中国经济管理大学 经管慕课资料库：生产管理学-题库
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中国经济管理大学 经管慕课资料库：生产管理学-题库
第一章 生产运作管理概述
思考与练习
1. 何谓生产运作管理? 生产运作管理的研究内容是什么?
答：生产运作管理，是指为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。
研究内容：生产与运作战略制定；生产与运作系统（设计）构建管理；生产与运作系统的运行管理；生产与运行系统的维护与改进
2. 回顾生产运作管理发展的历史，有哪些认识和体会?
答：生产与运作管理作为一门学科出现到目前为止已经经历了近百年的历史，真正意义上的现代工厂制度出现于产业革命时期。分为三个阶段，即放任管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段，而根据时间的不同也可以将这三个阶段称为生产运作管理的初始阶段、系统化阶段和现代化阶段。
（一） 生产运作管理的初始发展
这一阶段始于18世纪后半期到19世纪末，是西方第一次工业革命初期。由于当时的手工业是由个体生产向手工作坊发展，并在生产中引入了机器，因此就产生了管理。在这一时期对生产运作管理做出突出贡献的人物有亚当·斯密、埃尔·惠特尼和查理·巴贝奇。亚当·斯密是第一个研究生产经济学的古典经济学家。1776年，他在其经典著作《国富论》中系统地论述了劳动分工理论，通过对大量的调查资料进行分析后，他指出劳动分工可以很大程度的提高劳动生产率。
亚当·斯密的劳动分工理论为生产和运作管理的形成奠定了主要的理论基础。这一阶段的生产运作管理理论虽然还不够全面，没有形成专门的学科，但对于促进生产以及以后的科学的管理理论的产生和发展，都产生了深远的影响。
（二） 生产运作管理的系统化发展
到了19世纪的末期，由于生产技术的提高，生茶规模的发展和资本的日益扩大，企业的管理职能逐渐和资本所有权相分离，管理职能则由资本家委托给以经理为首的各方面的管理人员所组成的专门管理机构承担。从此，专门的管理阶层出现，同时管理工作也成为了有人专门研究的一门学科。弗雷德里克·W·泰罗是生产管理发展史上最杰出的历史人物之一，他在1911年发表了《科学管理原理》一书，这是最早的系统地研究运作管理的著作。
（三） 生产运作管理的现代化发展
这个阶段自20世纪40年代至今，特别是20世纪50年代到70年代，世界经济政治都发生了巨大的变化，科学技术迅猛发展，企业的规模也逐渐扩大，加速了企业经营国际化的进程。由于科学技术的发展，生产自动化程度的提高，管理工作逐渐细化。这些变化决定了企业在生产管理领域运用更先进的管理手段和方法出现的必然性。而在21世纪的开始世界也进入了一个崭新的发展阶段，即知识经济时代。可以说生产运作管理在这一时期得到了空前的发展。
随着计算机应用，全球化的发展趋势下，美国的著名管理学家R·施恩伯格创造出世界级的制造方式，主要特征有四个方面：无缺陷的全面质量管理、准时制生产方式、充分授权的工人自主式管理、满足社会和消费者要求的高度柔性的创造系统。
3. 生产运作的类型有哪几种？
答：以产品生产运作工艺特征为划分标志，可分为工艺过程连续的流程型和工艺过程离散的加工装配型两种生产运作类型。
以生产运作组织方式为划分标志，生产运作类型可分为备货型（Ｍａｋｅ‐ｔｏ‐ｓｔｏｃｋ，简称ＭＴＳ）和订货型（Ｍａｋｅ‐ｔｏ‐ｏｒｄｅｒ，简称ＭＴＯ）生产运作。
按生产产品的品种和数量划分可分为大量大批、成批和单件小批三种生产运作类型。
判断题：
1× 2× 3√ 4× 5× 6√ 7√ 8× 9√ 10√
11√ 12√ 13× 14× 15√ 16√ 17√ 18×
选择题：
1 B 2 A 3E 4A 5 A 6C 7C 8D
1．生产运作战略的含义是什么？
答：生产运作战略是指在竞争环境中，为了适应未来发展的变化，根据企业的总体战略，在生产运作管理中所采取的全局性、整体性的指导思想或决策；是指在企业整体战略的框架下，根据企业各种资源和内外环境，对与生产运作管理和生产运作系统相关的基本问题进行分析和判断，确定总的指导思想和一系列决策、规划和计划。
2．生产运作战略在企业战略中的地位如何？
答：生产运作战略在整个企业战略中处于职能战略层，在企业的经营活动中处于承上启下的地位。承上是指生产运作战略要遵循企业经营战略，通过生产运作战略环节把经营战略细化、具体化；启下是指生产运作战略作为生产运作系统的总体战略，要推动系统贯彻执行具体的实施计划以实现经营战略意图。
3．生产运作竞争战略的构成是什么？
答：主要包括三方面的内容：生产运作的总体战略、产品或服务的开发与设计、生产运作系统的设计与维护。
4．简述生产运作战略的特点。
答：1、从属性，生产运作战略虽然属于战略范畴，但它是从属于企业战略的，是企业战略的一个重要组成部分，必须服从企业战略的总体要求，更多从生产运作角度来保证企业总体战略目标的实现。
2、支撑性，生产运作战略作为企业重要的职能战略之一，从生产运作角度来支撑企业总体战略目标的实现，为企业战略的有效实施提供基础保障。
3、协调性，生产运作战略要和企业总体战略、竞争战略保持高度协调。生产运作战略要与企业其他职能部门的战略相协调，一方面生产运作战略不能脱离其他职能战略而自我实现，另一方面它又是其他职能战略实现的必要保证。生产运作系统内部的各要素之间也要协调一致，使生产运作系统的结构形式和运行机制相匹配。
4、竞争性，生产运作战略制定的目的就是通过构造卓越的生产运作系统来为企业获得竞争优势做贡献。从而使企业能在激烈的市场竞争中发展壮大自己，在与竞争对手竞争市场和资源的过程中占有优势。
5、风险性，生产运作战略的制定是面向未来的活动，要对未来几年的企业外部环境及企业内部条件变化作出预测，由于未来环境及企业条件变化的不确定性，战略的制定及实施具有一定的风险性。
5．简述企业生产运作战略的竞争重点是什么？
答：成本、质量、时间和柔性。
6．生产运作总体战略包含哪些内容？
答：生产运作战略是指企业在其经营战略的总体框架下决定如何通过生产与运作活动来达到企 业的整体经营目标。生产运作战略包括生产运作的总体战略（如自制或购买、低成本和大批 量、多品种和小批量、高质量、混合策略） ，产品或服务的选择、开发与设计，生产运作系 统的设计。
习 题
判断题：
1× 2× 3√ 4× 5× 6√ 7√ 8× 9√ 10√
11√ 12√ 13× 14× 15√ 16√ 17√ 18×
选择题：
1 B 2 A 3E 4A 5 A 6C 7C 8D
第三章 生产和服务设施的选址和布置
思考与练习
1. 企业选址决策的重要性体现在哪些方面?
