当前位置：首頁 > 人力资源管理

人力资源管理知识会多少？工作分析与工作设计试题与自学答案

clarke4个月前 (09-25)人力资源管理127

美华管理传播网中国经济管理大学 全国MBA《职业经理》双证班丨30年热招课程

美华管理传播网：

人力资源管理知识会多少？工作分析与工作设计试题与自学答案

工作分析与工作设计试题

一、单项选择题

1．工作性质相似，但职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同的所有职位的集合是（）

A.职系 B. 职组 C.职级 D.职等

2．同一职系中职责的繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合是（）

A.职务 B. 职组 C.职等 D.职级

3. 不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合是（）

A.职等 B. 职组 C.职务 D.职级

4. 在不同组织、不同时间、从事相似活动的系列工作的总称是（）

A.职等 B. 职组 C.职责 D.职业

5. 由一个个体担负的一项或多项任务组成的活动是（）

A.工作职位 B.工作族 C.工作职责 D.工作要素

6. 在一定的时间内，由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的是（）

A.工作职位 B.工作任务 C.工作职责 D.工作要素

7. 工作分析的核心阶段是（）

A.调查阶段 B.分析阶段 C.描述阶段 D.运用阶段

8. 目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法是（）

A.访谈法 B.观察法 C.工作日志法 D.关键事件法

9. 惟一适用于各类工作的工作分析方法是（）

A.关键事件法 B.观察法 C.工作日志法 D.访谈法

10. 不适用于工作循环周期长和主要是脑力劳动工作的工作分析方法是（）

A.关键事件法 B.观察法 C.工作日志法 D.访谈法

11. 工作设计的重点设计是（）

A.工作职责 B.工作内容 C.工作关系 D.工作反馈

12. 根据某职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度的是（）

A.工作职责 B.工作关系 C.工作权限 D.工作环境

13. 按照工作特征模型理论，激励度的计算公式是（）

A.激励度＝（工作自主性+技能多样性+任务重要性）/3 ×任务完整性×反馈度

B.激励度＝（工作自主性+技能多样性+任务完整性）/3 ×任务重要性×反馈度

C.激励度＝（任务完整性+工作自主性+任务重要性）/3 ×技能多样性×反馈度

D.激励度＝（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3 ×工作自主性×反馈度

14. 工作特征模型的核心维度不包括（）

A.技能多样性 B.工作自主性 C.薪酬待遇 D.反馈度

15. 横向扩大员工的工作范围，增加员工的工作内容，使员工有更多的工作的工作设计方法是（）

A.工作丰富化 B.工作轮换 C.工作专业化 D.工作扩大化

16. 在流水线生产上应用最广泛的工作设计方法是（）

A.工作丰富化 B.工作专业化 C. 工作轮换 D.工作扩大化

17. 工作说明书包括两部分。是（）

A.工作职责和工作规范 B.工作规范和任职资格 C. 工作描述和工作规范 D.工作活动和工作经验

18. 通过满足员工与工作有关的需要来提高工作绩效的一种管理方法是（）

A.工作分析 B.工作设计 C. 工作轮换 D.工作扩大化

19. 主要适用于大量的、周期短和重复性较强的工作的工作分析方法是（）

A.关键事件法 B.观察法 C.工作日志法 D.访谈法

20. 从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动的类型是（）

A.人员导向型 B.过程导向型 C.岗位导向型 D.内容导向型
二、多项选择题

1．工作分析的流程一般包括（）

A.描述阶段 B. 计划阶段 C.调查阶段 D.分析阶段 E.运用整合阶段

2．工作分析问卷法的优点是（）

A.适用范围广 B. 可靠性强 C.便于定量分析 D.技术要求低 E.费用低，速度快

3．工作分析访谈法的优点是（）

A.沟通具有双向性 B. 耗时少费用低 C.准确性高 D. 易于操作 E.能深入交流

4．工作分析问卷法的缺点是（）

A.回收困难 B. 适用范围小 C.配合难度大 D.技术要求高 E.费用高，速度慢

5．工作分析观察法的优点是（）

A. 适用于脑力劳动 B. 易操作 C.效率较高 D.手段多样 E.成本低、经济实用

6．工作描述的内容包括（）

A. 工作标识 B. 工作职责 C.工作权限 D.工作内容 E.业绩标准

7．职务规范说明了一项工作对任职者在（）方面的最低要求。

A. 教育程度 B. 工作经验 C.个性特征 D.知识技能 E.体能

8．工作说明书的编写原则是（）

A. 科学性 B. 准确性 C.经济性 D.实用性 E.规范性

9．工作说明书编写基本步骤是（）

A.草拟 B.对照 C.修正 D.定稿 E.总结更新

10．工作说明书编写基本步骤是（）

A.草拟 B.对照 C.修正 D.定稿 E.总结更新

11．工作内容的设计是工作设计的重点，一般包括（）

A.工作的广度 B.工作的深度 C.工作的自主性 D.工作的完整性 E.工作的反馈性

12．工作职责设计是指做每件工作的基本要求与方法，主要包括（）

A.工作责任 B.工作权力 C.工作方法 D.相互沟通 E.协作

13．工作设计的要求是（）

A.符合组织总目标 B.岗位与人相适应 C.责任体系与总目标相符

D.因地制宜，立足企业资源条件 E.提高组织效率

14．工作职责设计是指做每件工作的基本要求与方法，主要包括（）

A.工作责任 B.工作权力 C.工作方法 D.相互沟通 E.协作

15．工作设计的原则是（）

A.因事设岗 B.最低数量 C.因人设岗 D.系统化 E.规范化

16．辅助性工作设计方法包括（）

A.压缩工作周 B.工作扩大化 C.弹性工作制 D.工作丰富化 E.优化劳动环境

17．工作说明书的编写要求是（）

A.内容详尽、完整 B.语句简洁 C.逻辑性强 D.用词标准 E.规范准确

18．工作分析问卷的结构包括（）

A.封面信 B.指导语 C.编码 D.结束语 E.问题和答案

19．工作分析的方法包括（）

A.关键事件法 B.工作日志法 C.工作实践法 D.访谈法 E.考察法

20．工作分析信息来源有（）

A.工作执行者 B.管理监督者 C.顾客 D.职业分类词典 E.工作分析人员

21.工作分析小组的成员包括（）

A.上级主管 B.管理监督者 C.专业人员 D.公司高层领导 E.外部工作分析专家

三、填空题

1.工作分析的最终目的就是制定出__________和___________________。

2.工作分析的类型包括__________________、___________和_____________________。

3.____________是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。

4.工作分析人员通常有三种类型：工作分析专家（人事专家）、____________和___________。

5.工作分析结果的表达形式可以分为两类：一类是__________，也叫工作说明书，它综合了工作描述和任

职者说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面。另一类是______________。

6._______________是指工作分析人员直接参与所研究的工作，由此掌握工作分析所需的第一手资料的一种

工作分析方法。

7.目前，岗位在进行工作分析时，常用的工作分析调查问卷有三种：职位分析问卷、__________________

和________________________。

8.工作说明书包括___________和_____________两部分。

9.______________一般用来表达工作内容、任务职责、环境等，主要以“事”为中心，而_____________是

对员工完成某项工作必备的基本素质和条件的规定，表达任职者所需的资格要求，主要以“人”为中心。

10.由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为：_______________________、_____________________

