界定
    1.全球化是指一個組織跨越國家邊界發展其影響力或業務的過程,它的顯著特點是國家間的開放邊界和自由貿易。全球化的對立面是民族主義。
    2.民族主義是只注重本國利益的價值理念與政策。它主張一國不依賴於其他國家,並且把本國民眾和企業利益放在首要位置。奉行民主主義者往往也奉行狹隘主義。
    3.狹隘主義僅僅從自己的視角看待世界,意識不到其他人有不同的生活和工作方式,忽視了他人的價值觀和習俗,並充滿優越性。
    4.民族中心論認為最佳的工作方法和行為是母國(公司總部所在的國家)的做法,不相信外國員工能夠作出關鍵決策或擁有關鍵技術。
    6.多國中心論是認為東道國(組織在母國之外經營業務的國家)的員工知道運營企業的最佳工作方法和實踐,因此很可能讓這些地方的員工弄清楚如何最好地做事。
    7.全球中心論擁有全球視角,強調使用全球範圍內的最佳方法和人員,不論他們來自哪裡,並且要求人們消除狹隘的態度,培養對跨文化差異的理解。
    4.2 全球化簡史
    19世紀,全球化十分盛行。工業化促成了低成本製造方式,規模經濟被推向全球市場。英國當時是全球的超級經濟大國,在世界各地都有殖民地。同時,法國正在對非洲大部分地區實施殖民統治。然而第一次世界大戰後,保護主義政策捲土重來。這些政策一直持續到20世紀40年代中期和第二次世界大戰結束後。
    1944年,佈雷頓森林會議達成了一項協定,在美國、加拿大、西歐、澳大利亞和日本之間建立了一套商業和金融規則,用以管理國家間的金融關係,並為塑造全球貿易的一系列持續的協定、制度和事件打開了大門。
    1945年,世界銀行(World Bank)成立,作為一個重要的國際金融組織。該組織向發展中國家和地區提供説明,以求實現發展中國家和地區的長期經濟發展和減貧。
    1948年,《關稅與貿易總協定》(GATT)簽署,該協定致力於大幅減少或消除關稅以及其他貿易壁壘的協定。
    1961年,經濟合作與發展組織成立,該組織由38個國家組成,經濟合作與發展組織(Organization for Economic Cooperation and Development,OECD)創建的目的是刺激經濟發展,推動國際貿易。
    1967年,東南亞國家聯盟成立(東盟)(Association of Southeast Asian Nations,ASEAN),該組織由10個東南亞國家組成。其主要目標包括加快經濟增長、維護地區穩定以及為成員提供解決分歧的機制。
    1971年,世界經濟論壇召開(World Economic Forum),其前身是“歐洲管理論壇”,以其在瑞士達沃斯的年會而聞名。世界經濟論壇群英薈萃,旨在發現會塑造和破壞世界的經濟、社會和政治因素。
    1993年,歐盟(European Union,EU)成立,該組織由一些歐洲國家組成的經濟和政治組織。通過聯合力量,這些國家尋求更好地與美國和日本競爭。在這之前,每個歐洲國家都有各自的邊境控制方針、稅收和補貼計畫、民族主義政策以及受保護的產業。這些對旅遊、就業、投資和貿易的壁壘降低了歐洲公司發展經濟的效率。
    1994年,《北美自由貿易協定》(NAFTA)簽署,該檔力求消除美國、加拿大和墨西哥之間的自由貿易壁壘,並加強這三個國家的經濟實力。
    1995年世界貿易組織(World Trade Organization,WTO)成立,作為處理國家與地區間貿易規則的唯一全球性組織,它取代了《關稅與貿易總協定》。世界貿易組織對成員的商品、服務和智慧財產權貿易作出了規定。它也為貿易協定談判和解決貿易爭端提供了規則框架。
    2001年,上海合作組織(Shanghai Cooperation Organization)成立,由中國、印度、巴基斯坦、哈薩克、吉爾吉斯斯坦、俄羅斯、塔吉克斯坦和烏茲別克斯坦組成。該組織建立的主要目的是通過捍衛成員國的獨立、主權、領土完整和社會穩定來保障該地區的安全。該組織的成員國擁有近一半的世界人口,並承諾在自由貿易上進行合作。
    2016年6月,英國投票退出歐盟,被稱為“英國脫歐”。