答：战略属性、经济属性和人文属性。
2. 阐述设置生产单位的专业化原则。
答：设置生产单位的专业化原则，一般包括工艺专业化原则和对象专业化原则。工艺专业化原则就是集中同种工艺要素建立工艺专业化的生产单位。例如在工艺专业化车间中，集中了同类型的机器设备和同工种的工人，对企业的各种产品、零部件进行相同工艺方法的加工。对象专业化原则是按加工对象的要求集中工艺要素。例如在对象专业化车间中，把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，一般而言，它集中了不同种类的机器设备和不同工种的工人，对同类加工对象进行不同的工艺加工。
3. 什么是流水线的节拍？怎样组织工序同期化？
答：流水线的节拍是指流水线上出产相邻两件相同制品的时间间隔。工序同期化一般分两步进行。第一步是初步同期化，这是在流水线的设计阶段进行，主要要找出影响同期化的关键，使各工序的节拍与流水线节拍之比，基本上可达到0.85～1.05范围内。第二步是精确同期化，这是在流水线的调整中进行，以进一步提高工序同期化的水平。对于关键工序，通常可采用以下措施来解决工序同期化的问题。
习 题
判断题：
1× 2√ 3× 4× 5√ 6√ 7√ 8√
选择题：
1 A 2 C 3B
计算题：
1、
2、
5、A
第四章 产品与服务设计
1．产品与服务设计有哪些新趋势？
答：模块化设计，个性化定制，协同产品设计，计算机辅助设计，绿色设计。
2．根据一家上市公司资料，分析和调查其新产品性质、开发过程。
答：1.创意形成。新产品开发始于创意形成，即系统化地搜寻新产品主意。为了找到几个好主意，企业一般都要进行许多创意。对新产品创意的搜寻必须系统进行而不 能偶然任意化。否则，尽管企业会发现许多创意，但绝大多数与企业所在的行业不对口。新产品创意的主要来源包括内部来源、顾客、竞争对手、销售商和供应商及 其他。
2.创意筛选。创意形成的目的是创造大量的新产品开发创意。接下来几个阶段的目的是减少创意的数量。第一个创意减少阶段是创意筛选。筛选的目的是尽可能快地找到好创意放弃坏创意。在后面几个阶段产品开发成本飞涨，所以企业必须采用能转变成盈利性产品的创意。
3.概念的形成和测试。一个有吸引力的构思必须发展成为一个产品概念。区分产品创意、产品概念和产品形象是一件很重要的事情。产品创意是指企业可以考虑向 市场提供的一种可能产品的主意;产品概念是指用有意义的消费者术语对构思的详尽描述;产品形象是指消费者观察实际产品或潜在产品的方式。
4.市场营销战略的制定。
5.业务分析。业务分析指考察新产品的预计销售、成本利润，以便查明它们是否满足企业的目标。如果满足，产品就能进入产品开发阶段了。
6.产品开发。如果产品概念通过了商业测验，就可以进入产品开发阶段。在此，市场研究与开发或者工程部门可以把市场概念发展成实体产品。但是，产品开发步 骤现在要求加大投资。这一步骤将揭示产品构思能否被转变成实际有效的产品。样品必须有要求的性能特色，还必须传达想要表现的心理特征。
7.市场试销。如果产品通过了性能和消费者测试，接下来一步便是市场试销了，在这一阶段产品及销售方案被放入到更加逼真的市场环境中去。市场试销使营销商 在进行大笔投资全面推广产品之前通过营销产品获得经验。它允许企业测试产品和整个营销方案--市场定位战略、广告、销售、定价、品牌和包装、预算标准。
市场试销所需数量根据每种新产品的不同而不同。市场试销的成本可能会很大，而且市场试销花费时间，这会使竞争对手获取优势。当开发和推出产品的成本很低 时，或当管理部门对一种新产品很有信心时，企业可能很少或根本不进行市场试销。企业也不试销简单的产品系列扩展或竞争对手成功产品的复制品。
8.正式上市。市场试销为管理部门提供所需信息以做出最终决策：是否要推出新产品?如果企业进一步让产品正式上市，即把新产品推向市场，则企业将面临很高 的成本。企业将不得不建造或租用生产设施。而且，以一个新的消费者包装产品为例，企业在第一年将不得不为之花费1000万美元至1亿美元的广告和促销费用。
设立新产品的企业首先必须决定推出时机。如果电动汽车会影响公司其他汽车的销售量，则该电动汽车的推出时间将会延迟。如果电车还可进一步改进，或者经济衰退，那么公司会等到下一年再推出。
接下来，企业必须决定在哪儿推出新产品，是在单一的地点，还是在一个地区，全国市场或者国际市场。很少企业有信心、资本和能力将产品推向全国或国际性销售 渠道。企业一般都进行有计划的市场扩展。特别是小企业会选择有吸引力的城市或地区，一次只进人一个。而大一些的企业会迅速地把新产品推向几个地区或全国市场。
9.加速新产品开发。许多企业把它们的新产品开发程序组织成有序的几个步骤，从创意形成开始到正式上市结束。根据这一有序的产品开发方法，一个企业部门单 独工作完成它的程序步骤，然后把新产品传递给下一个部门和阶段。这一有顺序的、循序渐进的程序能帮助控制复杂和危险的产品项目。但是这样做也可能相当慢， 这很危险。在飞速变化和激烈竞争的市场中，如此之慢但又具有确定性
3．什么是质量功能展开？以你所熟悉的某一个产品为例建立其质量屋。
答：质量功能展开亦称“质量屋”。顾客驱动的产品开发方法。从质量保证的角度出发,通过一定的市场调查方法获取顾客需求，并采用矩阵图解法将顾客需求分解到产品开发的各个阶段和各职能部门中，通过协调各部门的工作以保证最终产品质量，使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求。也是一种在产品设计阶段进行质量保证的方法，以及使产品开发各职能部门协调工作的方法。目的是使产品能以最快的速度、最低的成本和最优的质量占领市场。以下将以蜡烛为例，详细讲解如何建立质量屋：
（1）顾客需求。研究小组收集了大量关于顾客对蜡烛的需求数据，并作出亲密度图和树图。
（2）顾客需求重要性。研究小组使用尺度1~5对顾客需求重要性进行分级，5表示非常重要，1表示不重要。当然也可以选用1~10的尺度。这里要思考的问题是：某个特性对于顾客来说的重要性究竟有多大？在对顾客需求评级的过程中，小组成员之间需要进行大量建设性的讨论，这期间将会有许多新观点提出来。绝大多数QFD和质量屋HOQ的研究者认为，小组成员最终应该达成一致，这当然是一个理想的状态，但需要花费大量的时间。一个很好的折衷办法是采用少数服从多数的民主原则，而将少数人的意见附在后面。评价重要性时，小组必须清楚这个评价是针对哪部分市场（顾客）而作出的。有时，也可邀请顾客加入到QFD小组中，以协助评价顾客需求的重要性。
（3）竞争性分析。产品也需要按每种顾客的需求进行评价，仍可使用1~5或1~10的尺度。这里要思考的问题是：制造商多大程度上满足了所列的顾客需求，也就是说，当前的产品在多大程度上满足了顾客需求。
（4）未来目标（未来值）。仍使用与上述相同的评价尺度，小组按每个顾客需求对虹烛的未来进行评价（标有“将来的我们”的列）。这里要思考的问题是：将来我们打算在多大程度上满足顾客需求。
蜡烛产品的质量屋（HOQ）
①顾客需求“视觉上吸引人”上“今天的我们”的分数是9，与“将来的我们”的分数相同，强于竞争对手（制造商1和制造商2），所以我们在这一顾客需求上没有必要改进未来的产品。
②顾客需求“不滴蜡”尽管满足顾客需求（本企业产品现在评分值为8），但是弱于竞争对手2（评分值为10），因此，我们将该项未来值设定为9，因为小组认为竞争对手2的产品超过了顾客的需求，属于质量过剩。
③顾客需求“燃烧时间长”上我们当前的产品没有满足（分数只有3），我们的蜡烛燃烧得太快，而竞争对手的蜡烛燃烧时间却长得多，我们应该在这个顾客需求上做显著的改进，所以研究小组将未来值设定为9，这样我们就可以与竞争对手持平了。之所以不超过对手，同样是因为研究小组认为设定未来值为10是没有必要的。
④顾客需求“有香味”的评分低于竞争对手，所以未来值设定为8。
（5）改进率：改进率=未来值/现在值。本例中，顾客需求“有香味”的改进率为2（8/4），顾客需求“燃烧时间长”的改进率为3（9/3）。这些都是对现有设计的显著改变。
（6）销售点。销售点用于评价产品的改进对销售量的影响。销售点1.5表示影响显著，1.2代表中等，1.0表示无影响。这里要思考的问题是：如果我们改进这一特性（更好地满足这一顾客需求），产品销售量究竟能够提高多少。
（7）计分。将顾客需求重要性、改进率和销售点3个数值相乘即可得每个顾客需求的得分。这个得分提供了一个研究小组评价的顾客需求等级，即为顾客需求排序。为了清楚地反映相对大小，得分以百分比来计（“得分%”列）。此时尽管质量屋HOQ还没有最终完成，但到目前为止，公司内部的信息交流已经超过了许多公司平常的水平，即使就此停止工作，所花的时间也是值得的。
（8）产品/工程特性（product features/engineering characteristics。简称为PFEC）。使用头脑风暴法，我们可以得到一张产品特性表，这个表也可通过亲密度图和树图进行整理。进行至此，我们建议为每个产品特性设计一个词汇表。这样将使研究小组成员之间交流更容易一些。有的小组还为顾客需求设计词汇表。
（9）顾客需求——产品特性关系。产品特性与顾客需求这两个树图交叉就产生了一个关系矩阵。对于关系矩阵中的每一个元素，研究小组都要估计先烈之间是否有关系。这里要思考的问题是：这个产品特性对满足顾客需求有多大的贡献和影响。
（10）产品特性（PFEC）得分。将顾客需求——产品特性关系值（1，3或9）与对应的顾客需求（即“得分%”列）相乘，即可得出该产品特性的得分。在我们的蜡烛例子中，产品特性“形状”对顾客需求“视觉上吸引人”的得分为16×9=144。同样可得其他产品特性的得分。最后的产品特性得分是该列上的所有得分之和，这个得分代表该产品特性的重要性。
（11）产品特性相互关系矩阵。这种关系矩阵使研究小组能量化一种产品特性的变化对其他产品特性的影响。因为它呈三角形，正好又在质量屋HOQ的正上方，所以也被称为屋顶矩阵。我们仍用双环代表强关系，单环代表中等关系，三角代表弱关系。填充屋顶矩阵时要思考的问题是：当改变某个产品特性时会影响其他产品特性吗？有的小组还要求进一步指出，影响是正向的还是反向的。屋顶矩阵中的高分值对于研究小组来说将是一个强烈的信号。有时一个产品特性的变动可能损害许多其他的产品特性，这时最好不要变动该产品特性。譬如，对产品特性“蜡烛直径”的改变将影响其他6项产品特性，所以，尽管它是一个重要的产品特性而且影响4种顾客需求，在进行改进之前一定要加倍小心。作为一种较为理想情况的产品特性是：产品特性得分高（重要）、其变动对其他产品特性影响小，而且还能改进多种顾客需求，因此改变起来成本低，几乎没有负作用等等。如在我们蜡烛的例子中，产品特性“烛芯处理”的改变除了稍微影响产品特性“烛芯数目”外，对其他产品特性则基本没有影响。
4．简述服务的开发过程。
答：服务开发可以分为以下四个阶段：
（一）创意阶段。包括对新服务目标与战略的制定、服务概念的开发与测试。
（二）分析阶段。需要对新项目进行财务分析，并考虑与服务传递相关的供应链问题。只有评审获取批准后，新服务项目才能继续进行下去。
（三）开发阶段。包括完成服务内容的详细设计和测试，服务传递的详细设计和测试，员工的培训以及服务的试运行。
（四）全面上市。只有新服务项目通过了测试和试运行，才可以进入此阶段，即将新服务投入市场。
5．服务设计包括哪些具体的内容？
答：服务过程和服务传递过程。
6．针对现实生活中的一家服务公司，如医院、出租车公司等，绘制服务蓝图，并提出相关建议。
习 题
判断题：
1√ 2√ 3√ 4√ 5√ 6× 7× 8× 9× 10√
选择题：
1 E 2 D
第五章 工作设计与工作测量
思考与练习
1．阐述工作设计的理论基础。
答：科学管理原理，社会技术理论，行为理论，工作扩大化、工作丰富化和工作职务轮换，团队工作方式。
2．影响工人生产率的主要因素有哪些？
答：从企业内部环境来说；影响生产率的因素有两大类：技术因素和操作者行为因素。技术国家主要指企业生产产品或提供服务所必须的生产技术和生产装备的技术水平．如新设备、新工艺、新材料的采用可以大大提高生产率。由于技术因素与生产设备、设施等有密切关系，因此有人特其称为“硬因素”。行为因素是指操作者的心理需求和感情变化对生产率的影响。由于操作者的行为因素是易变的，因此有人将其称为“软因素”。新技术的应用必须通过人的劳动才能落实到实处，随着人们接受教育程度的不断提高，人的心理需求逐渐超越经济需求而占据主导地位。
3．简述劳动定额的含义和劳动定额的时间构成。
答：在一定的生产技术组织条件下，生产一定产量的产品所规定消耗的时间，或在一定时间内所规定生产的合格产品的数量。如工时定额、产量定额、看管定额、服务定额等
（1）大量大批生产条件下：可忽略准备和结束时间。
单件时间定额=作业时间+照管工作地时间+休息和自然需要时间
（2）成批生产条件下：不可忽略准备和结束时间。
（3）单件生产条件下：不可忽略准备和结束时间。
习 题
判断题：
1√ 2× 3× 4√ 5× 6× 7√
选择题：
1 A 2 D 3 D
计算题：
第六章 生产能力和生产计划
思考与练习
1．什么是生产能力?生产能力的类型有哪些?影响企业生产能力的主要因素是什么?