和__________________________。

11. ____________是指根据组织目标，并且兼顾个人的发展需要，对工作完成的方式、某种特定工作所要求

的任务、责任、权力以及在组织中与其他工作关系的界定过程。

12.一般来说，某一组织设置什么岗位、设置多少岗位由该组织具体的______________和总的______________

决定。

13.企业在进行职位设置时遵循______________________，以最少的职位数量来承担企业中尽可能多的工作。

14.工作专业化方法是建立在____________基础上，通过专业化的工作设计，提高工作专业化程度达到以比

较低的成本使工人生产出更多的产品的目标。

15.劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理特点，

建立起___________________的最优化系统。

16.人际关系方法是从员工的角度出发来考虑工作设计，其起点是20世纪20年代梅奥领导的______。

17._________________是一种传统的工作设计方法，它通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一

化、标准化及专业化的操作内容操作程序，并对员工进行培训和激励，以达到提高企业生产效率的目的。

18.在以考核为导向的工作描述中，业绩标准是其所必然包含的关键部分。常见的考核指标有三种：一是

________________，如资产盈利效率、盈利水平等；二是______，如部门管理费用控制、市场份额等；

三是_____________，如满意度水平、服务效率等。

19.___________是对完成工作的关键行为进行记录，并选择其中最重要和最关键性的部分进行评定的方法。

20.按照结构化程度划分，访谈法分为___________和_________________。访谈法是目前在国内企业中运用

最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法，是惟一适用于各类工作的方法。

四、简答题

1.简述工作分析观察法的优缺点

2.简述工作分析访谈法的优缺点

3.简述工作分析问卷法的优缺点

4.简述工作日志法的优缺点

5.简述工作说明书的含义和分类

6.简述工作描述的内容

7.简述工作规范的内容

8. 简述工作说明书的编写原则

9. 简述工作说明书编写的基本步骤

10. 简述工作说明书的编写要求

11. 简述工作专业化的优缺点

12. 简述工作轮换的优缺点

13. 简述劳动环境优化应考虑的因素

14. 简述工作分析的类型

15. 简述工作分析准备阶段的主要工作

五、案例实训题

1.工作职责分歧

一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是职务说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查职务说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是职务说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。

有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的职务说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的职务说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的职务说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的职务说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。

问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生？

(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处？

2. 万胜纺织有限公司的“冲突”

万胜纺织有限公司成立于1998年3月，是一家中外合资企业，外方投资为美国恒实公司，中方为唐达公司。注册资本1000万元人民币，外方占60％，中方占40％。主营化纤制品及长毛绒布，产品100％外销。由外方派董事长，中方派总经理。公司现有员工300人，属于劳动密集型企业，技术含量低，产品质量无国家规定的行业标准。公司下设四个部门，业务部、财务部、生产部、行政部。每个部门由部门经理负责全面工作。业务部主要负责接订单、原料采购、下生产通知单、外发纱染色、色纱的对色、成品仓库的管理工作、全公司的车辆管理和调配等工作；生产部负责按生产通知单安排生产、跟单、品质检验、各车间的资料统计，按业务部的要求准时交货；行政部负责辅料采购、辅料仓库、物料检控、报关、总务；财务部负责融资、核算。

(1)公司领导班子成员

公司总经理张扬，硕士学历，负责公司的全面工作，直接领导业务部工作。来此上任之前在该行业的一家贸易公司做了近8年的销售工作，因此对该行业的原料和销售市场非常了解。张扬的优点是喜欢学习新的东西，属于学者型的管理者。在接手万胜公司后，经常到社会上参加各种各样的企业管理培训，而且学点新的东西就拿到企业来试用。此外，张扬经常强调部门之间要保持沟通，保持团队精神。

公司副总经理肖林原来是内地一家国有化纤公司退休的总会计师，是由外方董事长聘请过来协助总经理工作的，主要领导生产部工作，同时兼行政部经理。他具有一定的管理经验和管理思想，但性格过于暴躁，经常在工作中与其他部门的员工发生正面冲突，甚至用手中的权力强迫其他部门执行工作。他最讨厌部门之间频繁沟通，只强调事情的结果而不考虑过程，为此其他部门的经理经常到总经理那里告状，要求解决问题。但肖副总在生产部内部的人际关系比较好，也比较喜欢交朋友，经常自己掏钱请下属喝酒吃饭，一喝上酒什么都许诺，因此生产部的人都认为肖副总可以给他们撑腰。但往往他说了不算，一切都要听总经理安排，所以他承诺的事情很多不能兑现，也非常没面子。渐渐地生产部员工也不敢轻信他了。也阻碍了他的工作开展，他和总经理的矛盾也逐渐暴露出来。

公司业务部经理何小姐，大学毕业后跟随总经理张扬在贸易公司做业务助理、业务员等职。后来公司一成立，她和另外几个人就随总经理张扬来到了本公司，张扬聘她为业务部经理，主要负责接订单和货款回收的管理工作。她业务能力非常强，公司2/3的订单都是她接来的。她不仅能说而且特别善辩，在公司的地位是举足轻重的。她根本没把副总经理和其他部门经理放在眼里，话里话外都表现出她在公司的重要性。她对内部完全采用命令式的管理方法来处理问题和解决问题，内部不仅业务员流动频繁，而且几个业务助理位子也经常换人，在职的员工也是敢怒不敢言，内部工作气氛比较紧张，员工们说“必须有极大的忍耐性才能在业务部待下去”。但业务部的员工工资要比其他部门的员工工资高出很多，因为总经理比较看重业务部。

公司业务部副经理程小姐原在贸易公司做何小姐的业务助理，后一起来到万胜，负责公司的原料采购和业务部的日常管理工作，管理方法与何小姐类似。副总经理对她俩的管理方法很是看不惯，认为她们根本不懂企业管理，只适合家庭小作坊的管理。然而由于业务部的经理和副经理都是总经理张扬一手提拔上来的，所以总经理认为她们的管理是非常正确和有效的。在这个问题上总经理和副总经理也产生了相当大的矛盾。

公司生产部黎经理是建厂之初总经理从其他工厂挖过来的。他是广东人，普通话讲得很差，文化水平不高，只有高中毕业，但在长绒行业已经工作了十多年，车间内的每一道工序他都做过，从挡车工一直做到科长，有丰富的生产实践经验，业务水平非常高。他平时话很少，更多时间用来处理生产中出现的技术问题，由于管理经验不足，对生产部的日常工作缺乏有效的管理和监督。

(2)冲突

由于生产部与业务部之间的工作存在严重的交叉现象，因此频频出现质量问题，两个部门经理互相推诿，使冲突愈演愈烈，问题始终无法解决。

①生产通知单

业务部不仅下生产通知单给生产部，同时要开几台机，用什么组织织布，上什么硬度的浆都要告诉生产部，生产部黎经理接到业务部的生产通知单，不管生产设备和技术条件有没有能力去完成，从不提出异议，全部接下来再说。等到业务部要催货的时候他才说“没办法做出来，我们公司目前的水平还达不到你们的要求”或找出其他各种各样不能完成的理由，结果货经常不能按时交出，搞得两个部门两败俱伤。业务经理气得要命，可是拿他没办法。因为长毛绒行业靠的是经验。

