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中国经济管理大学《管理学》授课教材：领导者的有效决策

clarke4个月前 (09-03)职业经理140

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中国经济管理大学《管理学》授课教材：领导者的有效决策

领导者的有效决策

一个最重要的领导行为，就是怎样快速做出正确的决策。做决策是领导者日常工作的常态，但决策可能是例行的，可能是非例行的，可能是预料中的，可能是预料外的，可能和组织有关，可能和个人相关，可能受环境影响，各种情况交织，使做决策成为一项复杂且有难度的领导行为。

区分决定与决策

你明天早上几点起床？穿什么衣服上班？什么时候给客户打电话？什么时候开始着手写项目进展报告？是今天下午去见客户还是明天下午去见客户？晚上要不要陪妻子去看望岳父？是买598元的那双鞋还是买798元的那双鞋呢……这些都需要给出肯定或否定的答案。那么这些答案是决定还是决策呢？

毫无疑问，以上这些都是决定。决定是针对个别事情的个别解，决策是针对所有类似事情的一般解。也就是说，做一个决定只针对一件事，想要一次解决一个问题；做一个决策则针对引发做决策事件的所有类似事件，想要一次预防或解决未来重复的问题。不论决定还是决策，能否如愿解决问题，要看决定或决策的质量。

因为决定只针对一件事，其影响过程是暂时的，影响范围只是局部，影响的后劲几乎没有。比如，我决定今天上班穿得休闲一些，然后这样做了，这件事就解决完了，后续无须再做思考；再如，我决定今天上午10点给客户打电话，打完之后这件事就彻底过去了，至于电话内容会不会引发其他问题，那是另一件事情，与“打电话”这件事不再有关系。

决策是针对后续相关事件的，其影响过程将是长期的，影响范围是全局性的，影响的后劲很大。比如某领导者规定，凡是迟到的员工，每迟到一小时罚款100元。看起来这条规定没什么问题，具体执行即可，但在操作中却引发了很多后续麻烦。因为导致员工迟到的原因有很多，这种处罚规定若只针对员工自己的错误没什么问题，但如果是地铁问题呢？或者地面交通拥堵呢？或者因交通改造导致公共运输工具减少呢？或者是员工家庭出现意外状况呢？或者员工对工作待遇不满呢？如果只是简单的罚款，上述问题将无法得到解决，矛盾会越积越深。为了能根据实际情况做出人性化管理，领导者要根据每种情况不断修改决策，最终决策面对冗长难以实施，员工也未必领情。

好的决策就是后续无须再为相关事件继续做决策，因此优秀的领导者并不会经常性做决策。那些不是在决策就是即将准备做决策的领导者，无疑是决策能力欠缺的。

领导者面对的决策情景主要有两种：①纠正错误：面对当下问题，解决当前出现的偏差和失误；②风险选择：面对未来的选择，选择所要采取的战略。

面对暴露出来的错误或未来涉及风险的选择，领导者需要有以下四项认知，区分应该做出决定还是做出决策：

（1）如果是偶然的人为错误，要分析错误的原因，可能多种多样，难以对症下药，需要根据实际情况做出正确决定。

（2）如果是真正的偶然事件，领导者要掌握“偶然”的点，然后针对这个点做出最恰当的决定。

（3）如果是新出现的常见性错误，领导者不能以“旧病复发”的心态对待，要找到问题的根源，以正确决策杜绝未来的常见性。

（4）如果是首次出现的“经常事件”，领导者切勿将这类问题看作一连串的“偶发问题”，而是需要做出决策，并制定一种规则，一种政策或一种原则，保证长久地、彻底地解决此类问题。

领导者决策力的养成

有人说，企业之间竞逐，拼的是高层的决策能力，中层的管理能力和基层的执行能力。高层的决策能力是体现企业高级领导者综合能力的核心因素。

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，是说带头人的重要性。带头人需要根据不同的情况及时做出正确决策，将行动引向胜利，如果决策错误，再多的努力也将化为乌有。