    2018年,美墨加三國簽署美國-墨西哥-加拿大協定(USMCA),修改了原《北美自由貿易協定》,其條款包括:給予美國更多進入加拿大乳製品市場的機會,為墨西哥制定新的勞工要求,增加環境法規,對智慧財產權和資料貿易保護進行升級。
    4.3 支持和反對全球化的理由
    開放國家邊界和自由貿易將惠及所有國家——無論是富有的、貧窮的、發達的還是發展中的國家。
    4.3.1 雙贏的爭論
    比較優勢理論認為,一個國家應該提供機會成本最小的商品和服務。通過專門提供成本最低的商品和服務,一個國家有能力在國際市場上開展競爭。而全球化可以幫助各國專注於這一點,這將會促進每一個國家的經濟發展,增加工資,最終使消費者能夠享受最低價格的商品。
    20世紀90年代到21世紀初期,經濟全球化的好處比比皆是,世界上成千上萬的人明顯感受到了生活水準的提高。因此反對全球化的觀點都被抑制了。
    4.3.2 全球化的壞處
    2015年左右,有批評的聲音認為,全球化是北美和歐洲中產階層遭受收入停滯的罪魁禍首,並認為全球化企業將產品(和工作崗位)從高勞動力成本的國家轉移到了低工資的發展中國家。尤其是在英國脫歐後,民族主義、保護主義政策以及越來越多的邊界控制被認為是問題的解決辦法。對於很多國家而言,保護主義被當作失業、恐怖主義、經濟停滯和貿易不平等問題的解決方案。
    全球化的批評者有許多證據支持他們的說法,與“雙贏”理論相反,某些國家、社區和就業群體受到自由市場和開放邊界的不利影響。發達國家的不平等現象增加了。隨著全球化的大部分利益流向大型全球企業和權力精英,中產階層受到了擠壓。
    與不平等爭論相關的是移民問題。反移民情緒在美國、西班牙、義大利、匈牙利、捷克和澳大利亞等國家都有所增長。開放邊境的批評者聲稱,移民正在搶走工作,壓低工資,對安全構成威脅,並抵制融入當地社區。
    4.3.3 今日的全球化
    與近些年猛烈抵制自由貿易和開放市場的浪潮相反,全球化將繼續存在,原因如下:
    1.全球化公司的基礎設施和供應鏈問題。國際化企業在全球多個地區都有自己的辦事處、銷售點、製造設備和關鍵供應商。同時這些企業在世界範圍內雇用了上億名員工。它們幾乎沒有意圖想要毀滅花費數十年建立起來的這一切。
    2.有充分的證據表明,技術是導致失業的元兇,而不是自由貿易。
    3.全球化的收益大於成本。消費者喜歡更低的價格,投資者喜歡更高的利潤。發展中國家的工人同發達國家的高技術工人一樣喜歡更高的工資。
    4.3.4 這些對於管理者而言意味著什麼?
    1.全球化是大勢所趨,因此,管理者要繼續發展全球中心論的態度,增強跨文化敏感性。他們必須習慣和其他文化背景的員工工作。
    2.對有著雄心壯志的管理者而言,需要通過與國際化企業合作並尋求國際外派任務以獲取國際工作經歷。而對於那些想要跳槽到全球化企業的人來說,在多個外國地區的工作經歷必不可少。
    3.可以通過學習多門外語來提升成功的可能性。例如,能說俄語、漢語(普通話)、西班牙語或者德語的人,很可能就為未來幾十年打開了一扇大門。
    4.對於小企業的管理者和那些對創業抱有興趣的人來說,獲得關於國際市場的理解以及學習如何進行國際化經營至關重要。
    4.4  不同類型的國際組織
    企業全球經營並非什麼新鮮事(例如,杜邦公司於1863年在中國開展業務,亨氏公司於1905年在英國生產食品,福特汽車公司於1908年在法國成立了第一家海外銷售部)。國際化企業直到20世紀60年代中期才變得非常普通。國際化企業可以分為以下幾類。
    1.跨國企業是一個廣義的術語,是指在多個國家開展業務的任何類型的國際企業。
    2.跨國企業的一種類型是多國化企業,其將管理權和其他決策權交給東道國。
    3.跨國企業的另一種類型是全球企業,它們將管理權和其他決策權集中在母國進行。
    4.其他企業使用一種消除了人為的地理障礙的安排,這種跨國企業常常被稱為無國界組織。
    學生應該記住,無論公司來自哪個國家,無論其員工來自哪個國家,都不足以使我們瞭解公司在哪裡開展業務。
    4.5 組織如何國際化
    組織實行國際化時常採用不同的方法,如圖表4-2所示。