②打样风波

业务部在接到大订货单之前要打样板给客户确认，打样板是由生产部内部的样板组来完成的，业务部对样板的要求已在生产通知单上作了详细的说明，码重该重的不能轻，该轻的不能重。可是生产部做出的样板经常是重的变轻了，轻的变重了。结果一块样板要反复做好几次才能被业务部通过，为此两个部门经常发生矛盾，总经理经常越过肖副总经理召集两个部门的有关人员开会讨论样板的质量问题，业务部认为打板员的技术水平不高，责任心不强；而生产部认为打板员是全公司技术水平最高的，造成质量问题的主要原因是业务部要求调机的频率太高，机器的精确度受到很大影响，再加上打板的时间太紧，很难调准机台的目数。码重自然会出现很多问题。每次开会就变成了两个部门的互相攻击会，结果只有不了了之。随着打板量的增加，两部门的矛盾也越来越激化，最后总经理决定将样板工作也归到业务部管理。矛盾解决了，可是样板的质量问题仍是一个难题，至今没有得到很好的解决。

③)生产管理员的难题

业务部在接到客户的订单后，通知染厂染色，将染好色的绞纱安排运回公司，再下生产通知单给生产部的生管员，并将本不属业务部管理的生产工艺也告之生管员。而业务部下达的生产工艺往往和生产部的工艺组下达的工艺要求矛盾。生管员不知听谁的对，他认为业务部管理得太宽，不懂装懂，可是他又不愿意向生产部经理反映，大家都知道黎经理性格比较软弱，跟他说也没用。

④加班之争

不管是出现了质量方面还是不能按时交货的问题，责任就全部被推到生产部，黎经理也是有口难辩。久而久之，大会小会生产部经理总是遭到批评，肖副总经理有点坐不住了。虽然他负责生产部的工作，但他平时很少过问生产部的事情，一切放手让黎经理负责，现在出现这么严童的问题，总经理在会上批评黎经理，实际上就像批评他一样。他在向生产部员工了解情况后，勃然大怒。把业务部的程副经理叫过来，直截了当地训了她一顿，并告诉她以后该管的事管，不该管的，像生产安排、生产工艺要求等不要插手管，并强调凡是业务部要求生产邵星期天加班赶货要先经他批准。他是做财务出身的，对成本比较敏感，考虑到为几百码①布专门开锅炉，并要支付很高的加班费成本浪费太大，不值得一做。所以每次要求加班都被他拒绝了。这边客户急着要货，那边要降低成本，两个部门又难免发生激烈的冲突。问题反映到总经理处，张扬知道肖副总经理的脾气不好，拿他也没办法，只好又采取回避的方式将肖副总调离生产部，让他全面负贡行政部的工作，同时负责与各部门协调。业务部又恢复了对生产部的指挥权。生产部管理人员和员工的积极性大大降低，每天机械地工作着，质量不断出现问题，设备维修率不断上升，每天采购大量的机械配件用于更换和维修。总经理也看出了生产部的员工有思想情绪，经常召集两个部门的经理进行沟通，但收效甚微。

思考题：(1)造成万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因是什么?

(2)如果你是该公司的总经理，如何处理这些冲突?

3. “雾里看花，水中望月”的工作分析

永新房地产开发公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生。人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。

首先，开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外另有部分员工都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，结果问卷调查没有发挥它应有的作用。

与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。

人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈。出乎意料的是。访谈中大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。

可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。

在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。

最后，职位说明书终于出台了。人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满足。最后，职位分析项目不了了之。

人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？

问题的提出：（1）该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

（2）在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？

（3）该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？

（4）如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？

4. 台北海产公司的工作分析成功吗？

台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万～3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。

从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。

这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。

由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。

问题:（1）海产公司工作分析成功吗？该案例说明了一个什么道理？

（2）工作岗位分析的作用是什么？

（3）工作分析的程序是什么？

5. 关键事件法应用可行吗？

某市对外经济贸易委员会（以下简称外经贸委）是一个处级的政府机关，行政上隶属市人民政府，业务上隶属该省对外经济贸易委员会，负责该市进出口企业的审批与管理工作。外经贸部委机关共120人，其中在岗工作人员约80人，离退休人员约40人。设主任（处级）1人，副主任3人，正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科（室），有主任室、办公室、政工科、工青妇科、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外商投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。下属有20家国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营、核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸系统。整个系统的核心领导层是外经贸党委（7人），设书记1人（由外经贸委主任担任），副书记1人（主管政工副主任担任），其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。

外经贸委的管理方式是典型的国家机关管理模式，其管理活动的发生，按来源分为外部和内部。外部的管理在行政上受市政府领导，业务上受省外经贸委领导；内部的管理来自党委和主任室。机关的管理行为是一种外部和内部相结合的管理，是上级领导与机关领导管理意志的体现；其工作目标是依法行政，管理好机关员工及下属公司。机关的组织结构按职能划分为16个科室，各科室根据不同的分工完成不同的工作；不同科室内部的工作人员根据“岗位责任制”，有不同的岗位、任务、职责和权限；不同的人员又赋予不同的职级，分为主任、副主任、科长、副科长、正股级科员、副股级科员和一般科员的；不同的职级享受不同的待遇、行使不同的权力和承担不同的责任。各个科室在主任的领导下，根据不同的分工完成各自的工作任务，并互相协调、合作，共同完成总体工作任务。

为了做好政府部门的机构改革和精简人员的准备工作，提升管理水平，委领导决定由人事部门对所有职位进行一次调查分析，对职务进行重新设计。人事部门决定采用访谈法并辅之以关键事件技术。

分析要求：（1）该单位应用关键事件法进行职位分析可行吗？

（2）工作分析中，关键事件法的操作应该遵循哪些步骤？

（3）关键事件技术的优缺点是什么？

6. 工作日志法的应用

2014年北京某IT公司，对公司20余名业务人员绩效进行考核，发现业务人员的素质相差不大，但业绩差异十分巨大。其中最明显的两个人，员工王强与员工李龙，一个月的绩效王强的业绩高出李龙5倍。为此，公司人力资源部对全部员工的调查问卷，结果大家一致认为李龙比王强更吃苦，更认真。公司人力资源部对两个人作了一周5个工作日的跟踪。公司规定是上午8：30上班，下午17：30下班，中午休息1小时。一周跟踪下来的情况如下：王强平均是8：21到公司，李龙李是8：05到公司。

◆王强一天的工作情况

到公司后花5分钟时间做卫生工作，然后开始电话联系新客户。平均到9：40分电话联系结束，这期间平均打电话为21个，找到对方负责人的电话为15个。

9：40～11：00，处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜访。

上午11：00～11：40以及下午13：30～14：30，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。

14：30～17：00，外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到分管业务的负责人）平均为3。6家。