答：生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备及有关厂房和生产建筑物等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。
分为设计能力、查定能力和现有能力三种。
第一，在使用中的固定资产的数量；第二，固定资产的有效工作时间；第三，固定资产的生产效率。
2．一般可用哪几种计量单位来计算工业企业的生产能力?
答：一般有以下五种单位。
（1）以具体产品为计量单位；
（2）以代表产品为计量单位；
（3）以假定产品为计量单位；
（4）以产品的主要参数为计量单位；
（5）以产品重量为计量单位。
3．企业生产计划中的主要指标有哪些?如何计算?
答：生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期等。
1. 品种指标
它是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数。它涉及“生产什么”的决策。确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。
2. 产量指标
它是企业在计划期内出产的合格产品的数量。它涉及“生产多少”的决策，关系到企业能获得多少利润。产量可以台、件、吨表示。对于品种、规格很多的系列产品，也可用主要技术参数计量，如拖拉机用马力、电动机用千瓦等。产量指标是企业进行供产销平衡和编制生产计划，组织日常生产的重要依据。
3. 质量指标
它是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。
4. 产值指标
它是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便于不同行业比较。根据具体内容与作用不同，有工业总产值、商品产值、工业净产值、工业增加值和工业销售产值等指标。
工业总产值的计算公式是：
工业总产值=成品价值+工业性作业价值+自制半成品、在制品期末期初结存量差额的价值。
商品产值=全部合格产品×不变价格单价(或现行价格单价)+工业性作业加工费
工业净产值=工业总产值(现行价格)-物质消耗的价值
净产值=固定资产折旧+劳动者报酬+生产净税额+企业盈利
4．企业生产计划可分为哪几种，如可编制企业的生产计划?
答：企业中的各种计划，一般可分为战略层计划、战术层计划和作业层计划三个层次。编制企业的生产计划：
1. 生产计划的编制原则
（1）编制计划必须有全局观点，即必须服从国民经济计划的目标与方针。
（2）编制计划必须积极平衡，也就是要充分运用企业的现有资源，发挥现有生产能力，挖掘生产潜力，扬长避短，然后进行协调和发展。
（3）编制计划必须留有余地，防止订得过紧，以便能应付新的情况。
（4）编制计划必须切合实际，要深入市场和企业实际，进行调查研究。
（5）编制计划必须有可靠的核算基础，即指生产能力、定额与利用系数等。
2. 生产计划的编制依据
编制生产计划必须有可靠的依据，因此在编制时必须搜集和掌握大量的资料。
5．不同生产类型的企业生产计划的编制重点是什么?
答：生产计划的编制因为生产类型的不同，重点也有所不同。
（1）大量生产的生产计划重点
大量生产的生产管理要求是生产品种稳定，并反复连续进行，才可为固定的产品设计专用工序和设备。生产计划的编制要注意下列各点：
① 生产能力包括各工序的能力已定，因此编制生产计划要经常保持一定的生产水平；
② 通过预测等手段使设计的生产能力与需求量相适应；
③ 也可通过调节库存产品来调整销售量和产量之间的差额；
④ 产品品种难以急剧改变，因此，新产品的生产和产品型号的改变必须长期地有计划地进行。
（2）成批生产的生产计划重点
成批生产的管理方式，是在一次程序安排中，集中一定数量的同一品种连续地进行生产，通过一次一次程序的安排，在同一作业工序中，依次进行不同品种的轮番生产。编制成批生产的生产计划要注意下列各点：
① 确定最佳的投入顺序和批量，以减少工序的空闲时间和调整准备时间；
② 通过零件的通用化和同类产品的安排，以减少各工序需要更换的产品品种数；
③ 从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准。
（3）单件小批生产的生产计划重点
单件小批生产的管理方式是指在设备、工艺上能生产较大范围的产品品种，可灵活地接受订货任务，并根据订货的交货期进行生产的方式。编制这种生产计划要注意下列各点：
① 必须正确估计从订货到产品出厂所需的时间(交货期)以免影响交货；
② 必须重视工序的平衡问题，保持生产过程的连续性，使各道工序能力有效地发挥出来；
③ 必须随时掌握工序的剩余能力，以便能灵活地满足订货的要求和作出合理的安排。
习 题
判断题：
1× 2√ 3× 4× 5×
选择题：
1 C2 B 3B 4C 5 C 6B 7A
思考与练习
1. 什么是库存？怎样认识库存的作用？
答：国民经济的各个行业，尤其是制造业和服务业都会遇到库存问题。狭义的理解，库存即放在仓库中，暂时未被利用的物资。从广义上理解，凡是处于暂时闲置状态，尚未被利用的各类社会资源都可被视为库存。与这种资源是否存放在仓库中，是否处于运动状态没有关系。放在仓库里是闲置，准备被利用，铁路运输中的货物，是为了未来需要而闲置在途中，是一种在途库存。
库存的作用:
库存是闲置的资源，不能立即为企业产生效益，但库存又是必须的，因为库存有以下重要的作用。
1. 满足预期顾客的需求
一定的成品库存可以使顾客很快采购到他们所需要的物品。这样，可以缩短顾客的订货提前期，也有利于供应厂商争取预期顾客。
2. 平滑生产的均衡性
外部的需求总是波动的，而企业的生产要求具有均衡性。要满足需方的波动的需求，又要使供方的生产均衡，就必须维持一定量的库存。
3. 分摊订货费用
订货需要费用，需要一件订购一件，将订货费用摊在一件物品上，是不经济的。一次采购一批，虽然会造成库存，但可以将订货费用分摊到各件物品上，是经济的。在生产过程中，采用批量生产加工，可以分摊生产准备费用和结束整理费用。
4. 防止缺货
维持一定量的库存，可以防止缺货的产生。商店没有一定量的货物库存，顾客就买不到东西；酒店没有一定的床位库存，游客就不能入住；在生产过程中维持一定量的在制品，可以防止生产因缺货而中断。
5. 避免价格上涨
企业对有涨价可能性的物资会加大库存量，也会通过加大订货量以获取数量折扣。
库存具有重要的作用，但也有其不利的一面。库存要占用资金，物资的库存要修建仓库；要维持库存物品不损耗、不老化，都需要大量支出。不仅如此，大量的库存还可能掩盖某些管理中的问题。
2. 如何认识库存控制的目标？
答：库存控制的目标
现代管理要求在充分发挥库存功能的同时，尽可能地降低库存成本。这是库存控制的基本目标。库存控制应实现：
（1） 保障生产供应
库存的基本功能是保证生产活动的正常进行，保证企业经常维持适度的库存，避免因供应不足而出现非计划性的生产间断。这是传统库存控制的主要目标之一。现代的库存控制理论虽然对此提出了一些不同的看法，但保障生产供应仍然是库存控制的主要任务。
（2） 控制生产系统的工作状态
一个精心设计的生产系统，均存在一个正常的工作状态，此时，生产按部就班地有序进行。生产系统中的库存情况，特别是在制品的数量，与该系统所设定的在制品定额相近。反之，如果一个生产系统的库存失控，该生产系统也很难处于正常的工作状态。因此，现代库存管理理论将库存控制与生产控制结合为一体，通过对库存情况的监控，达到生产系统整体控制的目的。
（3） 降低生产成本
控制生产成本是生产管理的重要工作之一。无论是生产过程中的物资消耗，还是生产过程中的流动资金占用，均与生产系统的库存控制有关。在工业生产中，库存资金常占企业流动资金的60％－80％，物资的消耗常占产品总成本的50％－70％。因此，必须通过有效的库存控制方法，使企业在保障生产的同时，减少库存量，提高库存物资的周转率。
3. ABC分析法的基本思想是什么？
答：意大利经济学家帕累托（Vilpredo Pareto_）在调查19世纪意大利城市米兰的社会财富分配状况时发现，米兰市社会财富的80％被占人口20％的少数人占有，而占人口80％的多数人，仅占有社会财富的20％。帕累托把其统计结果，按从富有到贫穷的顺序排列，绘制成管理界所熟知的帕累托图（如下图7.1）。
后来，发现类似于帕累托图所显示的分布不均匀的统计现象，不仅存在于社会财富的分布上，而且普遍存在于社会经济生活的许多方面。即所谓的20－80律，也有简称为2－8律的。ABC分析法基于20－80律，即20％左右的因素占有（带来）80％左右的成果。如，在超市中，占品种数20％左右的商品为企业带来了80％左右的销售额，20％左右的员工为企业作出了80％左右的贡献等。
库存管理的ABC分析法还在20－80律的指导下，分析企业的库存，以找出占有大量资金的少数物资，并加强对它们的控制。这样，可以只用20％左右的精力就控制了80％左右的库存资金的管理。而对那些只占少量资金的多数物资，则施以较轻松的控制和管理。
ABC分析法把企业占用65％－80％价值，而品种数仅为15％－20％的物资划为A类；把占用了15％―20％价值，品种数为30％－40％的物资划为B类；把占用了5％－15％价值，品种数为40％－55％的物资划为C类。对ABC各类物资采用不同的管理方式，增强管理的针对性。达到简化管理程序，提高管理效率的目的。
4. 如何根据ABC分析法采取不同的控制策略？
答：对库存物资进行ABC 分类后，企业可以对不同类别的物资采用不同的控制策略。
1. A类物资
是控制的重点。，应该严格控制其库存储备量、订货数量、订货时间。在保证需求的前提下，尽可能减少库存，节约流动资金。