某公司老板在一次经营亏损后采取补救措施。但他想到的方法非常不成熟，别人听了也认为他的做法失败的可能性很大，但他没有听从他人劝告。在正式上马后，带头起早贪黑苦干，无论从管理还是执行都做得非常到位，但企业的业绩却始终下滑。一年半后，他终于承认是自己的决策错误所致，终止了他的补救措施。但公司再次遭受重大损失后，已经前景危殆了。

位置越高的人，决策的风险越大。基层管理者决策错误，影响多限于小范围，只要及时发现、纠正，损失不会太大。中层管理者决策错误，影响就要大于基层范围，企业承受的损失也将加大，但通常不会影响大局（也有因小失大，影响大局的情况，但属于特例），只要及时发现、纠正，尚在止损范围内。企业高层领导者或最高负责人做出错误决策，影响就是全局性的，即便及时发现和纠正，也将造成巨大损失。

美国管理控制专家大卫·林德菲尔德在研究企业破产因素时，就得出“世界上破产企业的破产原因有87%在于决策失误”的结论。可见，决策的正确与否，关系到企业的生死存亡。

造成企业高层决策失误的原因有很多，常见的是“对外轻视，对内重视”。所谓对外轻视是忽略市场的实际情况，没有对消费者的需求做出正确判断，也没有客观、理性、全面地分析供求关系，就认定某种经营模式、某类产品、某种服务能够被市场和消费者认可。对内重视则是对本企业的状况过于自信，但实际上并不了解企业状况，就盲目启动决策计划。

因此，领导者在做出决策之前和执行决策之前，要了解本企业、本部门的真实情况，要以客观的态度正视所处的环境和状态，设计出两种以上方案，并计算出每种方案在不同客观条件下的现实损益，预见未来糟糕状况的出现概率，这样才能做出正确的决策，取得最佳的经营效果。

完美的决策力可以为企业带来令人惊喜的收入，因此决策能力是领导者必备的能力。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中指出了决策包含的八个要素：

（1）了解市场的供求关系。不是每种商品都会被需要，只有市场上缺少并被消费者认可的商品才会被需要。无论从产品本身价值还是产品的附加价值，都可以找到商机。

（2）了解竞争对手。任何决策都不是单方面的，竞争对手也在寻找商机，优秀的领导者不能只顾着自身发展，还要时刻留心对手的状态和表现。

（3）了解产品品质。产品的前世今生，市场需要的产品模式是什么，产品要在哪方面更新换代，企业现有的技术在哪方面需要革新等，都决定了产品的未来表现。

（4）了解创新力度。企业持续发展离不开创新，产品长期不衰离不开创新，品牌屹立不倒离不开创新。因此，对于决策中所涉及的商品创新力度的思考是必需的。

（5）了解企业实际情况。不能只观察敌人，也要看清自己。作为领导者必须时刻注意企业暴露出来的弱项，及时弥补，不给对手留有可乘之机，也防止大厦从内部坍塌。

（6）找出解决问题必须满足的界限。每个决策的制定都需要有所舍弃，但不能为了利益而不顾及界限，底线明晰并且严守，是保证企业长期生存的基础之一。

（7）仔细思考解决问题的正确方案。方案的有效性要看方案是否满足解决问题的必要条件，但因为问题具有复杂性和变化性，在必要时可以做出调整和让步。

（8）方案必须兼顾执行实施。决策要具有可执行性，否则再完美的决策也是毫无意义的。

决策的五个要素

彼得·德鲁克对于决策给出了五个要素，分别介绍如下。

1.辨明问题的性质

做出决策必然要经过思考，但思考不是首先问“这个问题怎么解决？”而是问“这是什么性质的问题？”

所谓知己知彼百战不殆，想要同问题作战，首先要了解问题的性质，然后思考应该怎样做决策，应该做出怎样的决策，才能解决所有的类似问题。

彼得·德鲁克将问题分为一般性问题和例外性问题，一般性问题需要做决策，例外性问题需要做决定。

一般性问题又具体分为三类：

（1）真正的一般性问题，个别发生的事件只是表象。组织中的大多数问题都属于这一类，一名员工迟到，一个顾客投诉，一次流水线上的操作失误，看似都只是一般性问题，但领导者有必要追问：为什么会产生这样的问题呢？是否可以通过制定规章制度来避免呢？