17：00～17：30，回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17：43分。

◆李龙一天的工作情况

到公司后平均花15分钟时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。

8：20开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理1小时，到9：20结束。

9：20～11：50，电话联系开拓新客户的工作。其间，平均打34个电话，成功找到单位负责人的电话为9个。

13：20～17：10，走访老客户，平均走访5家，平均成功访问为1、2家。

17：10～18：30，回公司处理一些杂务，平均下班时间为18：35分。

对王强、李龙的专业业务掌握进行了综合测试，李龙得91分，王强得84分。对王强、李龙的沟通技巧进行了面试，5个评委，李龙得81分，王强得89分。

我对李龙电话访问成功率低的原因进行了分析，发现李龙电话开拓新客户的时间，正好是多数客户的负责人外出办事的时间，而王强打电话时间多数客户的负责人还在公司。李龙走访客户没有事先预约，所以成功率低，多数客户的负责人不在，仅有的一点成功率也多是在下午17：00左右的最后一两个拜访中出现的，而王强的走访多是事先预约的。人力资源部经理认为以上两点是王强、李龙业绩差异的主要问题。

根据这一结论，人力资源部经理李龙调整工作时间的分配，采用王强的工作时间分配形式。调整后，经过一周的磨合，到第二周，发现李龙的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个，成功数上升到22个，客户走访量仍是5家，成功率上升到4家。两个月后，李龙的业绩已经达到王强的90%。

问题：（1）公司采用的工作分析方法可行吗？

（2）公司采用的工作分析方法有什么优缺点？

7. 沃尔沃的工作再设计

汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从20世纪60 年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969 年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。

沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去“照葫芦画瓢”而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），根本没有偷闲片刻。因此，沃尔沃试图通过用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，来向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现此方法治标不治本。这时，公司才觉醒，认为在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。所以，他们在设计卡尔玛轿车厂时，希望能体现以人而不是以物为主的精神，决定取消传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。所以，该厂工人都自愿组成15 至25 人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟得上总的生产进程即可，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。

这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90 度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。同时，各作业组自己检验质量并承担责任。当发现某质量问题一再出现时，这个情况立即在相应作业组终端屏幕上显示出来，并附有以前对同类问题如何排除的资料。这屏幕不仅报忧，也同时报喜，质量优秀稳定的信息也及时得到反馈。产量、生产率、进度数据则定期显示。

据1976 年的调查，几乎该厂全体职工都表示喜欢新方法。沃尔沃公司便又陆续按这种非传统方式，建造了另外四家新厂，每厂规模都是不到600 名职工。当时这一改革相当冒险，因为一旦失败，不仅经济上代价高昂，公司内外信誉也会遭巨大损失。而卡尔玛工厂的成功鼓励他们再进一步。卡尔玛改革的核心是群体协作，工人以作业组为单元活动。但这是一个另起炉灶的新建小厂，它是否也能用于按传统观点设计并运转多年的大型老厂呢？这是一种颇为不同而风险更大的改革尝试。沃尔沃在西海岸哥德堡市建有一家8000 人的托斯兰达汽车厂，是1964年完全按传统装配线设计建造的。它生产的汽车构成该公司产品的主体，改造略有不慎必将影响到生产，损失将是极为巨大的。所以，总部一直没有对它采用任何措施。但是，这个厂却由该厂管理人员在工会和全体职工配合下自己搞起了工作再设计的试验。这个厂设有吸收工人参加并有较大发言权的各级工作委员会及咨询小组55个，没有工人同意，改革寸步难行。因为任何改革总要引起短期的不习惯与不方便，工资制度上也要适应由个人奖到小组集体奖的转变。这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体，因为每个车间各有其独特问题，不能一刀切。例如1973 年，车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题。车间主动请来应用美术学院的专家，经几处摸索，把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一。改革自己的工作条件，变成了一种有吸引力的挑战。各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题。于是形成了浓郁的改革气氛。又如车内装潢车间，流水线上设有15个装配点。早在这厂刚投产的1964年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同一岗位上干，不但乏味，而且身体某些部位易疲劳。可是另一些工人不愿意，直到1966年这些工人才自己定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一至数次，并自己负责检验自己干的活计和负责纠正缺陷。这时，他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出一种群体意识。后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了。工作从轮换到扩大化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加。托斯兰达厂在1970年，仅3%的装配工人搞工作轮换，1971年达到10%，1972年达到18%，然后开始加速，1973年达到30%，1977年已达60%。改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求。但总有少数人，特别是年纪偏大的，是始终不喜欢任何改变的。到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别，组成了两个各有9人参加的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去进行。9名组员什么都干，从底盘装配到车身与车门安装，直至最后内部装修与检验。每组每周要开一至数次生产组务会，研究生产情况及解决问题的办法。渐渐地，装配工作台完全取代了装配线。

诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%至50%降到25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一。

请结合案例回答下列问题：（1）沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？

（2）从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？

8.出纳员的工作说明书设计

某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。

主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。

任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。

上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时需要加班

问题：（1）工作说明书编写应该遵循什么原则

（2）假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书

9.都是工作说明书惹的祸

“小王，我真不知道你到底需要什么样的机械操作工？”。弘运机械制造有限公司人力资源部经理老陈说，“我巳经返去了4个人给你面试，这4个人都基本符合所需工作说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之门外。”

“苻合工作说明书的要求？”小王颇为惊讶地回答，“我要找的是那种，一录用就能够宣接上手做事的人；而你这给找的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没有看见你所说的什么工作说明书。”

闻听此言，老陈二话没说，为小王拿耒工作说明书。当他们将工作说明书与现实岗位所逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些工作说明书已经严重地脱离实际，也就是说，工作说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，工作说明书要求从业人员县备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了应用最新技术的数控权床。因此，工人们为了更有效地使用新机器，必须具备更多的数学和计算机知识。

在听完小王的描述机械操作工作所需的技能及从业人员需要履行的职责后，老陈喜形于色地说：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的工作说明书，并且用这份工作说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合：上述那种不愉快的事情绝不会再发生了。”

问题：（1）公司出现的问题的原因是什么？

（2）工作说明书包括哪些内容？

10.医药科技股份有限公司人力资源管理团队的困惑

    某医药科技股份有限公司前身为某研究所附属实验药厂，后注册成立北京某制药厂。2000年，该制药厂联合五家企业共同发起设立北京某医药科技股份有限公司。公司设有“人力资源部、资金财务部、市场营销部、生产管理部、技术质量部”五个部门。员工队伍500余人，大专以上学历者60%，专业结构以医学、药学为主，兼有市场营销、企业管理、财务管理等专业。中层以上管理人员大学本科以上学历占94.4%。
    目前，公司人力资源总监的工作过于繁琐，具体的基层工作无法在基层人事工作人员那里得到落实，不同层次人事管理者的工作权责不明确等问题。人力资源总监常常困在基础的人事事务中“刚刚从生产部做绩效考核回来，明天还得负责将考核结果汇总报给财务部……”，而处在基层的人事专员却抱怨说“上级布置的绩效指标考核实施起来太困难，我们公司人力资源管理的绩效考核指标应该彻底改革一下……”。
    该公司的人力资源总监本应该制定公司的人力资源管理战略，为公司的整体发展和业务领域的发展提供人力资源支持，现实却被困在基本的人事绩效考核事务中；反之，人事专员作为一线管理人员，不但不落实上级的工作部署，还一味抱怨工作难以开展的困难。如此一来，人力资源总监被人事专员“反授权”，陷入了基础工作无法落实，基础的工作被基层管理人员反授权给最高层管理者，使其难以脱身去规划公司总体人力资源管理战略。