2. B类物资
可以适当控制，在力所能及的范围内，适度地减少B类库存。
3. C类物资
可以简单控制，增加订货量，加大两次订货期间的时间间隔，在不影响库存控制整体效果的同时，减少库存管理工作的工作量。
在实际的库存物资分类工作中，在考虑到资金占用情况的同时，要兼顾供货和物资重要程度等因素。一些特别关键或供应较难保障的物资，虽然占用资金不多，但需要按A类物资对待。
5. 如何运用无保险储备的定量储存模型来确定经济批量？
答：经济订货批量（Economic Order Quantity, EOQ）模型最早是由F.W.Harris于1915年提出的。该模型有如下假设条件：（1）企业对库存的需求是已知的，且对于库存的消耗是均匀的（即需求率均匀且为常量）。年需求率以D表示，单位时间需求率以d表示；（2）一次订货量无最大最小限制且采购、运输均无价格折扣；（3）订货提前期已知，且为常量；（4）订货费预订货批量无关；（5）维持库存费是库存量的线型函数；（6）不允许缺货；（7）补充率为无限大，全部订货一次交付；（8）采用固定量系统。
在以上假设条件下，库存量的变化如图7-5所示（由于需求率是固定的且为常量，因此库存消耗趋势是一条斜率为D的直线）。从图9.4可以看出，系统的最大库存量为Q，最小库存量为0，不存在缺货。库存按数值为D的固定需求率减少。当库存量降到订货点RP（reorder point）时，就按固定订货量Q发出订货。经过固定的订货提前期LT，新的一批订货Q到达（订货刚好在库存变为0时到达），库存量立即达到Q。显然平均库存量为Q／2。
CT＝CH＋CR＋CP＝H（Q／2）＋S（D／Q）＋p·D
式中，S为一次订货费或调整准备费；H为单位维持库存费，H＝p·h，p为单价，h为资金效果系数；D为年需求量。
年维持库存费CH随订货量Q增加而增加，是Q的线性函数；年订货费CR与Q的变化呈反比，随Q增加而下降。不计年采购费用CP，总费用CT曲线为CH与CR曲线的叠加。为了求出经济订货批量，按照求极值的要求，我们对式（9.2）对Q求导，并令一阶导数为零，可得：
式中，Q*为最佳订货批量或称经济订货批量。
习 题
判断题：
1√ 2× 3√ 4√ 5× 6× 7× 8√9√ 10×
11× 12√ 13√ 14×
选择题：
1 B 2 D 3C 4C 5 B 6E 7D 8C 9A 10C
计算题：
1、
2、
3、
4、
5、
第八章 物料需求计划（MRP）和企业资源计划（ERP）
1. 何为独立需求和相关需求？两者区别在哪里？
答：按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。
①独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；
②相关需求(也称非独立需求)是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。相关需求的需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。
二者之间的区别是：相关需求是计算出来的，而独立需求是预测出来的。
2. 物料清单的作用是什么？物料清单可以分为哪些类型？
答：物料清单具有以下作用：
1) 物料清单是生成MRP的基本信息；
2) 物料清单是联系MPS与MRP的桥梁；
3) 可以根据物料清单来生成产品的总工艺路线；
4) 在JIT管理中反冲物料库存；
5) 为采购外协加工提供依据；
6) 为生产配料提供依据；
7) 根据物料清单来计算成本数据；
8) 提供制订销售价格的依据。
物料清单的主要类型有：
普通型物料清单，主要有物品的实际结构组成，其结构中包括单位代码、母件代码、物料清单序号、物品代码、缺省工作中心等；
计划物料清单，是由普通型物料清单组成，用于产品预测，主要是为了简化预测计划从而简化主生产计划。计划物料清单的最高层次不是实际存在的产品，最终产品的物料清单仍然是普通型物料清单。各产品在计划物料清单中占有的比例可任意增减，维护方便；
模块化物料清单，某些产品结构如果按普通型物料清单管理，则数据重复量很多，会造成数据库庞大，查询速度慢。在进行模块化的管理后，对该物料清单只需引用即可；
成本物料清单，是建立和说明每个物料的标准成本，如物料的材料费、人工费等，其结构类似于普通型物料清单。
3. 物料需求计划、能力需求计划、粗能力计划三者有何区别？
答：能力需求计划与粗能力计划的主要区别
对比项目 | 能力需求计划 | 粗能力计划 |
计划阶段 | MRP制定阶段 | MPS制定阶段 |
计划对象 | 各个工作中心 | 关键工作中心 |
负荷计算对象 | 相关需求件 | 独立需求件 |
计划的订单类型 | 全部订单（含已下达） | 计划及确认订单（不含已下达） |
物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、可见的；而能力需求计划的对象是能力，能力是抽象的，且随着工作效率、设备完好率等而变化。CRP把MRP的物料数量转化为标准负荷小时，把物料需求转化为能力需求，把MRP的全部订单（含已下达计划订单）所需要的负荷小时转化为每个工作中心各时区的能力需求。能力计划不是用现有能力去限制需求，而是对需求计划去预见未来各个时段对能力的需求，进而对能力进行规划与调整，如提高设备的完好率，合理组织和搭配各种物料的生产，改善和提高工艺技术水平，进行外包、外协、分割任务单等措施。
4. ERP的核心管理思想?
答：ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。
（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想
现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方，如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。
（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：精益生产和敏捷制造。
① 精益生产LP（Lean Production）的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业供应链。
② 敏捷制造（Agile Manufacturing）的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
（3） 体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。
5. 从20世纪40年代的库存控制订货点法，到90年代的ERP，体现了哪些科学的管理思想？
答：（1）订货点法 西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了订货点的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理中。
（2）时段 MRP 时段 MRP 主要解决间歇生产的生产计划控制和物料需求供应问题。 时段 MRP 的思想 MRP 是从产品的结构或物料清单（BOM）出发，实现了物料信息的集成，克服了订货 点法中彼此孤立的推测每一物料的需求量的局限性。 其次，MRP 对产品结构增加了时间段的概念，这个结构包括物料的数量和需用时间。 MRP 的基本内容是编制物料的采购计划和加工件及产品的生产计划，用以确定各物料在不同时段的需求量和采购订单下达时间，确定各加工件开工时间。
（3）闭环 MRP 闭环 MRP 的形成是在 MRP 基础上增加了能力需求计划，形成了“计划—执行—反 馈—计划”的闭环系统，使系统具有生产计划与生产能力的平衡。
（4） MRP（Manufacturing Resource Planning，制造资源计划）是在 MRP 的基础上发 展起来的反映企业生产计划和企业经济效益的信息集成系统。MRP的基本思想是把企业作为有机的整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学的方法,并充分对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控 制，使其协调发展。
（5）ERP ERP的思想 ERP MRP的基础上发展起来的，它建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业 绩评估的全方位和系统化的管理平台。 ERP 理论的形成总结 简单的说，MRP ERP的核心功能，MRP是 ERP 的重要组成。从 MRP MRP再到 ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化。
习 题
判断题：
1√ 2√ 3× 4× 5× 6× 7√ 8√9× 10×
11√ 12√ 13√
选择题：
1 A 2 A 3B 4D5 C 6D
计算题：
1、
2、
3、
4、
5、
6、
第九章 现场管理
1. 什么是现场?什么是生产现场?什么是现场管理?
答：现场，是直接从事生产、经营、工作、试验的作业场所。生产现场是企业各种生产要素有机组合的活动场所，包括劳动者、劳动手段、劳动对象、生产方法、生产环境、生产信息等生产要素，简称“人、机、料、法、环、信”。 现场管理，就是运用科学的管理制度、标准、方法和手段，对现场的各种生产要素进行合理地、有效地计划、组织、协调、控制，使它们处于良好的结合状态，以达到优质、低耗、高效、均衡、安全、文明生产的目的。
2. 现场管理的任务、考核指标有哪些?