    1.進行國際化的公司一開始可能會使用全球採購(也稱為全球外包)。在這個階段,公司從世界各地購買最便宜的原材料或勞動力。每個超出全球採購的成功的國際化階段都要求更多的投資,因此對組織而言需要承擔更高的風險。
    2.在下一階段,公司可以通過出口(在國內生產產品和向國外銷售)或進口(在國外生產產品和在國內銷售)走向國際化。出口和進口只需承擔最小的投資和風險。
    3.在走向國際化的早期階段,管理者還可以使用許可證經營(給予另一個組織使用其技術或產品規格製造或銷售其產品的權利)或特許經營(使另一個組織有權使用其名稱和運營手段的權利)。
    4.當組織在全球範圍經營了一段時間,在全球市場獲得了經驗後,可以通過形成戰略同盟來進一步對國際市場進行直接投資,這是組織與外國企業之間建立的一種夥伴關係。在戰略同盟中,合作夥伴通過分享資源和知識,來開發新產品或建設生產設施。
    5.合資企業(特定類型的戰略同盟)是指各合作方為了某種商業目的組建的一個自主經營的、獨立的組織。
    6.管理者可能選擇通過設立外國子公司作為一個自主經營的獨立的生產機構或辦事處的方式在海外直接投資。這種安排涉及最高的資源承諾,構成了最大的風險。
    4.6 在全球環境中管理
    在全球環境中管理需要面臨挑戰。
    4.6.1 政治/法律環境
    政治/法律環境具有不穩定性,存在一定的風險,這對管理者來說是一個挑戰。認識到其他國家的政治制度與美國的政治制度不同這個事實是很重要的。
    4.6.2 經濟環境
    經濟環境也給外國管理者帶來了許多挑戰,包括貨幣匯率波動、通貨膨脹和各種稅收政策。
    1.在自由市場經濟中,資源由私人所有並被私營部門控制。
    2.在計劃經濟中,中央政府對經濟決策作出計畫。
    4.6.3 文化環境
    各國有不同的文化,正如組織一樣。國家文化包括特定國家的國民共同擁有的價值觀和態度,這些價值觀和態度塑造了他們的行為以及他們對“什麼非常重要”的觀念。圖表4-4對美國文化進行了描述。吉爾特·霍夫斯泰德提出了一種文化評估框架,來幫助管理者更好地理解國家文化之間的差異。
    1.個人主義與集體主義。個人主義是指一個國家中的人喜歡把自己視為獨立的個體,而不是群體中的一員。集體主義的特點是,人們樂於成為群體的成員,期望他們是團體的一部分(例如家庭或組織),他們希望群體中的其他人會照顧和保護他們。
    2.權力距離。它衡量了社會接受機構和組織中的權力不平等分配的程度。
    3.不確定性規避描述了人們容忍風險和喜好結構化情境的程度。
    4.霍夫斯泰德提出了男性氣質/女性氣質的維度。男性氣質是對自信、金錢和物質商品以及競爭等價值觀的追求程度。女性氣質強調對關係的敏感性以及對他人福利的關注。
    5.長期導向和短期導向。在具有長期導向文化的國家中,人們展望未來,注重節約和堅持。在具有短期導向文化的國家中,人們重視傳統和過去,強調尊重傳統和履行社會義務。
    各國對霍夫斯泰德的幾個文化維度的排序不同,管理者應該意識到他們所開展業務的國家的文化差異(見圖表4-5)。
    全球領導力和組織行為有效性(GLOBE)項目延續並更新了霍夫斯泰德的研究。GLOBE研究始於1993年,確定了國家文化差異的九個維度:自信、未來導向、性別差異、不確定性規避、權力距離、內群體集體主義、制度集體主義、績效導向和人性導向。

     

     

    第5章 管理多樣性
    學習目標
    5.1 定義員工多樣性,解釋為何管理員工多樣性如此重要。
    5.2 描述美國及全球工作場所的變化。
    5.3 解釋工作場所發現的不同類型的員工多樣性。
    5.4 討論管理者在管理多樣性時面臨的挑戰。
    5.5 描述各種員工多樣性管理的創新措施

    本章概要
    5.1 多樣性基礎
    多樣性有很多種含義。在工作場所中,多樣性是什麼意思? 多樣性僅僅是指人員,還是包含其他方面,如語言、過去的經驗和能力? 這一部分將對這些問題作出回答,探討為什麼多樣性是組織的一個重要考慮。
    5.1.1 什麼是員工多樣性?