问题：（1）公司人力资源管理团队出现什么问题？

（2）如果你是公司人力资源管理总监，应该采取什么措施应对？

项目三 工作分析与工作设计

试题答案

一、单项选择题

1.A 2.D 3.A 4.D 5.C 6.A 7.B 8.A 9.D 10.B

11.B 12.C 13.D 14.C 15.D 16.B 17.C 18.B 19.B 20.C

二、多项选择题

1.ABCDE 2.ABCE 3.ACDE 4.ACD 5.BCDE 6.ABCDE 7.ABCDE 8.ABDE 9.ABCDE 10.ABCDE

11.ABCDE 12.ABCDE 13.ACDE 14.ACE 15.ABDE 16.ACE 17.ABCD 18.ABCE 19.ABCD 20.ABCDE

21.ABCDE

三、填空题

1.工作说明书、任职资格说明书

2.岗位导向性、人员导向型、过程导向型

3.工作分析

4.主管人员、任职者

5.工作分析文件、心理图示法

6.工作实践法

7.管理岗位分析问卷、功能性工作分析问卷

8.工作描述、工作规范

9.工作描述、工作规范

10.岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书

11.工作设计

12.工作职能划分、工作任务量

13.最低数量原则

14.泰勒科学管理原理

15.人—机—环境

16.霍桑实验

17.工作专业化

18.效益类指标、营运类指标、组织类指标

19.关键事件法

20、结构化访谈、非结构化访谈

四、简答题

1.简述工作分析观察法的优缺点

答：（1）优点：①工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求；

②手段多样，效率较高；

③成本低、经济实用，且易操作。

（2）缺点：①不适用于工作循环周期长和主要是脑力劳动（如工程师、设计师、律师）的工作；

②难以获得任职者的合作。使一些任职者他们产生心理抗拒，觉得自己受到监视或威胁；

③不宜观察紧急而非常重要的工作，例如处理紧急情况；

④不能得到有关任职者资格要求的信息；

⑤不适用周期长，非标准化的工作。

2.简述工作分析访谈法的优缺点

答：（1）优点：①易于操作，准确性高；②沟通具有双向性；③能够具体深入的交流。

（2）缺点：①工作分析者对某一工作固有的观念会影响正确的判断，访谈员的价值观、态度、谈话的水平都

会影响被访者，造成访谈结果的偏差；

②问题的回答者出于自身利益考虑而不合作，或有意无意夸大自己工作的重要性、复杂性、导致

工作信息失真；

③打断工作执行人员的正常工作有可能造成生产损失；

④在管理者和任职者相互不信任时，具有一定的危险性；

⑤分析者可能问一些含糊不清的问题，影响工作信息的收集；

⑥耗费时间多，费用大、成本较高

3.简述工作分析问卷法的优缺点

答：（1）优点：①适用范围广；②费用低，速度快，节省时间和人力；③可靠性强；④便于定量分析。

（2）缺点：①彼此配合难度大；②技术要求高；③问卷回收困难大。

4.简述工作日志法的优缺点

答：（1）优点：①信息的可靠性高；②费用低。

（2）缺点：①无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能与工作分析人

员的预期有差异；

②可使用的范围较小，只适用于工作循环周期较短、工作状态较稳定的职位；

③为避免信息收集难以覆盖工作的全部，要求事后对记录和分析结果进行必要的检查，为此，信

息整理量大、归纳工作繁琐等。

④任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志；

⑤需要占用任职者足够的填写时间。

5.简述工作说明书的含义和分类

答：（1）工作说明书的含义

工作分析的结果是形成工作分析文件，即工作说明书。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书包括工作描述和工作规范两部分。

（2）工作说明书的分类

由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为如下几种：

①岗位工作说明书，即以岗位为对象所编写的工作说明书。

②部门工作说明书，即以某一部门或单位为对象编写的工作所说明书。

③公司工作说明书，即以公司为对象编写的工作的说明书。

6.简述工作描述的内容

答：工作描述是对有关工作职责、工作内容、工作条件以及工作环境等自身特性性所进行的书面描述。工作描述的内容如下：

（1）工作标识：是关于职位的基本信息。包括工作名称、岗位编码、定员标准、所属部门、直接上级、岗

位等级、工作性质、分析日期等。

（2）工作概要：又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表达某职位存在的价值和理由。

（3）工作范围：是指某职位的任职者所掌控的资源数量和质量，以及该职位的活动范围。

（4）工作职责：是指某职位通过一系列的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。

（5）工作内容: 是工作职责的具体化，需要逐条说明本职位应该做些什么工作、怎么去做、工作应该达到

什么样的标准等

(6) 工作权限: 是指根据某职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。

(7) 业绩标准: 是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。

(8) 工作关系: 说明本工作于其他工作之间的横向关系，本工作于其他工作之间存在的监督与被监督的纵

向关系。

(9) 工作环境: 工作环境分为自然环境和社会环境。

7.简述工作规范的内容

答：工作规范又称职务规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。职务规范说明了一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求。职务规范详细的内容如下：详细说明从事某项人员须具备的生理要求和心理要求：

（1）一般要求：从事该项工作所需一般要求，包括年龄、性别、学历、工作经验、所需的知识、专业技能、

资格证书等。

（2）生理要求：从事该项工作所需的生理性要求，包括健康状况、力量与体力、运动灵活性感官的灵敏度、

工作姿势、精力和体能等。

（3）心理要求：心理要求是指从事该项工作所需要的心理性要求。例如，智力、观察力、控制力、协调力、

领导力、创造力、语言表达力、理解能力、合作精神、职业道德、工作态度、管理能力、

计划能力及实施运作能力等。等。

8. 简述工作说明书的编写原则

答：（1）科学性原则。这是对编写的工作说明书的编写应该避免主观随意性，从程序上保证其科学性。这就要求

相关专家共同参与撰写，由部门主管审定，人力资源部存档。

（2）实用性。工作说明书和工作规范的内容应该简洁实用、突出重点，必须明确工作任务、工作职责和任职

资格，使之能够被应用于人力资源管理的各项工作。

（3）准确性原则。工作说明书应该对工作全面清楚地描述，任职者阅读以后能够明确其工作责任和工作流程。

（4）规范性原则。工作说明书是人力资源管理系统的重要文件资料，其内容和描述的结果应该是基本一致，

从而使之能够适应现代化技术应用与发展的要求。

9. 简述工作说明书编写的基本步骤

答：在完成工作分析后，一般需要编写工作说明书，其编写步骤如下：

（1）草拟。根据所收集的有关系信息，初步拟定工作说明书的草稿。

（2）对照。将工作说明书的草稿与实际工作进行对照，根据对照的结果决定是否需要再次进行调研。

（3）修正。根据深入调研获取新的工作信息，修正工作说明书，对于一些特别重要的岗位，需要多次反复

的修订。

（4）定稿。经过多次反馈和修正，形成最终的工作说明书，并将工作分析的成果运用于实际工作中。

（5）总结。对工作分析进行总结性评估，并将工作说明书归档保存，建立工作分析成果的管理制度，为今

后的工作分析提供基础。

（6）更新。在工作分析成果运用于实际的人力资源管理工作过程中，要加强调研，注重反馈，从而不断完

善工作说明书。

10. 简述工作说明书的编写要求

答：（1）内容详尽、完整；

（2）语句简洁，逻辑性强。

（3）用词标准

11. 简述工作专业化的优缺点

答：（1）优点： ①由于将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，因而它能够最大限度地提高员工的劳