答：1. 要实现这一目标，需完成如下现场管理任务。
（1） 制定切实可行的现场管理标准、指标体系、评估内容和考核办法，提高现场管理水平。
（2） 推行一些行之有效的国内外现场管理方法和手段，为提高产品质量和增加经济效益服务。
（3） 研究和探索现场管理的科学化、标准化、系统化和高效化的内容，创建新的有效管理方法。
2. 要实现上述现场管理任务和搞好现场管理的具体工作，应采取以下措施。
(1) 提高各级领导特别是企业领导对现场管理的认识，牢固树立搞好企业管理，特别是要搞好现场管理的思想。
(2) 制定现场管理目标。企业在制定中、长期计划时，要同时制定现场管理的目标。经过几年的努力，在原有的基础上，使现场管理普遍上一个新水平。
(3) 制定行业现场管理要求和细则。各行业应根据本行业特点，制定适合本行业需要和便于实施的行业现场管理要求和细则。如机械行业可根据机械加工类型的特点，以工艺管理、定置管理为重点提出要求；化工行业可根据容器、管道连续化生产的特点，以岗位规范化、标准化为重点提出指导性的要求。
(4) 制定现场管理达标规划。各企业应根据现场管理标准和要求，制定相应的达标规划，加强督促、指导交流工作。
举例：考核指标：
一、上岗着装
1、上岗要统一穿厂服, 每违反一次扣2分。
2、特殊工种要按规定穿戴劳保用品，每违反一次扣5分。
3、进入车间生产现场的女工以及留长发的男工要戴工作帽。每违反一次扣5分。
4、不准穿拖鞋或踏鞋跟；车间工人不准穿高跟鞋、裙子，每违反一次扣5分。
二、工作纪律
5、岗位人员需坚守岗位，不得离岗，不得做与岗位无关的其他事宜每违反一次扣5分。
6、迟到早退每次扣5分，迟到早退达30分钟以上的每次扣20分。
7、严禁在非吸烟点吸烟和流动吸烟，每违反一次扣50分。
8、岗位没设椅子的工种人员不准在该岗位范围内以任何东西作凳坐，每违反一次扣2分。
三、行为文明
9、严禁打架、斗殴、起哄、闹事每违反一次扣100分。
10、严禁随地吐痰、乱丢垃圾，每违反一次扣3分。
11、违反吸烟室（茶水室、休息室）管理规定，每次扣2分。
四、其它
12、各种记录表格填写要规范、及时、完整、清晰。不符合要求的一处扣1分。记录表格及文件资料等，不得残缺不全或丢失，不符合要求一处扣2-5分。
13、设备装置的安全防护设施应完整有效，有失灵、损坏等现象且没有及时整改的1处扣20分。
14、生产现场的原料、辅料、工具及其它物品，要符合定置管理规定，机台工具箱内不允许放有任何牌号的烟包，不符合规定的一处扣2分。
15、禁止穿越制丝车间储丝房用餐或上下班，每违反一次扣2分。
16、遵守厂规厂纪、工艺制度、工艺纪律等，如有违反将根据严重程度给予2-100分扣罚,
并按有关规定另行处理。
17、出现未列入上述考核细则的不文明言行，视情节轻重，由绩效管理办公室讨论决定给予处罚。
18、奖励：
19、发现并制止他人违反工艺纪律和操作规程的行为，并避免严重质量、安全问题发生者，奖励5-50分；
20、质量意识强，积极提出合理化建议，并经过采纳在产品质量提高和消耗降低、安全方面有成效的，奖励5-100分；
21、发现非本岗位的产品或原辅材料、动力供给、环境等质量问题或隐患并及时报告、采取措施，避免或降低损失者，奖励1-50分。
3. 什么是定置、定置管理?定置管理的基本原理和内容是什么?
答：定置”是研究物品进行整理和整顿方式的专业用语。从字面上理解。它是指物品在空间的特定位置，它不同于一般的“放置”。一般的放置寓意有很大的随意性，而定置则具有主观意识的目的性。
定置管理，就是以生产现场物品的定置进行设计、组织实施、调整、协调与控制的全部过程的管理。
一、定置管理是对物的特定的管理， 是其他各项专业管理在生产现场的综合运用和补充企业在生产活动中，研究人、物、场所三者关系的 一门科学。它是通过整理，把生产过程中不需要的东西清除掉，不断改善生产现场条件，科学地利用场所，向空间要效益；通过整顿，促 进人与物的有效结合， 使生产中需要的东西随手可得， 向时间要效益， 从而实现生产现场管理规范化与科学化。
二、人、物、场所三者之间的关系 1、人与物的关系。在工厂生产活动中，构成生产工序的要素有5个， 即原材料、机械、工作者、操作方法、环境条件。其中最重要的是人 与物的关系，只有人与物相结合才能进行工作。2、场所与物的关系。在工厂的生产活动中，人与物的结合状态是生 产有效程度的决定因素。但人与物的结合都是在一定的场所里进行 的。因此，实现人与物的有效结合，必须处理好场所与物的关系，也 就是说场所与物的有效结合是人与物有效结合的基础。 从而产生了对 象物在场所中的放置科学———"定置"。3、人、物、场所与信息的关系。生产现场中众多的对象物不可能都 同人处于直接结合状态，而绝大多数的物同人处于间接结合状态。为 实现人与物的有效结合，必须借助于信息媒介的指引、控制与确认。 因此，信息媒介的准确可靠程度直接影响人、物、场所的有效结合。 信息媒介又分确认信息媒介和引导信息媒介两类， 每类信息媒介又各有两种媒介物。
定置管理内容较为复杂，在工厂中可粗略地分为工厂区域定置、 生产现场区域定置和可移动物件定置等。 1、工厂区域定置：包括生产区和生活区。生产区包括总厂、分厂（车 间） 、库房定置。如总厂定置包括分厂、车间界线划分，大件报废物 摆放，改造厂房拆除物临时存放，垃圾区、车辆存停等。分厂车间定 置包括工段、工位、机器设备、工作台、工具箱、更衣箱等。库房定 置包括货架、箱柜、贮存容器等。生活区定置包括道路建设、福利设 施、园林修造、环境美化等。 2、现场区域定置：包括毛坏区、半成品区、成品区、返修区、废品 区、易燃易爆污染物停放区等。 3、现场中可移动物定置：包括劳动对象物定置（如原材料、半成品、 在制品等） ；工卡、量具的定置（如工具、量具、胎具、容器、工艺 文件、图纸等） ；废弃物的定置（如废品、杂物等） 。
4. 什么是5S活动?5S活动的基本内容?
答：5S活动，是指对生产现场各生产要素所处状态，不断地进行整理、整顿、清扫、清洁，以达到提高素养的活动。由于这五个词在日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以把这一系列活动简称为5S活动。
(2) 5S活动的基本内容
① 整理(Seiri)，把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，坚决清理出生产现场。
② 整顿(Seiton)，把需要的人、事、物加以定量、定位，以便在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成相关事务。
③ 清扫(Seiso)，把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，并使之恢复正常，创建明快、舒畅的工作环境以保证安全、优质、高效率地工作。
④ 清洁(Seikeetsu)，在整理、整顿、清扫基础上，加以认真维护，保持完美和最佳状态。并且，更深入一步，消除造成不清洁的各种根源。
⑤ 素养(Shitsuke)，即遵守纪律，形成良好的习惯。养成严格遵守规章制度的习惯和工作作风，努力提高人员的素养，是“5S”活动的核心。“5S”始于素养，也终于素养。
5. 什么是目视管理?目视管理的特点和作用是什么?目视管理的类别有哪些?
答： 目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高生产效率的一种管理手段，也是利用人的视觉，及时调整行动、方式、方法来进行现场管理。
据统计，人行动的60%是从“视觉”的感知开始的。比如日常生活中，我们在开车时看到红灯就会有意识地停车，绿灯就会通行。在生产现场我们可以给一些仪器仪表安装一些装置，并在正常范围上做上绿色标志，一旦指针偏离绿色范围，就知道有异常情况发生，需要我们及时做出检查。目视管理是一种管理手段，尽量让各种管理状况“一目了然”、“一看便知”，全体员工容易明白，易于遵守，减少差错。目视管理是一种很简单又很有效的管理方法。
(2) 目视管理的特点
① 以视觉信号显示为基本手段，生产现场的每个人都能看得见。
② 以公开化、透明化为基本原则，尽可能地将管理者的要求、意图让每个人看得见，借以推动自主管理、自主控制。
③ 生产现场的每个人都可以通过目视方式，将自己的想法、建议、成果展示出来，与管理者、同事进行相互交流。
所以说，目视管理是一种公开化、视觉显示为特征的管理方式，也称为“看得见的管理”或“一目了然的管理”，这种管理方式存在于各个管理领域之中。
(3) 目视管理的作用
① 迅速快捷地传递信息。目视管理根据人类的生理特征，充分利用信号灯、标示牌、符号、颜色等方式发出各种视觉信号，鲜明准确地刺激人们的神经末梢，快速地传递信息。
② 形象直观地将潜在问题和异常现象显现出来。生产现场的运行状态有两种情况，一种是正常状态，另一种就是异常状态。生产现场中每天都会发生各种不同的异常情况，要发现和排除这些异常状态，在管理过程中可以通过目视管理，将“正常状态”予以标示，一旦离开此状态就意味着异常，发生了问题，这样可及早发现，早做处理。比如，冲床上的模具坏了，就会生产出不合格品，如不能及时控制，不合格品就会堆积如山。但是如果采取目视管理，在模具上安装自动检测装置，情况就大不一样，一旦有异常发生，机器能自动停止生产。当机器自动停止，就需检查问题到底出在哪里，是计划性的停机?还是因质量问题而停机?然后有针对性地加以解决。
③ 促进企业文化的形成和建立。目视管理通过对员工合理化建议展示、优秀人物和先进事迹表彰、公开讨论栏、企业宗旨和方向，远景规划等健康向上的内容，使企业中的每一个员工形成较强的向心力和凝聚力，促进企业文化的形成和建立。
2. 目视管理的类别
目视管理需要借助一定的工具，按照这些工具的不同，目视管理可划分为：
(1) 红牌。用于5S活动中的整理阶段，用来区分日常生产活动中非需要品。
(2) 看板。在生产现场，用来表示使用物品、放置场所等基本状况的告示板。它们的具体位置在哪里?做什么?数量多少?谁负责等等重要事项记入，让人一看就清楚。
(3) 信号灯。用于提示生产现场的操作者、管理者生产设备是否在正常开动或作业，发生了什么异常状况。
(4) 操作流程图。描述生产中重点工序、作业顺序的简要说明书，用于指导工人生产作业。
(5) 反面教材。它和实物、帕累托图结合使用，让生产现场的每个人了解、明白不良现象和后果。一般放在显著的位置，让人们一眼就可以看到。
(6) 提醒板。健忘是人们的大忌，但有时又难以杜绝，借助提醒板这种自主管理的方法来减少遗忘或遗漏。
(7) 区域线。生产的现场，对原材料、半成品、成品、通道等区域用醒目的线条区分划出，保持生产现场的良好生产秩序。
(8) 警示线。在仓库或生产现场放置物品的现场表示最大或最小的在库量。
(9) 生产管理板。用于表示生产现场中流水线设备的生产状况，可记载生产实绩、设备的开动率、异常原因等。
第十章 设备管理
1、设备管理的意义是什么?