    1.圖表5-1展示了員工多樣性的概念和含義如何演化的歷程。
    2.多樣性在傳統意義上被認為是由人力資源部門使用的術語,與公平雇傭行為、歧視、不平等有關。
    3.我們對員工多樣性的定義是,使得組織中的人不同和相似的方式。
    4.表層多樣性包括可以觸發特定的刻板印象,但不一定會反映出人們思考和感受的方式易於識別的差異。
    5.深層多樣性是價值觀、個性和工作偏好的差異。這種深層差異可以影響人們看待組織工作回報、溝通、對領導者作出反應、協商和一般工作行為的方式。
    5.1.2 員工多樣性的好處
    許多公司認識到了多樣性帶來的好處。這種好處主要體現在三個方面:人員管理、組織績效和戰略(見圖表5-2)。
    1.人員管理。
    (1)積極和顯著的員工多樣性努力可以説明組織吸引和留住有才能的多元化人才,最佳地利用這些人才為工作場所帶來的才能。
    (2)隨著企業更多地依賴於工作場所的員工團隊,那些擁有多元化背景的工作團隊常常為討論帶來不同的和獨特的視角。
    (3)然而,多樣性也有消極的一面。研究表明,團隊的多樣性並不總是導致更高的長期績效,有時團隊多樣性會帶來更多的衝突。
    2.組織績效。
    (1)組織從員工多樣性中獲得的績效優勢包括成本節約和組織運行改進。
    (2)當培養多元化員工的組織降低離職率、缺勤率和訴訟的可能性時,節約的成本可以非常顯著。
    (3)組織績效可以通過員工多樣性來提高,因為問題解決能力和系統靈活性提高了。
    3.戰略。
    (1)多元化的員工帶來多樣化的觀點和獲得機會的方法,這可以提高組織對多元化消費者的行銷方式。
    (2)多元化的員工可以成為競爭優勢的有力來源,主要是因為創新在這樣的環境中不斷發展。
    (3)從道德的角度來看,員工多樣性和有效管理多樣性是正確的事情。這源于一個信念,即不同的人應該得到公平的機會,被公平和公正地對待。
    5.2 不斷變化的工作場所
    在本節中,我們將研究美國人口的發展趨勢,然後考察全球勞動力的發展趨勢。這些趨勢會反映在不斷變化的勞動力隊伍中,對於管理者而言,認識和理解這些資訊是非常重要的。
    5.2.1 美國人口的特點
    1.總人數。
    (1)2005年美國總人口為2.96億人。預計到2050年將增加到4.38億人。
    (2)移民以及在美國所出生的後代是這種增加的主要貢獻者。
    (3)與2005年的1/8相比,到2050年,幾乎1/5的美國人是移民。
    2.種族/民族群體。
    (1)到2050年,美國白人將減少20%。
    (2)西班牙裔和亞洲裔美國人的百分比預計將翻一番(見圖表5-3)。
    3.老齡化問題。
    (1)2008年,美國人口的年齡中位數為36.7歲。
    (2)到2050年,每五個人中就有一個人年齡在65歲或以上。
    (3)老齡化會繼續成為定義美國人口特點的最重要特徵之一。
    4.人口發展趨勢的影響。
    (1)人口發展趨勢可能會對美國的勞動力隊伍產生重大影響。這些趨勢包括越來越多的移民工人和勞動力老齡化。
    (2)根據美國人口普查局的分析,近1/6的美國員工在國外出生。雖然其中一部分人從事低收入的工作,但更多的移民從事的是白領職業。
    (3)關於移民員工的其他發展趨勢包括:他們更加年輕,更有可能是女性或有色人種。
    (4)面對如此多樣化的人口,組織必須認識到,它們不能期望通過採用相似的態度和價值觀來將員工同化入組織。相反,它們應該重視人們帶入工作場所中的差異。
    5.2.2 全球勞動力變化如何?