动生产效率；

②对员工的技术要求较低，既可以雇用廉价的劳动力以降低生产成本，也能够节省培训费用且

有利于员工在不同岗位之间的轮换；

③具有标准化的工序和操作流程，有利于管理者对员工生产的产品数量和质量方面的控制，保

证生产均衡和工作任务的完成。

（2）缺点：①由于不考虑任职者的成长和发展的需要，工作专业化所带来的高效率可能被任职者的不满和

厌烦感所造成的旷工或辞职所抵消；

②员工长期重复从事简单的、标准化的工作，有可能会导致任职者能力的退化。

12. 简述工作轮换的优缺点

答：（1）优点： ①可以使员工掌握更多的技能，使员工具有更强的适应能力，也为员工的内部普升打下基础；

②工作轮换后，新工作的挑战性以及在一个新岗位上所产生的新鲜感能够激励员工更加努力地

工作，其积极性得到了提高；

③适用于培养通用型管理人才，很多大公司内部提升的管理人员都要求有在几个不同的部门或

职位工作的经验；

④可以减少员工的离职率。

（2）缺点：①通过岗位轮换，员工实际从事的工作内在特性并没有真正得到重大改变，只是为了解决员工

对以前单一的、常规性工作所产生的厌烦感而在一定范围内所作的适当缓冲，轮换后的员工

长期在几种常规简单的工作之间重复交替工作，最终还会产生单调和厌烦感；

②需要给员工提供更多方面的培训使他们掌握多种技能，以适应不同的岗位工作，因此所需要

的培训费用会增加；

③员工从事一个新的岗位，需要时间去熟悉新的工作内容和环境等，因此员工在轮换岗位的初

期工作效率通常较低。

13. 简述劳动环境优化应考虑的因素

答：劳动环境即劳动场所、工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理特点，建立起“人—机—环境”的最优化系统。

劳动环境优化应考虑以下因素：

（1）影响劳动环境的物质因素。这些因素包括：

①工作地的组织。工作地的组织是要根据生产工艺要求和人体活动规律，使工作地上的劳动者、劳动工具

和劳动对象达到最优化结合，既能方便工人操作，提高工效；又能保证环境安全卫生，使工人心情舒畅。

②照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境，给人以舒适感，有利于稳定劳动者心理，促进工作效率的

提高；

③设备、仪表和操纵器的配置。

（2）影响劳动环境的自然因素。具体包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。

14. 简述工作分析的类型

答：（1）岗位导向型：即从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。它以岗位为核心绩效工作分析，建立在

韦伯官僚层次理论基础之上。

（2）人员导向型：即从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。它以员工为核心绩效工作分析，其前提

条件人岗匹配，员工绩效良好。

（3）岗位导向型：即从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。它以生产过程为核心绩效工作

分析，强调流程的科学性。

15. 简述工作分析准备阶段的主要工作

答：准备阶段的主要任务包括：了解情况，确定样本，建立与各种信息渠道的联系，设计岗位调查的方案，组成工作小组，确定调查的范围、对象和方法。具体工作如下：

（1）确认工作分析的意义、目的、方法和步骤。确定所得工作资料到底用来干什么，解决什么管理问题。

（2）限定所要收集的信息类别和收集方法，以节约时间、精力和费用。

（3）选择有代表性、典型性的工作作为被分析的工作。

（4）根据工作分析的任务、程度，分解成若干单元和环节以便逐项完成。

（5）建立工作分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，以保证分析活动的协调。工作分析小组成员由

外部工作分析专家、内部人力资源部门专业人员、在岗人员、上级主管、公司高层领导等组成。

（6）制定工作分析的规范，内容包括：规范用语；活动进度；活动层次；活动经费等。

（7）做好必要准备，宣传分析目的，求得信息提供者合作，以获得真实、可靠的信息

五、案例实训题

1.工作职责分歧

　【对应知识点的页码P61-63任务一】

(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？

答：① 对服务工应该表扬，对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质

奖励。

② 对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，调查事情的缘由。从案例中不能看出，在这种

情况下我们没办法判断事情发生的原因。但是总的来说，要对操作工给予批评。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生？

答：①作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗

位进行说明，车间主任需要负一定的责任。从案例知，存在“车间主任顾不上去查工作说明书上的原

文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”的现象，作为一个车间主任来说要以此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。

②对操作工讲，在职务说明书中可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如

果因操作不慎，造成周围环境污染，要对周围的环境负一定的保洁责任。并对其进行批评教育,应向他指

出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。

③清洁工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。

④对服务工来讲也可以增加相应的条款，要服从并完成车间安排的临时、紧急性的任务

(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处？

答:①根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。

②公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人

员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作

说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加

以解决。

2. 万胜纺织有限公司的“冲突”

　【对应知识点的页码P61-63任务一】

(1)造成万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因是什么?

答:①工作职权重叠。生产部与业务部在职务描述中虽然分工明细，职权清晰，但是相互之间职权重叠，在具体

工作中却屡次出现严重的交叉现象，导致出现质量问题。

②公司高层间的矛盾。性格的不同导致总经理和副总经理之间对管理的理念不同。业务部经理与生产部经理

出于不同的工作环境、不同的学历，对工作的态度及管理的理念都不同。表现在副总经的性格急躁，由此

难以沟通。而生产部经理的性格软弱也是造成生管员难题的原因之一

③部门之间缺乏沟通。各部门之间各自为政，每个部门都有自己的管理方式。业务部的管理方式带有一种独裁

性质，而生产部的管理方式则比较松散。工作环境的不同，导致员工工作态度的不同。部门的领导间缺乏交

流导致彼此间比较陌生，在出现矛盾时有相互推委使领导之间的隔阂更大。

④业务部多次越权行使生产部的权利，总经理也在处理问题时多次越过副总经理，这些做法都导致了不满情绪

的产生，以致影响日常的正常工作。

⑤缺乏明确的公司管理制度。部门分工不明确，出现了职权不明现象。对员工的管理没有统一的制度。

(2)如果你是该公司的总经理，如何处理这些冲突?