答：设备管理是保证企业进行生产和再生产的物质基础，也是现代化生产的基础。它标志着国家现代化程度和科学技术水平。它对保证企业增加生产、确保产品质量、发展品种、产品更新换代和降低成本等，都具有十分重要的意义。
2、设备综合工程学有哪些要点？
答：设备综合工程学要点是：
① 以设备的寿命周期作为研究和管理对象，力求设备寿命周期费用最经济、设备综合效率最高。
② 从工程技术、经济和组织管理方面对设备进行综合管理与研究。
③ 以可靠性、维修性设计为重要目标。
④ 以设备的寿命周期为设备管理范围，改善与提高每一个环节的机能。
⑤ 建立一套设计、使用和费用的信息反馈系统，实行设备工作循环的反馈管理。
3、全员设备维修制（TPM）的要点是什么？
答：要点是：
① 全员设备维修制的基本特点是“三全”，即全效率，全系统、全员。所谓全效率是指通过设备管理，使设备在生产中达到产量最高，质量最好，成本最低，故障少，安全生产、交货及时，操作工人情绪饱满。所谓全系统是指设备从研究、设计、制造、使用、维修，直至报废为止全过程的系统管理。所谓全员就是与设备管理有关人员都要参加设备管理，分别承担相应的职责。
② 设备维修方式。它吸取了预防维修（PM）中的所有有维修方式。包括日常维修、事后维修、生产维修、改善维修、预知维修、维修预防等。它强调操作工人参加的日常检查。
③ 划分重点设备，对重点设备实行预防修理。全员设备维修制的预防性修理，一般放在重点设备上，对一般设备修理采取事后修理，即在设备发生故障后才进行修理，以利于节省维修费。
④ 设备维修目标管理。全员设备维修制通过推行设备维修目标管理，来确定设备维修工作的方向和具体奋斗目标，作为评定维修工作成绩和工作总结的依据。目标管理的程序包括目标的制定阶段、实施阶段和总结阶段。
⑤ 工作作风。它强调作风保证，开展5S管理活动。
4、设备综合管理的内容和任务是什么？
答：1. 设备综合管理的内容
(1) 实行设备的全过程管理
对设备实行全过程管理，是有效地解决使用现代化设备所带来的一系列新问题的科学方法，是从总体上保证和提高设备可靠性、维修性、经济性、作到安全、节能、环保，以及避免设备的积压和浪费的重要措施。是提高企业技术装备水平，实现技术装备现代化的重要保证。
对设备实行全过程管理，就是将设备的整个寿命周期作为一个整体进行综合管理，以求得设备整个寿命周期的最佳效益。
(2) 对设备从工程技术、经济和组织管理三个方面进行综合管理
设备管理的目的是要使生产中的设备经常处于最佳状态，使其作业效率最高，支付的费用最低，以最少的费用支出实现其目的状态。为此，必须同时对设备从技术、经济和组织管理方面进行综合管理。在工程技术管理方面，要对设备进行各种专门的技术研究，研究设备的设计、制造的可靠性、可维修性、降低设备故障率。提高设备质量和作业效率、维修、保养现有设备，以保持设备最佳技术状态。在经济管理方面，要研究设备的制造费用，运输安装费，对设备选择进行经济评价；研究设备维修保养费用，确定设备维修的经济界限；研究设备的经济寿命，合理地确定设备改造、更新的经济界限，适时地用先进设备替换陈旧设备，以及设备折旧的经济性分析等。在设备的组织管理方面，要运用行为科学、系统论、信息论、控制论、决策论、经营理论，以及其他现代管理理论、技术和方法，对设备进行组织管理。现代设备管理，在本质上是现代化设备同现代化管理理论、方法以及科技成果的高度结合。
(3) 实行设备的全员管理
现代化企业中，设备数量众多，型号规格复杂，分散在企业生产、科研、管理、生活等各个领域，单纯依靠专业管理机构与人员是难以管好的。因此，要把与设备有关的机构、人员组织起来参加设备管理，使设备管理建立在广泛的群众基础之上。
(4) 开展设备的经营工作
设备的经营工作是市场经济进一步发展的客观要求。设备管理工作是企业管理的一个重要方面。它的一切活动，必须贯彻企业经营方针，保证企业经营目标的实现。经营离不开市场。为了搞好企业经营，企业生产产品的品种、规格、质量、数量、价格和交货期限，必须满足市场的变动需求，这就要求设备管理也必须配合市场的变动需求，以先进适用的技术装备，满足生产不断变化的需要。同时为了调剂设备余缺，提高设备投资效益和设备利用率，企业还应搞好设备投资贷款、设备租赁等项经营业务，从而使设备管理从传统的静态管理进入动态管理。
2. 设备综合管理的任务
设备综合管理的主要任务是为企业的生产提供先进适用的技术装备，使企业的生产经营活动建立在技术上先进，经济上合理的物质技术基础之上，以保证企业经营目标的实现。它的具体任务可以归纳为：
(1) 根据技术先进、经济合理、生产可行的原则，正确选购设备，为企业提供优良的技术装备。
(2) 保证企业设备经常处于最佳的技术状态。企业设备管理部门要认真研究设备物质运动的技术规律，如磨损规律、故障规律等，运用先进的检测、维修手段的方法，灵活地采取各种维修方式和措施，维修保养现有设备，使企业设备经常处于最佳的技术状态，达到设备的综合效率最高。
(3) 提高设备管理的经济效益。按照经济规律的客观要求，加强设备的经济、组织管理，降低设备管理各环节的费用，达到设备的寿命周期费用最经济。
(4) 保证企业的技术进步，有计划、有步骤地对设备进行改造和更新。
5、设备的磨损可分哪几类？
答：1. 有形磨损
(1) 设备有形磨损的分类
有形磨损是指设备的实体磨损（物理磨损）。
① 第一类有形磨损。② 第二类有形磨损。
2. 设备的无形磨损
(1) 第一类无形磨损(2) 第二类无形磨损。
6、试述设备的磨损规律和故障发生规律。
答：设备的磨损大致可以分为三个阶段：① 初期磨损阶段。在这个阶段中，机器零件表面上的高低不平处，以及氧化脱炭层，由于零件的运转、互相摩擦力的作用，很快被磨损。这一阶段的磨损速度较快，但时间较短。
② 正常磨损阶段。在这个阶段中，零件的磨损基本上随时间匀速增加。在正常情况下，零件磨损非常缓慢。
③ 急剧磨损阶段。在这个阶段中，零件正常磨损关系被破坏，使得磨损急剧增加。设备的精度、性能和生产效率降低。所以，一般不允许零件使用到急剧磨损阶段，当零件到正常磨损阶段后期就应修复或更换。否则，将会加大修理工作量，增加修理费用，延长设备停工修理时间。
故障发生规律：在设备的不同使用时间阶段，设备的故障率是不同的。设备典型故障率曲线其形状似浴盆，故又称为浴盆曲线。
(1) 早期故障期。这个阶段的故障主要是由于设计上的缺陷，制造质量欠佳，搬运、安装工作不细心和操作者不适应引起的，开始故障率较高，然后逐渐减少。
(2) 偶然故障期。在这个阶段内，设备已进入正常运转阶段。故障很少，一般都是由于维护不好或操作失误而引起的偶然故障。
(3) 劣化故障期。在这个阶段，构成设备的某些零件已经老化，或进入急剧磨损阶段，因而故障率上升。为了降低故障率，延长设备的有效寿命，要在零件将要达到急剧磨损以前，进行更换修理。设备老化与设备劣化是两个意义相近的专业术语，设备老化是因到达其使用寿命，设备劣化可以由多种原因造成。老化是其原因之一。
7、如何合理使用设备？
答：合理使用设备，必须注意以下几点：
1. 要根据设备的性能、结构和其他技术特征，恰当地安排生产任务和工作负荷.
恰当地安排生产任务，是要使设备物尽其用，避免“大机小用”“精机粗用”等现象。不同的设备是依据不同的科学技术原理设计制造的。它们的性能、结构、精度、使用范围、工作条件和能力以及其它技术条件是各不相同的。企业如果不考虑上述特点，不是造成设备效率的浪费，就是使设备超负荷运转，加速损坏。
2. 为设备配备具有一定熟练程度的操作者.
为了充分发挥设备的性能，使机器设备在最佳状态下使用，必须配备与设备相适应的工人。要求操作者熟悉并掌握设备的性能、结构、工艺加工范围和维护保养技术。新工人上机一定要进行技术考核，合格后方允许独立操作。对于精密、复杂、稀有以及对生产带有关键性的设备，应指定具有专门技术的工人去操作。实行定人定机，凭操作证操作。
3. 要为设备创造良好的工作环境.
机器设备的工作环境对机器设备的精度、性能有很大影响，不仅高精度设备的温度、灰尘、震动、腐蚀等环境需要严格控制，对于普通精度的设备也要创造适当的条件。良好的工作环境不仅可以延长设备的有效寿命，而且对提高产品质量也有很大作用。
4. 要经常对职工进行正确使用和爱护设备的宣传教育.