    1.世界總人口。
    2014年世界總人口估計超過70億,預計到2050年將達到90億,聯合國估計總人口在加速增長一個世紀後,在這個點要麼會穩定要麼會達到峰值。
    2.老齡化的人口。
    (1)世界人口現在正以空前的速度老齡化。
    (2)圖表5-4是一個關於世界人口老齡化的測驗。
    (3)65歲及以上的人口數將在歷史上第一次超過5歲以下的兒童人數。此外,從2008年到2040年,世界80歲及以上的人口預計將增加233%。
    5.3 員工多樣性的類型
    員工多樣性有許多種形式。所有這些形式都有可能對管理產生潛在的影響。
    5.3.1 年齡
    1.將近8 500萬“嬰兒潮”出生者中的大部分人還活躍在勞動力隊伍中,管理者必須確保這些員工沒有因為年齡而受到歧視。
    2.1964年《民權法案》第七章和1967年《反就業年齡歧視法案》禁止年齡歧視。《反就業年齡歧視法案》還限制在特定年齡的強制性退休。
    3.雇主對中老年員工的看法往往不準確。積極的一面是,他們相信老員工將很多優秀的工作品質帶到工作中,包括經驗、判斷、強烈的職業道德以及對做好工作的承諾。然而,他們也認為老員工不夠靈活或適應能力不強,對新技術更加抵制。
    4.專家指出,當“嬰兒潮”那批人確實退休後,一些行業將會面臨嚴重的合格員工短缺。
    5.將近7 600萬Y世代成員已經或將要進入勞動力隊伍,Y世代的員工將自己的想法和方式帶入工作場所。這對於管理者來說也是一項挑戰。
    5.3.2 性別
    1.雖然女性現在占了近一半的勞動力(49.8%),但性別多樣性問題在組織中仍然普遍存在。
    2.目前女性與男性年收入中位數的比率為77%。
    3.雖然女性占今天大學生的一半以上,但研究表明,男性的職業起點要比女性高。
    4.性別往往被認為是工作績效的決定因素; 然而,研究表明,男性和女性在重要的工作技能方面存在的差異很小(如果有的話)。
    5.女性更喜歡更靈活的工作安排,這能照顧到她們的家庭責任。
    6.研究證據指出,一個“優秀”的管理者仍然被視為是明顯男性化的。但事實上,女性傾向於採用更廣泛的、更有效的一系列領導風格來激勵和吸引員工。她們經常將傳統的男性領導風格——直接的、命令式的、榜樣式的領導——與鼓勵式的、包容式的和合作式的更加女性化的方式混合。
    5.3.3 種族和民族
    1.種族和多樣性問題在美國是一個充滿情感控訴的話題。
    2.種族被定義為人們用以識別自己的生理遺傳(包括膚色和相關特質等生理特徵)。
    3.民族與種族有關,但是它指向一個人口群體共有的社會特徵——如個人的文化背景或效忠物件。
    4.一項研究發現,工作場所中的個體在績效評估、晉升決策和加薪等問題上傾向於偏好同種族的同事。
    5.非洲裔美國人對平權運動的支持度遠遠超過白種人。
    6.另一項調查顯示,在與工作場所相關的決策中,非洲裔美國人一般表現得要比白種人差。然而,在缺勤率、工作中的社交技能或事故率方面,統計上並未觀察到兩個種族之間的明顯差異。
    5.3.4 殘疾/健全
    1.1990年通過的《美國殘疾人法案》禁止對殘疾人的歧視,並要求雇主作出合理的調整,在工作場所接收生理或心理殘疾的人,使他們能夠有效地工作。
    2.美國平等就業機會委員會定義,如果一個人的任何生理或精神損傷實際上限制了其一項或更多主要的生活活動,那麼這個人就是殘疾人。
    3.殘疾的概念涵蓋一些通常不會被認為是殘疾的狀況,例如耳聾、慢性背痛、愛滋病、四肢不健全、癲癇、精神分裂、糖尿病和酗酒。
    4.不是每個工作崗位都適合殘疾人。根據《美國殘疾人法案》的規定,雇主必須作出合理的安排。
    5.圖表5-5描述了雇主對雇用殘疾人所持有的一些擔心,以及關於這些擔心的現實。
    5.3.5 宗教
    1.《民權法案》第七章禁止基於宗教(還有種族/民族、國籍和性別)的歧視。
    2.今天,美國最大的宗教多樣性話題主要以伊斯蘭教為主,它是世界上最受歡迎的宗教之一。
    3.宗教信仰可以阻止或鼓勵一些工作行為。例如,宗教節日可能阻止雇員在某一天工作,但也可能是維護道德行為的強有力的補充。
    5.3.6 LGBT:性取向與性別認同
    1.美國聯邦法律並未禁止對員工基於性取向的歧視,儘管很多州和自治市已經這樣做了。
    2.歐洲已經通過了禁止基於性取向的歧視的法律。