答：①重新拟定新的职务描述书，让各个部门之间的职权清晰，从而消除工作交叉的现象。

②从提高管理者管理素质途径考虑，觉得应该对管理能力不高，经验不丰富的管理者提供相应的职业培训。

③加强各部门间相互了解、团结协作，同时要搞好部门间员工关系。

④制定严格的公司管理制度，完善企业监督机制，明确激励机制。做到赏罚分明。

3. “雾里看花，水中望月”的工作分析

　【对应知识点的页码P61-71任务二】

（1）该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

答： ①这个决定是正确的。该公司有必要进行职位分析来实施变革。

②原因：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，是人力资源管理的基石是对人力资源管理系统内

在各板块进行整合的基础与提前，起到优化整合资源，为组织带来效益的作用。

③当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化，晋升制度和绩效考核标

准出现问题，需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时，我们就有必要进行职位分析。

永新房地产开发公司就存在着以下问题

a.随A公司的不断发展，规模不断的扩大，业务不断的发展，公司现有的组织机构，随着业务扩张的需

要逐渐扩充形成，工作的内容和性质必然发生变化。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐

凸显出来。

b.工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不断发生扯皮推诿的现象。

c.人员配置不合理，效率流程低。

d、缺少合理的晋升机制、人员招聘和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定

性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升；在招聘过程中，用人标准含糊；在激励机制方面，工

作成果及其表现没有合理的标准，员工的报酬不能体现其价值与能力。

④职位分析可以明确各个职位的职责，避免因职责与权限缺乏明确的界定出现的吃扯皮推诿的现象，其次，

岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作指南，也可以成为企业确定人力资源规划，员工能力，

考核薪酬，培训开发等人力资源只能管理参考依据。

（2）在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？

答：职位分析的程序主要有准备阶段，计划阶段，调查阶段，分析阶段，描述阶段和运用阶段。而该公司在职位

分析的组织与实施过程中存在着以下问题：

①该公司在进行职位分析时并没有进行充分的准备和计划，直接进入调查。

a.没有制定职位分析计划，明确职位分析的目的，就直接寻找进行职位分析的工具与技术。

b.没有让企业了解工作分析的意义目的方法和步骤，也没有让涉及工作分析的工人员及参加工作分析的岗

位代表宣传解释工作分析的作用意义。导致在进行调查时，参与人员忽视，对该工作不了解，草率了事。

②职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，在这过程中存在着以下问题

a.该公司信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明

书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。

b.问卷和访谈提供的信息不准确，又缺乏写职位说明书的经验，所以这样写出来的职位说明书肯定不能通

过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。

③在运行阶段，该公司在还没有形成确实有效的说明书就要求各部门按新的职位说明书界定工作范围，遭到

各部门的强烈反对。

（3）该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？

答：该公司所采用的职位分析法主要是问卷调查法和访谈法。

问卷调查法问题：

①事先并没有得到部门经理的支持，而是直接将问卷发到各部门。

②在问卷调查时应该向样本员工提供安静的场所和充裕的时间。该公司的问卷一直搁在经理的手中，很多部

门是到催收时才把问卷发下去，由于大家都很忙，很多人在那到问卷之后，都没有时间仔细的考虑，草草

填写完事。有些员工因自己无法填写叫同事代写，这样一来就是得问卷调查没有发挥它应有的价值。

③人力部门没有做好事先的工作准备，不仅没有向样本员工讲解岗位分析的意义，也没有说明填写问卷调查

的注意事项。而据反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中生疏的治理术语。

④分析人员应该随时解答样本员工填写的问卷时提出的问题。而该公司的人力资源部人员并没有做到这点。

以至于，很多人想就疑难问题想人力资源部进行序文是，也不知道具体找谁。

⑤样本员工填写完毕后查看是否有漏写，误填的现象。而且如果对样本员工的作答有疑问要立即向样本员工

进行提问，问卷填写无误后，完成信息收集任务向样本员工致谢。而该公司是在问卷收上来之后发现问卷

的填写效果不太理想，有部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本就没有收上来。

访谈法问题：

①进行访谈之前需要先进行沟通，做好时间安排。人力资源部没有事先准备，两个星期过去了才访谈了两个

部门经理。

②需事先制定好访谈提纲，按提纲的顺序，由浅至深的进行提问，并且把握面谈内容，防止样本员工离题太

远。而不是像该公司人力部在访谈过程中大多在听员工的抱怨，没有得到有用的信息。

（4）如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？

答：①重新了解公司的文化，对各岗位进行初步的了解。弄清公司的大致情况，与上层领导进行必要的沟通，得

到领导的支持。 ④⑤

②组成工作分析小组，分工负责与协作。

③进入工作职位分析的准备和计划阶段。在该阶段，主要完成以下任务。

a.制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种困难。如晋升，薪酬管理问题等。

b.向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用和意义。让企业员工明白岗位分析

的重要性，使其接受并配合工作。

c.确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性。这可以使信息的收集更全面，更详细。

④工作职位信息的收集，整理，分析。因此，在准备好相关事项后，带领本部门收集岗位分析的资料即调查分析：

a.确定职位分析方法，如工作实践法、工作日志法、观察法、访谈法、典型事例法、问卷调查法等。

b.根据公司具体情况，制定出符合该公司具体情况，针对性强的调查问卷和提纲。

c.对具体对象进行调查。在调查过程中应注意以下问题：

d.结束调查后，仔细审核已收集到的各种信息，避免再发生信息不全。使得辛劳调查的结果没有发挥它应有的价值。

e.归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。

⑤编写职位说明书,最终形成确实有效的职位说明书。

4. 台北海产公司的工作分析成功吗？

　【对应知识点的页码P62-63任务一 P64-66 任务二】

（1）海产公司工作分析成功吗？该案例说明了一个什么道理？

答；①海产公司的工作分析非常成功。

②该案例说明在进行人员招聘与配置前必须进行工作岗位分析；要了解岗位的工作条件和任职资格；严格按

照岗位的要求去选择和配置岗位人员，员工的流失率才能下降和满意度才能提高。

（2）工作岗位分析的作用是什么？

答：①工作分析有助于科学的制定人力资源规划

②工作分析有助于选拔和任用合格人员

③工作分析有助于员工的绩效考核和晋升

④工作分析有助于设计高效的人力资源培训和开发方案

⑤工作分析有利于制定合理的薪酬政策

⑥工作分析有助于企业单位改进工作设计、优化劳动环境

（3）工作分析的程序是什么？

答：工作分析的流程一般包括六个阶段：准备阶段、计划阶段、调查阶段、分析阶段、描述阶段和运用整合阶段。

①准备阶段：主要任务包括：了解情况，确定样本，建立与各种信息渠道的联系，设计岗位调查的方案，组

成工作小组，确定调查的范围、对象和方法。

②计划阶段：包括选择信息来源、选择工作分析人员、选择收集信息的方法。

③调查阶段：主要任务根据工作分析的总目标、总任务和调查方案，对工作过程、工作环境、工作内容和工

作人员等进行认真细致的调查研究。

④分析阶段：核心阶段，要对调查阶段所获得的信息进行分类、描述、整理和综合，包括工作名称分析、工

作规范分析、工作环境分析和工作执行人员必备条件分析等。

⑤描述阶段：主要解决如何运用书面形式表达工作分析结果——工作说明书。

⑥运用阶段：运用阶段核心问题在于促进工作分析结果的使用。此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际