职工群众对机器设备爱护程度，对于设备的使用和保养以及设备效率能否充分发挥，有着重大的影响。因此，企业领导和设备管理部门一定要对职工经常进行思想教育和技术培训，使操作人员养成自觉爱护设备的风气和习惯，使设备经常保持“整齐、清洁、润滑、安全”，处于最佳技术状态。
5. 制定有关设备使用和维修方面的规章制度，建立健全设备使用的责任制.
8、设备的维护保养可分为哪几个类别？
答：设备维护保养，按其工作量的大小，可以分为以下几个类别。
(1) 日常保养（或例行保养）。它的主要内容是：进行清洗、润滑、紧固松动的螺丝，检查零部件状况。这类保养项目和部位较大，大多数在设备的外部，由操作工人承担。
(2) 一级保养。主要内容是：普遍地进行清洗、润滑、紧固，对部分零部件进行拆卸、清洗。以及进行部分的调整。一级保养通常是在专职维修工人的指导下，由操作工人承担。
(3) 二级保养。主要内容是：进行内部清洗、润滑、局部解体检查和调整。二级保养由专职维修工人承担，操作工人协助。
(4) 三级保养。主要内容是：对设备主体部分进行解体检查和调整工作，同时更换一些磨损零件并对主要零件的磨损情况进行测量、鉴定。
9、设备的维修有哪几类做法？
答：1．事后维修
2．预防维修
3． 生产维修
4，改革维修
5. 维修预防
6.设备状态监测维修
10、试对不同的维修制度作比较评述。
答：1．计划预修制
计划预修制是我国在20世纪50年代从苏联引进的一种预防性维修制度。它是根据设备结构、性能、工艺等特点和使用条件，规定设备开动若干时间后，就需有计划地进行检查和修理。
计划保修制从计划预修制演变而来。由于计划预修制施行小修、中修、大修，设备的修理次数较多（俄罗斯已取消了中修理），不利于生产，且经常造成过剩维修，经济效益差。我国很多企业采取加强维护保养的方法来减少修理次数，就形成了计划保修制。计划保修制就是有计划地进行设备的三级保养加大修理。
全面生产维修制（TPM）是日本在学习美国的生产维修和英国的设备综合工程基础上结合日本国情而创立的一套设备管理制度，其做法和内容主要有：
（1）以彻底消灭故障为目标，推行三全，即全系统、全效率、全员参加。
（2）推行5S（即整理、整顿、清洁、清扫、素养）管理活动。
（3）对设备进行ABC分类，突出重点设备的维修工作。
（4）履行日常点检查和定期点检。
（5）规定一系列技术经济指标，作为评价维修工作的标准
（6）坚持预防为主，重视润滑工作。
（7）完整维修记录，重视设备规律研究，
（8）重视人员培训，注意多能工的培养。
TPM制中很多做法已被我国修改采用。
11、如何理解设备的寿命？
答：设备寿命是指设备从投入生产开始，经过有形磨损和无形磨损，直至在技术上或经济上不宜继续使用，需要进行更新所经历的时间。一台设备可以有多种寿命，但按其性质可分为物理寿命、技术寿命和经济寿命三种。
① 物理寿命。又称为自然寿命，是指设备从全新状态投入生产开始，经过有形磨损，直到在技术上不能按原有用途继续使用为止的时间，一般说，设备的物理寿命较长。延长设备物理寿命的措施是修理。
② 技术寿命。是指设备从全新状态投入生产以后，由于新技术的出现，使原有设备丧失其使用价值而被淘汰所经历的时间。技术更新的速度越快，设备的技术寿命就越短。
③ 经济寿命。是指设备从全新状态投入生产开始，到设备具有最低的均匀等值年费用的时间。设备经济寿命是设备综合管理的一个重要概念，是设备更新、改造决策的重要内容。
12、设备更新与设备技术改造有何区别？
答：设备更新是指用新的设备或技术先进的设备，更换在技术上或经济上不宜继续使用的设备。设备更新是保障企业简单再生产和扩大再生产的必要物质条件。设备更新的目的是促进技术进步，发展企业生产、提高经济效益。企业在进行设备更新时，应遵循有关技术发展的原则、进行技术经济论证和可行性研究，对设备经济使用年限，更新方式及设备选择作出最佳的抉择。
设备改造是指应用先进的科学技术成就，改变原有设备的结构，提高原有设备的性能、效率，使之达到现代新型设备的水平。
设备改造与更新都是解决设备陈旧问题的一种经常性手段，但两者各有特点。设备改造对于解决设备陈旧问题来说，具有以下优点：
一是设备改造与更新相比，针对性强，对生产的适应性好。
二是设备改造较之全部更新投资少，时间短，人工省，收效快，具有更好的经济效益。
习 题
选择题：
1 E 2D 3D 4D 5 E
思考与练习
1. 提高产品质量的意义是什么？
答：产品质量是任何一个企业赖以生存的基础，提高产品质量对于提高企业竞争力、促进企业的发展有着直接而重要的意义。
1． 质量是企业的生命线，是实现企业兴旺发达的杠杆。一个企业有没有生命力，在经营上有没有活力，首先是看它能否生产和及时向市场提供所需要的质量优良的产品。生产质量低劣的产品，必然要被淘汰，企业也就不能兴旺发达。
2． 质量是提高企业竞争能力的重要支柱。无论在国际和国内市场中，竞争都是一条普遍的规律。市场的竞争首先是质量的竞争，质量低劣的产品是无法进入市场的。可以说，质量是产品进入市场的通行证。企业也只能以质量开拓市场，以质量巩固市场。提高产品质量是企业管理中一项重要战略。
3． 质量是提高企业经济效益的重要条件。提高产品质量大多可以在不增加消耗的条件下，向用户提供使用价值更高的产品，以优质获得优价，走质量效益型道路，使企业经济效益提高。如果粗制滥造，质量低劣，就必然导致产品滞销，无人购买，这就从根本上失去了提高经济效益的条件。经验也表明，只有高的质量，才可能有高的效益。
4． 产品质量保持国家竞争优势和促进人们生活水平提高的基石。优质产品能给人们生活带来方便与安乐，能给企业带来效益和发展，最终能使社会繁荣，国家富强；劣质则会给人们生活带来无数的烦恼以至灾难，造成企业的亏损以至倒闭，并由此给社会带来各种不良影响，直接阻碍社会的进步，乃至造成国家的衰败。因此，优质的产品可以被看成是保持国家竞争优势和促进人们生活水平提高的基石。美国著名质量管理专家朱兰博士曾形象地把“质量”比拟为人们在现代社会中赖以生存的大堤，要保证质量大堤的安全，就必须对质量问题常抓不懈。
2. 什么是全面质量管理？它有哪些特点？
答：全面质量管理（Total Quality Management，简称为TQM），是指在全社会的推动下，企业的所有组织、所有部门和全体人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术和数理统计结合起来，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产全过程影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法，提供满足用户需要的产品（服务）的全部活动。简言之就是全社会推动下的、企业全体人员参加的，用全面质量去保证生产全过程的质量活动，其核心就在“全面”二字上。全面质量管理的特点就在“全面”上，所谓“全面”有以下四方面的含义。
1) TQM是全面质量的管理
2) TQM是全过程质量的管理
3) TQM是全员参加的质量管理
4) TQM是全社会推动的质量管理
3. 什么是PDCA循环？它都有哪些特点？PDCA循环的应用有哪些步骤？
答：在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法进行，这就是质量管理的基本工作方法，实际上也是企业管理各项工作的一般规律。这一工作方法简称为PDCA循环。P（Plan）是计划阶段，D（Do）是执行阶段，C（Check）是检查阶段，A（Action）是处理阶段。PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士最先总结出来的，所以又称戴明环。
PDCA工作方法的四个阶段，
第一阶段为 P阶段。就是要适应顾客的要求，并以取得经济效果为目标 ，通过调查 、设计、试制，制订技术经济指标、质量目标 ，以及达到这些目标的具体措施和方法。这就是计划阶段。
第二阶段为D阶段。就是要按照所制订的计划和措施去实施。这是执行阶段。
第三阶段为C阶段。就是对照计划，检查执行的情况和效果及时发现和总结计划实施过程中的经验和问题。这是检查阶段。
第四阶段为 A阶段。就是根据检查的结果采取措施，巩固成绩，吸取教训 ，以利再干。这是总结处理阶段。
在具体工作中， PDCA工作方法的四个阶段又进一步化为八个步骤，可以具体分为以下八个步骤:
第 1步，调查研究，分析现状，找出存在的质量问题。
第 2步，根据存在问题，分析产生质量问题的各种影响因素，并逐个因素加以分析。
第 3步，找出影响质量的主要因素，并从主要影响因素中着手解决质量问题。
第4步，针对影响质量的主要因素，制订计划和活动措施。计划和措施应尽量做到明确具体。
以上四个步骤就是 P阶段的具体化。
第 5步，按照既定计划执行。即 D阶段。
第 6步，根据计划的要求，检查实际执行结果。即C阶段。
第 7步，根据检查结果进行总结，把成功的经验和失败的教训总结出来，对原有的制度、标准进行修正，巩固已取得的成绩，同时防止重蹈覆辙。
第 8步，提出这一次循环尚未解决的遗留问题，并将其转到下一次 PDCA循环中去。
PDCA循环有以下三个特点:
（1）大环套小环，互相促进。 （2）不断循环上升。（3）推动 PDCA循环关键在于 A阶段。
4. 质量管理发展的各个阶段都有哪些特点？
答：质量管理的发展大致经历了三个阶段。
1. 产品质量的检验阶段（20世纪20～30年代）
20世纪初，美国企业出现了流水作业等先进生产方式，提高了对质量检验的要求，随之在企业管理队伍中出现了专职检验人员，组成了专职检验部门。从20世纪初到40年代前，美国的工业企业普遍设置了集中管理的技术检验机构。
2. 统计质量管理阶段（20世纪40～50年代）这一阶段的手段是利用数理统计原理，预防产生废品并检验产品的质量。在方式上是由专职检验人员转过来的专业质量控制工程师和技术人员承担。这标志着将事后检验的观念转变为预防质量事故的发生并事先加以预防的概念，使质量管理工作前进了一大步。
3. 全面质量管理阶段（20世纪60年代至今）
从系统的观点，全面控制产品质量形成的各个环节、各个阶段。其次，由于行为科学在质量管理中的应用，其中主要内容就是重视人的作用，认为人受心理因素、生理因素和社会环境等方面的影响。
5. 散布图的主要用法是什么?