（2）看似独特的事件，但实际上是一般性问题。X公司要求收购Y公司，Y公司同意了收购计划，对两家公司来说，收购与被收购的事件不会再发生，看起来属于特殊事件。但在商业界，收购与被收购是经常发生的一般情形，需要遵循一定规律。

（3）一个新的一般性问题的首次出现。这类问题很容易被当作一次特殊事件或者某个旧的一般性问题的表象。比如，某公司遭遇严重的诚信危机，调查之后发现是一些新招入的销售员与骗子合谋进行诈骗，让公司和客户遭遇损失。但该公司将这件事当作一个“旧”的一般性问题——曾有骗子骗过该公司员工，因而忽视了一个“新”的一般性问题——这次员工不是受骗者，而是骗子的合谋者。

2.了解决策应遵循的规范

决策的目的是在满足条件的情况下最低限度应该达成的目的，也就是创造“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。边界条件说明得越清楚、越详细，据此做出的决策越有效。

边界条件往往不容易找到，因为每个人所看到的边界条件是不同的。因此不能盲目寻找边界条件，必须保持清醒的认知，当决策触及甚至超越边界条件限制时，要及时抛弃。

3.决策只能是正确的

德鲁克对领导者的建议是：“研究‘正确’的决策是什么，而不是研究‘能为人接受’的决策是什么。”这一点非常重要，因为现实中人们很喜欢采取折中办法，认为这是执行过程中阻力最小的。但在不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么的时候，就无法辨识正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走向错误的折中方向（研究发现，错误的折中更符合人性的弱点）。

做决策的目的是要解决问题，不是讨好他人，如果总是考虑决策如何才能被他人接受，完全是不负责任的表现。

4.化决策为具体行动

考虑边界条件是做决策过程中最难的一步，而化决策为行动是执行决策中最费时的一步。无数事实证明，如果一项决策没有逐条列出行动步骤并进行明确分工和责任定位，便不算是完整的决策，最多只是一种美好的意愿而已。

化决策为行动，领导者必须解决如下几个问题：

（1）哪些人应该了解这项决策？

（2）具体谁应该采取怎样的行动？

（3）行动应该如何进行才能保证正确性？

5.在决策中建立信息反馈制度

这项要素的目的是对决策所预期的成功做实际印证。因为决策是由人制定的，也是由人执行的，是人就免不了会犯错误。再了不起的决策，缺乏反馈和监督也难以达到预期效果。

建立反馈制度，可以检讨所下达命令的执行情况。一般性反馈由下级向上级汇报即可，关键性反馈只有领导者亲自检查最可靠。

决策类型和决策情境

领导者在做决策之前，需要了解决策类型和决策场景。因为这两者对于能否做出有效决策起着重要作用。

1.决策类型

领导者要掌握最主要的一些决策类型，以便在具体做决策时能够及时分辨出当下是怎样的决策类型，能更清楚需要采取怎样的决策策略，这对于做出正确决策非常重要。

（1）按决策范围划分：战略决策、战术决策、具体决策。通常战略决策对应企业高层，战术决策对应企业中层，具体决策对应企业基层。当然，这不是绝对的，企业高层也可以根据需要做出战术决策和具体决策，企业中层也可以根据需要做出具体决策，但一般都是向下兼容，极少出现向上兼容——企业基层很难有做出战术决策的机会，更没有做战略决策的机会。

（2）按决策性质划分：程序化决策和非程序化决策。程序化决策也称“常规性决策”或“规范性决策”，是领导者在日常工作中经常需要解决的一般性或例行性问题。非程序化决策也称“非常规性决策”或“非规范性决策”，是指那些不重复出现，不能以现成的程序对问题做出决策。

程序化决策和非程序化决策的对比情况见图12-1。

图12-1　程序化决策与非程序化决策对比情况

（3）按决策主体划分：个体决策和群体决策。作为领导者进行群体决策的概率要远大于个体决策，但并不代表没有个体决策。比如，领导者决定个人在企业的去留问题时，就涉及个体决策。作为领导者，只要在岗位一天，其个体决策就与群体决策脱离不了关系。