的检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断的完善工

作分析的运行程序。

5. 关键事件法应用可行吗？

　【对应知识点的页码P72-73任务二】

（1）该单位应用关键事件法进行职位分析可行吗？

答：该单位应用关键事件法进行职位分析是可行。但关键事件法是工作分析的一种补充方法，一般不好独立使用，

需要结合访谈法和问卷调查等方法进行，否则对工作的认识等不够全面。

（2）工作分析中，关键事件法的操作应该遵循哪些步骤？

答：关键事件技术是一种半结构性的工作分析方法。该方法的操作基本步骤如下：

①收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特

别好或特别差的特征。这些事件可以采用个别或群体访谈、问卷、工作日志以及其它手段，从任职者、同

事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。

②由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过

来也一样。

③由3个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。

④由另外3个任职者再次将写出的事件进行归类，并将归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不

能一致归类的事件则把它排除掉或另列一类。最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅

职务基本特性的总体框架。

（3）关键事件技术的优缺点是什么？

答：优点：①能够成为识别提高员工绩效的关键性因素。关键事件法能够反映工作者特别有效的工作行为和特别

无效的工作行为。

②适用于周期较长以及工作者的行为对组织任务的完成具有重要影响的情况，能够作为人力资源主管

部门对工作绩效评估与工作训练时的考虑。

③保存一种动态的关键事件记录，还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的

具体实例。

缺点：①需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

②关键事件是对工作绩效有效或无效的事件的记录，但是，遗漏平均绩效水平，对中等绩效的员工就

难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成；

③关键事件不能对工作提供一种完整的描述，因此，此方法无法描述工作职责、工作任务、工作背景

和最低工作资格的情况。

6. 工作日志法的应用

　【对应知识点的页码P73-74任务二】

（1）公司采用的工作分析方法可行吗？

答：公司采用的工作分析的工作日志法是可行的。但是应该与其他方法结合运用。

（2）公司采用的工作分析方法有什么优缺点？

答：公司采用的是工作日志法，这种方法具有如下优缺点：

优点：①信息的可靠性高。适合于确定有关工作职责、工作内容、劳动强度等方面的信息；

②费用低。由于，工作分析人员是通过查阅员工的工作日志，了解员工的工作内容、工作记录等，所

花费的财力与其他方法相比较低。

缺点：①无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能与工作分析人员的

预期有差异；

②可使用的范围较小，只适用于工作循环周期较短、工作状态较稳定的职位；

③为避免信息收集难以覆盖工作的全部，要求事后对记录和分析结果进行必要的检查，为此，信息整

理量大、归纳工作繁琐等。

④任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志；

⑤需要占用任职者足够的填写时间。

7. 沃尔沃的工作再设计

　【对应知识点的页码P82-85 任务四】

（1）沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？

答：沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降

低工作专业化程度，变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得

更具有挑战性、成就感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特

征的改变，针对每各人的个性特点来重新设计工作。

（2）从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？

答：从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：

工作丰富化的优点是：

①员工可以拥有更多的工作自主权和独立性，工作具有了更重要的意义和挑战性；

②能够提供更大的激励和更多的满意度；

③能够更大地提高工作效率；

④减少员工的缺勤率和离职率。

启示：①由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导执行。

②选择一些工作任务，分析这些工作的激励因素是什么。

③除去因袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作任务是可以结合成一个整体的。

④邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作任务的激励因素，侧重分析工作内容。

⑤职工参与设计与实验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。

⑥允许生产可能有所下降。

⑦，允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工作丰富化的成就

8. 出纳员的工作说明书设计

　【对应知识点的页码P77-78任务三】

（1）工作说明书编写应该遵循什么原则

答：①科学性原则。这是对编写的工作说明书的编写应该避免主观随意性，从程序上保证其科学性。这就要求相

关专家共同参与撰写，由部门主管审定，人力资源部存档。

②实用性。工作说明书和工作规范的内容应该简洁实用、突出重点，必须明确工作任务、工作职责和任职资

格，使之能够被应用于人力资源管理的各项工作。

③准确性原则。工作说明书应该对工作全面清楚地描述，任职者阅读以后能够明确其工作责任和工作流程。

④规范性原则。工作说明书是人力资源管理系统的重要文件资料，其内容和描述的结果应该是基本一致，从

而使之能够适应现代化技术应用与发展的要求。

（2）假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书

答： XX出纳员工作说明书

岗位名称	出纳员	岗位等级	C系列四等	岗位编号
定员人数	1人	直接上级	财务经理	工作性质	服务人员
所属部门	财务中心	分析日期
岗位职责及内容	负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项
工作权限
劳动条件及环境
工作时间	上午9：00——12：00，下午1：00——5：30
资历	任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。
身体条件
心理品质
专业知识和技能
绩效考评

9.都是工作说明书惹的祸

　【对应知识点的页码P75-78 任务三】

（1）公司出现的问题的原因是什么？

答：公司出现的问题的原因工作说明书与工作实际要求向脱节。此案例说明企业工作说明书设计与实际相脱节，

不能真正体现工作岗住对员工技能和职责要求。工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的依据，组织部门在

进行人员招聘时，应该根据工作说明书来确认岗住需要。

（2）工作说明书包括哪些内容？

答：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗

位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。它应该说明任职者应做些什么、如何去做和在什么样的条件

下履行其职责。

工作说明书包括工作描述和工作规范两部分。

工作描述包括：工作标识、工作概要、工作范围、工作职责、工作内容、工作权限、业绩标准、工作关系、

工作环境等。

工作规范包括：一般要求；生理要求和心理要求。

10.医药科技股份有限公司人力资源管理团队的困惑

　【对应知识点的页码P75-78任务三】

（1）公司人力资源管理团队出现什么问题？

答：① 该医药公司人力资源团队出现的“基层工作难落实，高层管理受牵制，团队目标难实现，公司战略受影

响”的问题，主要由于团队中，不同管理层工作人员的职责分工不明确，职务说明书不完善造成的。

②人事管理团队基层工作人员对本职工作执行力差，将上级“授权”的任务“反授权”给上级，使上级无暇

顾及本职工作。

③人力资源团队的战略目标无法实现，影响整个企业全局战略目标的实现。
④该医药公司的人力资源部中，不同层次岗位的职务说明书存在以下几个方面的问题：
a.该医药公司人力资源部门分工不明确，不完全，尤其是在下属职位中没有得到充分的分解，部分职责没

    有相关职位具体承担。
      b.职责描述不规范、不准确、不全面，有重复、交叉现象。
      c.职位目标权限描述不准确、不全面，有下属越俎代庖和上级因小失大的现象。
      d.职位任职条件过于宽松，造成人事管理的基层工作者能力不够。
     （2）如果你是公司人力资源管理总监，应该采取什么措施应对？

答：根据上述问题的分析，考虑到人力资源管理团队在公司人力资源战略管理中的特殊地位，从上至下所有人事

管理人员的职务责任和内容都必须重新明确，将工作职责包干到人头，使不同层次的工作都得到贯彻和落实。

①针对部门职责不充分、不完全的问题，制作职务说明书前期必须对部门所有职位职责进行汇总合并，与部

门职责对比，然后明确责任职位进行填充。
②对人力资源管理团队职责进行重新的划分，不同层级的职位可能担负责任不一样，必须进行分级详细的描

述。如果是人力资源总监和主管，需添加补充人力资源战略实施的相关内容。
③对于职责描述不规范、不准确、不全面，有重复、交叉现象的问题，制定职务说明书时，统一按照“内容

+目标+负责程度+衡量标准”的方式，进行规范、准确、全面地描述，做到无重复、无交叉，以利于体现

职位价值和提取绩能衡量指标。
④针对岗位的目标权责描述不准确、不全面的问题，要将人力资源团队的总体战略目标进行纵向排列，再将

每一个岗位的工作职责进行横向整理，形成的所有目标与职责的“十字交叉”，便是各工作岗位的目标与

权责。

⑤对于底层人事管理者能力无法胜任的问题，我们在制定岗位任职条件时，要进一步严格任职资格的标准和

考核要求。