答：散布图法亦称“相关图法”。用来分析两变量之间统计相关关系的一种方法。质量管理常用的“七种工具”之一。在质量管理中运用散布图法，可以帮助找出影响产品质量的相关因素和主要因素，从而便于控制产品质量。运用散布图法的步骤如下： (1)收集对应数据。对于打算调查分析其是否相关的两因素的数据 (设为x、y)，以对应的形式列表收集。收集的数至少要30组以上。(2) 绘制散布图。在平面座标纸上以x为横轴、y为纵轴作图，并根据对应数据描点。(3) 观察分析散布图，作出两因素是否相关以及相关程度的结论。
6. 为什么说全面质量管理是一场深刻的变革？
答：全面质量管理是指：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”具体地说：全面质量管理就是企业以质量为中心，全体成员及有关部门积极参与，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品质量形成全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品，使企业及其全体成员和社会均能受益，从而使企业获得成功与发展。
推行全面质量管理的基本要求为“三全一多样”，即全员的质量管理、全过程的质量管理、全企业的质量管理和多方法的质量管理。
与传统的质量管理相比较，全面质量管理的特点是：把过去的以事后检验和把关为主转变为以预防为主，即从管结果转变为管因素，从过去的就事论事、分散管理，转变为以系统的观点为指导进行全面的综合治理
突出以质量为中心，围绕质量来开展企业工作并强调不断改进过程质量，加强质量监控，从而不断改进产品和服务质量。
全面质量管理的基本观点认为：企业管理的重要外部功能就是向消费者提供优良的产品和周到的服务。以消费者为中心和质量的持续提高是全面质量管理的两大核心观念。
7、 ISO9000系列标准的意义及其重要作用。它与TQM有何联系？
答：科技的发展使产品结构日趋复杂，用户很难凭自己的能力和经验来判断产品的合格程度，如果使用了朋缺陷的产品，可能造成巨大损失和
伤害。于在产品质量形成过程中加强管理和监督，建立质量体系并实行认证制度变成为提高信誉，获取信任的客观要求。同时，国际贸易的
发展，产品超越国界带来了与之直接关系的国际产品质量保证和责任问题。于是要求在产品质量方面有共同的语言，认识和规范。这样的背
景下，公布了ISO9000系列标准，标志着质量体系走向规范化，系列化和程序化的世界高度。
两者有一致性：遵循的原理是相同的；基本要求是一致的；指导思想是相同的。
不同点：两者都是指全过程控制，但ISO9000强调文件化，而TQM重视方法和工具。 ISO9000是通用的标准化的程序，而TQM没有规范化。ISO9000可进行国际通用的认证，而TQM不能。
8. 简述6西格玛管理的特征和实施程序?
答：6σ管理具有如下特征：
（1）对顾客需求的高度关注
（2）高度依赖统计数据统计
（3）重视改善业务流程
（4）积极开展主动改进型管理
（5）倡导无界限合作、勤于学习的企业文化
实施程序：
一、辨别核心流程和关键顾客
1．辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值较为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：
（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？
（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？
（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？
2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某**程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。
3．绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。
二、 定义顾客需求
1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。 建立顾客反馈系统的关键在于：
（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。
（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。
（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。
（4）掌握顾客需求的发展变化趋势。
（5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。
2．制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某**程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。
3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客**不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。
计算题：
1、
正常
2、
3、答：L（0.01）=0.9206，L（0.02）=0.6767，L（0.03）=0.4198，L（0.04）=0.2321，L（0.05）=0.1183，L（0.06）=0.566。
4、（25，2）
5．答：出现不合格品数的概率分布为0.72398、0.25255、0.02296、0.00051。
习 题
判断题：
1√ 2× 3√ 4√ 5× 6√ 7× 8× 9√ 10×
选择题：
1 E 2B 3B 4E 5 D
思考与练习
1. 看板管理就是JIT吗？为什么？
答：看板管理可以说是JIT中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念是不正确的，因为JIT不仅仅是看板管理。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现JIT的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”
因为如前所述，JIT的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。决不能把JIT与看板等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT就是看板，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT以及看板时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。
2. 什么是JIT生产方式的精髓？
答：准时生产方式的核心是追求一种零库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。其基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。因此，JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。
3. 试比较MRP II、JIT与TOC在管理思想之间异同。
答：TOC 与MRP II、JIT 都是生产组织管理领域当今最流行的先进管理思想与方式，三者有何异 MRPII 的核心来源于美国的大量生产方式，寻求最有效地配置企业资源，以保证企业经济 有效地运行。现阶段又融合了其他的现代管理思想和技术，向ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）发展。 二战以后丰田汽车公司根据自身特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和 低消耗的JIT 生产方式。它的核心是力求消除一切浪費，体现了一种追求尽善尽美的思想。 而TOC 在90 年代逐渐形成更加成熟完善的体系。在新的经济环境下，企业面临的竞争更加 激烈，只有不断创新才能持续地立于不败之地。所以，企业有必要把有限的资源和精力投入到 最紧要的环节上去，強调决策沟通与团队合作。 （1）MRP II 要真正发挥企业的最大效能，仍存在一些局限。 MRPII 系统虽然是根据生产线上的能力制定计划的，但为了应对企业能力中的不确定因 素，必须在前置期等指标上留有一定的余地，故必然存在着一定的浪費，从客观上使真 正的前置期加长。 （2）JIT 在生产管理中追求消除一切浪費，但在企业中难以全面实现。 多数企业面临的市场需求都有很大的波动与不确定性，使直接面对市场需求的生产很难组织. （3）在引入TOC 这一管理理论与技术时，应合企业具体实际，三种管结理技术的互通有无，对于企业健康、有序地提高管理水平是十分必要的。MRP II 与TOC 结合的系统可以考虑在企业级 的生产计划中应用MRP II，计划周期可以为周，车间级的作业计划由TOC 中的DBR 來完成，计划周期可以为天，对重点控制的环节还可以进一步細化。两者的结合在于，BOM、工序描述、资源能力等资料的共享和沟通。
4. 精益生产管理主要原理是什么？
答：精益生产方式就是指以整体优化的观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求利益的一种新型生产方式。精益生产方式，既是先进制造技术，从管理的层面上看，又是企业的组织管理方法，即企业生产要素的配置方式。
精益生产方式的核心思想在于“消除浪费、强调精简组织机构”和“不断改善”，前者指的是组织管理到生产过程侧重分析“产品流”、“物资流”和“信息流”，及时暴露问题，删繁就简，杜绝流浪费，从而使“价值流”连续流动起来，后者则强调充分发挥人的潜能，力争精益求精，追求尽善尽美。
习 题
判断题：
1√ 2√ 3× 4× 5√ 6√ 7× 8× 9× 10×
11√ 12√ 13 × 14× 15× 16 × 17√ 18√
选择题：
1 C 2E 3D 4E 5 B
1、MES在企业集成模型中的作用是什么？
答：MES是利用现场实时的数据提供从可以最佳化产品的订货到生产完成的生产活动的信息。通过减少没有价值的活动，有效的工厂运营得到可能。
2、何为并行工程？如何加以实施？
答：:并行工程是对产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式。实施：建立并行工程的开发环境成立并行工程的开发组织机构选择开发工具及信息交流方法确立并行工程的开发实施方案
3、何为逆向工程？其主要作用是什么？
答：根据已经存在的产品模型，反向推出产品设计数据（包括设计图纸或数字模型）的过程。从这个意义上说，逆向工程在工业设计中的应用已经很久了。
逆向工程被广泛地应用到新产品开发和产品改型设计、产品仿制、质量分析检测等领域，它的作用是：
1、缩短产品的设计、开发周期，加快产品的更新换代速度；
2、降低企业开发新产品的成本与风险；
3、加快产品的造型和系列化的设计；
4、适合单件、小批量的零件制造，特别是模具的制造。
4、在CIMS实施中可以仅仅关注技术因素吗？为什么？
答：CIMS是企业经营之道，其中心思想是利用信息技术的手段进行业务集成和资源共享，支持企业的业务活动和产品创新。因此，CIMS的实施不仅仅是技术问题，更重要的是业务问题。CIMS的实施可以归结为三个工程，即业务过程工程、产品工程和信息技术工程。
CIMS的实施首先要进行企业的业务过程重组或改进，通过重新组织企业的业务框架来释放信息技术的潜力，也就是要开展业务过程工程。业务过程工程根据企业的战略目标和企业文化，重新设计和优化企业的产品过程，为客户创造更大的价值，并通过信息技术的使用和持续的过程改进，实现企业的持续发展。
5、什么是网络化制造？实施网络化制造技术的行为主体是什么？
答：网络化制造指的是：面对市场机遇，针对某一市场需要，利用以因特网（INTERNET）为标志的信息高速公路，灵活而迅速地组织社会制造资源，把分散在不同地区的现有生产设备资源、智力资源和各种核心能力，按资源优势互补的原则，迅速地组合成一种没有围墙的、超越空间约束的、靠电子手段联系的、统一指挥的经营实体－－网络联盟企业，以便快速推出高质量、低成本的新产品。实施网络化制造技术的行为主体是网络同盟
习 题
判断题：
1√ 2× 3√ 4× 5× 6√ 7√ 8√
选择题：
1 D 2 A 3C 4B
1280元=职业经理资格证+MBA研修证+管理测评证+学籍档案+个人职业辅导+企业管理咨询
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