（4）按决策问题的可控性划分：确定型决策、不确定型决策、风险型决策。决策和风险是相伴的，即便是再常规的决策也存在风险。因此做决策时，不要总是奢求一步到位，而是要接受不确定的决策，再从不确定中逐渐分离出确定的决策。很多时候只能做出风险型决策，在具体的执行中将风险隐患一一化解。

2.决策情境

决策情境是根据认知心理学将决策划分的阶段而定的，一共分为八个阶段：辨识问题阶段，收集信息阶段，确定标准阶段，分配权重阶段，提出可能的解决方案阶段，评估备择方案阶段，选择方案阶段，付诸实践阶段。这八个阶段对应着不同的情境，每种情境都有各自的目的：

第一阶段：辨识问题。因为问题刚刚爆发，领导者对问题的认识不够清晰，要控制情绪，不能轻易下结论，也不能肯定或否定他人的建议。

第二阶段：收集信息。领导者如同“信息接收器”，要尽可能多地接收与问题相关的信息，然后进行汇总、归纳、整理、淘汰、采纳的工作。

第三阶段：确定标准。领导者必须清楚什么因素和决策有关，这些因素是否可以观察，是否具体，是否可以测量。

第四阶段：分配权重。并非每一个和决策有关的因素都同等重要，领导者必须恰当考虑它们的优先权，判断每一个相关因素的重要性，把资源分配到问题的关键地方，以保证决策的后续被高效执行。

第五阶段：提出可能的解决方案。领导者可根据收集整理后的信息对问题进行充分分析，并与团队企业成员共同分析，制定出一份可行性解决方案。

第六阶段：评估备择方案。领导者要成为一名“批判者”，与团队成员共同检视已做出的决策，不断提出疑问并解答，如果有解答不通的地方，就说明决策还不够完善。同时，应与团队成员共同制订出另外几种备选方案，并对这些方案进行评估。

第七阶段：选择方案。面对几种评估后的决策，领导者应从中选出最佳方案，并且做最后敲定。

第八阶段：付诸实践。领导者既要关注决策的执行情况，也要关注执行决策的具体人的情况，“两手抓，两手都要硬”，决策执行才能获得最好效果。

做决策要避开的心理陷阱

做决策的过程中有很多“心理陷阱”，不小心踏入任何一个，做出错误决策的概率就将大增。下面将最常见的陷阱罗列出来并进行重点阐述。

1.先入为主的心理陷阱

这是最常见也最容易陷进去的陷阱，因为人们总是在不经意间就会陷入对事物的“第一印象”中，并以此作为做决策的根据。

某公司销售部同时拿到了两个客户资源，但销售部人员有限，集中精力搞定一家客户还可以，如果同时跟进两家客户，很可能两个都无法实现。销售部经理决定搁置X客户，主攻Y客户。副经理也认同经理主攻一个的做法，但他倾向于搁置Y客户，因为X客户虽然比Y客户规模小，但其合作愿望迫切，若先搞定X客户，说不定还有机会再接触Y客户。但他的建议被经理驳回，“哪有放弃大客户的道理”。

销售部全体人员开始主攻Y客户，但Y客户也知道自己的分量，并不急于达成协议，该部门“鏖战”两月有余，依然进展甚微。此时传来消息，被搁置的X客户已经与直接竞争对手达成合作意向，对手随后也开始接触Y客户，因为已经谈成一笔生意，Y客户对该企业印象很不错，合作风向转变了……

部门经理做出错误决定的原因就在于其“不能放弃大客户”的心理，长期的销售经验导致其很自然地认定大客户是必须优先争取的对象，却忽视了客观现实，这些现实正是副经理主张搁置Y客户的理由。

2.证实心理陷阱

心理学上有一个概念叫“选择性接受”，即对外界的信息只看自己想看的，听自己想听的，思考自己愿意思考的，最后就是信自己愿意信的。这是一个完整的流程，其结果却给自己的认识和决策带来巨大干扰。