    3.在立法缺失的情況下,許多雇主對性取向採取了不同的方法,例如採取“不要問,不要說”的政策,或者直接禁止雇用任何LGBT員工。
    4.越來越多的大型公司正在實施政策和實踐來保護工作場所中LGBT員工的權益。
    5.4 管理多樣性的挑戰
    雖然大多數管理者知道員工多樣性為組織帶來的好處,但是管理者仍然面臨著為多元化的員工創造具有包容性和安全的工作環境的挑戰。
    5.4.1 個人偏向
    1.員工將許多有關他人的先入為主的想法帶入工作場所。
    2.偏向是指對特定觀點和觀念的趨向性或偏好。
    3.我們個人偏向的結果之一可能是對於一個人或一群人的偏見,即預先持有的觀念、看法或判斷。
    4.偏見的主要原因是刻板印象,即基於自己對某人所屬群體的看法來判斷這個人。
    5.偏見和刻板印象都可以導致某人以不公平的方式對待特定群體的成員。我們稱之為歧視,即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見物件。
    6.圖表5-6顯示了不同類型歧視的定義和例子。
    7.組織和管理者不僅僅面對著歧視行為可能遭到的金錢懲罰,還有降低的員工生產力、負面和破壞性的人際衝突、升高的員工離職率以及可能對管理者造成嚴重問題的整體負面氛圍。
    5.4.2 玻璃天花板
    1.玻璃天花板效應最先在20世紀80年代刊登在《華爾街日報》上的一篇文章中使用,是指那些阻礙女性和少數群體獲得高級管理職位的無形障礙。“天花板”的意思是指某個事物阻擋了向上的運動,“玻璃”則是指那些障礙物並不是立即可以看出來的。
    2.存在玻璃天花板的潛在原因包括:缺乏指導、性別刻板觀念、將男性化特徵和領導者有效性相聯繫的觀點、老闆對家庭—工作矛盾的感知。
    5.4.3 薪酬不平等
    1.1963年的《公平薪酬法》(Equal Pay Act)規定,無論從事同一工作的員工是男性還是女性,其工資標準都必須相同。
    2.男女間的薪酬差距始終都存在,但試圖解釋這一差距的分析層出不窮。多數關注集中在教育程度、職業選擇、工作經驗、家庭責任和對靈活性的偏好上。然而,即使考慮到職業和行業選擇以及對靈活性的渴望,男性和女性的薪酬仍然有3%~5%的差距。這可能是由歧視導致的。
    3.關於性別薪酬平等的目標的好消息是它正在改善,但仍有很長的路要走。
    5.5 員工多樣性管理的創新舉措
    雖然創造和維持員工多樣性是一項艱巨的挑戰,但各組織已採取相關措施,以促進員工多樣性。其中的一些舉措如下。
    5.5.1 高管對多樣性的承諾
    1.多樣性和包容性應該成為組織目的、目標和戰略的重要組成部分。
    2.政策和程式必須到位,以確保即刻消除不滿和擔憂。
    3.組織文化必須重視多樣性和包容性,甚至達到根據多樣性成果衡量和獎勵個人績效的程度。
    5.5.2 指導
    1.指導是有經驗的組織成員(導師)向缺乏經驗的成員(學徒)提供建議和指導的過程。導師通常有兩種提供指導功能的獨特形式:職業發展和社會支持。
    2.一個好的指導專案,其目標在於使所有潛力較高的員工都能夠在組織的職業梯隊中攀升。
    3.圖表5-7展示了一位優秀導師的行為。
    5.5.3 多元化培訓
    1.多樣性技能訓練是指教育員工有關多樣性的重要性,並教導他們在多元化的工作場所工作的技能的專門化訓練。多元化培訓應該注重知識、態度和行為。
    2.多元化培訓以不同方式對知識、態度和行動產生積極影響。人們在培訓中記住的新知識會隨著時間的推移恢復到訓練前的狀態。但如果再加上其他與多元化相關的舉措,比如高層管理承諾、多樣化的招聘目標和正式的輔導計畫,影響也許會更加持久。
    5.5.4 員工資源組
    1.員工資源團體由某個相同多樣性維度聯結起來的員工形成。
    2.這些團體通常由員工自發形成,而不是由組織構建。然而,對組織來說承認並支援這些團體是非常重要的。
    3.員工資源團體流行的主要原因是多元化群體有機會看到自己的存在被承認,並且受到了來自團體內外的支持。
    5.5.5 最後的一些想法和問題
    一些批評人士認為,當前人們已經失去了對統一目標和共同認可的優點的關注,大家過於關注促進不同種族、膚色、性別、性取向的員工間的平等,卻忽略了要圍繞創造共同價值觀和構建共同的組織文化這一目標。

     

     

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