某企业负责人认为经营不一定要购买厂房，租赁厂房反而更划算。为了验证自己的想法，他看了很多相关信息，综合之后认为大部分私营企业主都倾向于租赁厂房。对那些因购买厂房导致流动资金不足而引发经营困难的报道，他抱以很大的同情。但他的想法仅仅维持了三年就被打碎了，厂房租金翻一倍，原本的利润空间被挤压得很小，导致企业在价格上失去了竞争力。此时，他想要购买厂房，但早已不是三年前能接受的价位了。

这位负责人陷入了“证实心理陷阱”，为了证实自己的想法，去查阅相关信息，但他所看到的都是自己想看到的，最终得出了自己想得到的结论。他并没有认真分析其他企业租赁厂房的客观原因，只看到其他企业租赁厂房就一概认定“他们都认为租赁厂房比购买厂房划算”。

3.框架心理陷阱

预先在内心搭建一个框架，然后在这个框架内进行提问（或自我提问，或向他人提问，或引导他人之间相互提问），于是得到了“自己想要的答案”。

某图书公司老板准备向图解书领域进军，但因从来没做过，心里没有底，就问员工：“做图解书应该有市场吧？”员工们也不了解图解书的市场状况和具体做法，于是大多数员工并未回答，只有两名员工回答说：“应该有吧！”老板又问：“图解书的受众群体有哪些？”员工们七嘴八舌地回答了一些。于是老板得到了“想要的答案”：“图解书是有市场的，受众群体也是存在的，包括……”

这种心理类似于第二种证实性心理，但更为直接，是从别人的回答中得到自己想要的答案，更具有欺骗性。

4.谨慎心理陷阱

人们对于自己在乎的事情总是格外关注，甚至有时候会有夸张成分，就像过于夸大概率和统计结果那样。

某公司正在就选择甲方案还是乙方案进行探讨。最后举手表决，A认为甲方案好，B认为乙方案好，C认为乙方案好，D认为甲方案好，E和F认为两个方案都不错。打成平手，老板更难决定了。

其实，下属们之所以各有倾向性，除了对方案本身的判断外，还有自身利益夹杂在里边。比如A是方案制定部门负责人，甲方案中有他的原创概念；B是执行部门负责人，他认为甲方案的执行难度大，乙方案的执行难度小，他更想执行难度小的方案；C是销售部门负责人，执行哪个方案都不会影响销售业绩，但其平时与A有矛盾，不希望看到A有发光的机会；D是公关部门负责人，他觉得甲方案有利于自己发挥；E是后勤部门负责人，F是财务部门负责人，选哪个方案都无所谓。

领导者征求下属意见是对的，但要适度，不能指望下属之间达成共识后自己再做出决定。征询下属意见是信息收集和智慧汇总的过程，不是让下属替领导做出决定。领导者要在下属提供的信息中找到对企业最有用的部分，经过整合、加工，形成最后决策。

5.过度自信心理陷阱

有些领导者认为自己能力很强，什么条件下都能任由驰骋。虽说“选对了风口，猪都能飞上天”，但是“风口没有了，最先下落的也是猪”。

避免过度自信的最好方法是：先了解，后决定。任何情况下，了解必须先于决定。知识的获取和存储需要建立在了解真实性和丰富性的基础上，这就需要在了解的过程中保持头脑开放。多自问：我现在详细了解相关情况了吗？我掌握决策所需的所有知识了吗？做出这个决定能给直接结果和后续结果带来什么影响？

经过一段时间练习后，你会习惯心态开放地搜集所有与做决策相关的知识和信息。对冲基金领域的高手雷·达利欧曾说：“综合分析的质量将决定你的决策质量。”

为了决策更高效，需要分清楚哪些点重要，哪些点不重要。事情总是变化的，所以必须搜集、分析和识别不同类型的信息。

（1）不必过于精确——对形势的分析只要“差不多”即可，这不是能力不至，而是受现实所限，几乎不可能对一件事的相关信息百分之百掌握。

（2）不追求面面俱到——牢记“80/20法则”，重要的信息往往从所获取信息的20%中发现。

（3）不做完美主义者——不要花太多时间关注边缘性因素，做出一个决定通常只有5～10个需要考虑的重要因素。