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中国经济管理大学《管理学》授课教材：彼得·德鲁克的管理思想

clarke4个月前 (09-03)职业经理213

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中国经济管理大学《管理学》授课教材：彼得·德鲁克的管理思想

彼得·德鲁克的管理思想

【知识目标】

1.掌握彼得·德鲁克关于管理的3项任务。

2.掌握彼得·德鲁克关于管理者的两项要务。

3.掌握彼得·德鲁克关于管理者的5项基本作业。

【能力目标】

1.理解德鲁克的创新、决策和绩效精神。

2.理解“没有永远的领导者”。

【素质目标】

1.创新意识的塑造。

2.你认同德鲁克关于责任的观点吗？

3.理解德鲁克关于做企业的3个境界。

彼得·德鲁克（Peter F.Drucker），被誉为“现代管理学之父”。德鲁克首次提出了“管理学”这个概念，创建了管理这门学科。他的管理思想对世人有卓越的贡献，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们。作为管理类的大学本科生，有必要了解这位被西方管理学界尊为“大师中的大师”及其管理思想的精髓。

12.1　管理与组织使命

掌握彼得·德鲁克管理思想的精髓，要从他对管理的定义入手。或者说，身为一名管理者，首先要弄明白管理是什么？为什么管理？

德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

管理的这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看成有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应作出何种贡献。

12.2　管理者的两项要务

德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”还不够，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这个绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。基于此，管理者的两项核心要务如下：

1）建立团队

管理者必须建立一支单一、有机的团队。团队并非个体成员能力的简单集合，因为良好的团队能使全体成员的能力倍增。两个人齐心协力，其工作绩效将超过10个单打独斗的人。

作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的、真正的、富有活力的整体，把投入其中的各项资源，转化为比单项资源加总更多的东西。

2）权衡利益

管理者必须权衡当前利益与长远利益。管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。管理者即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。管理者必须计算为当前利益而在长期利益方面作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面作出的牺牲，并使这两方面的牺牲尽可能小、尽快地得到弥补。管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，对整个组织系统的绩效负责。

12.3　管理的三项任务

1）实现组织的特定目的和使命

一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对营利性组织而言，就是经济绩效；对非营利性组织而言，就是公共利益。企业与非营利组织的目的、使命是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。

企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。

2）使工作富有成效，员工具有成就感

企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。

人力资源是所有经济资源中最为有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作，归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力，使工作具有生产力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。

3）处理对社会的影响与承担社会责任

没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，作为营利性组织的企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。

企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。

现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。

12.4　管理者的五项基本作业

1）制订目标

管理者首先要制订目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制订目标是进行平衡：在“企业成果”与“一个人信奉的原则的实现”之间进行平衡，在企业的“当前需要”与“未来需要”之间进行平衡，在“所要达到的目标”与“现有的条件”之间进行平衡。

德鲁克认为，制订目标显然要求管理者具有分析和综合的能力。一个人能够制订目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制订目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。

2）组织工作

在一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。管理者把这些单位和作业组合成为一个组织结构。

同时，管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求管理者具有分析能力，因为组织工作要求最经济地利用稀缺资源。不过，因为组织工作是同人打交道的，所以管理者具有公正、正直的品格。

3）激励和信息交流工作

人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味性的工作，激励他们在工作中追求最好成绩。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。

除了激励外，管理者还要做好沟通工作。管理者要把担任各项职务的人组织成为一个团队，而要做到这点，需要通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流与沟通。

4）建立绩效衡量标准

管理者要建立衡量标准。衡量标准对于组织绩效和个人绩效至关重要，不但要专注于整个组织的绩效，而且要专注于个人的工作并帮助他做好。管理者要对成就进行分析、评价和解释，把衡量的意义、结果通报给他的下级、上级和同级。衡量是用来促使实现自我控制，而不是用来控制他人的工具。

德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。但衡量常常被人滥用为一种控制的工具，甚至有时候被用来作为一种内部秘密警察的工具。

5）培养他人（包括自己）

管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

人们希望不断提升自己，因此他们需要培训、指导和鼓励。管理者应该为下属提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克说：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”

12.5　创新是一项提升财富创造能力的任务

在当今这个结构快速变迁的时代，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。此时，管理者需要让组织具有创新活力。而德鲁克将创新定义为一项赋予人力和物质资源以提升创造财富能力的任务；同时，创新也意味着管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。

组织创新应该包括但不限于：持续改善、改进某项产品或服务，使之成为真正与众不同的产品或服务；必须学会充分利用组织掌握的知识，在成功的基础上不断开发下一代应用（产品）；创新必须是一种系统化的过程。

12.6　有效的决策从解决分歧开始

德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但决策很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。

德鲁克关于“如何作出有效的决策”的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作，也与传统教科书中的“科学决策”颇有不同。决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。德鲁克认为，人们所提供的答案当然是各不相同的，但这些不同并非备选方案本身的差异，而绝大多数是看法上的分歧，反映了一种潜在的（也常常是隐蔽的）关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。

12.7　绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处

德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才，因为天才稀少如凤毛麟角。一个真正优秀的组织，能够使组织中那些并非优秀的平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能够使组织中所有成员发挥出长处，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。此时，组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

因此，组织的绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处，绩效评价的重点是放在一个人的长处上，也就是重点是放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。

德鲁克认为，组织的人际关系或氛围，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致组织内人员士气萎靡。

12.8　没有永远的领导者

世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织，或传给其接班人。但德鲁克认为，没办法“复制”或“移转”经验。如你闻到一朵玫瑰花很香，这样的经验是无法转移的；每个人都必须自己去闻玫瑰的香味。

经验是无法“转移”的。组织领导人最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们得以从中得到启发，并在实际管理中创造出属于他们自己的模式。

12.9　做企业的三个境界

德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界：

第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗”。

第二个石匠说“我做的是一流的石匠活”。

第三个石匠说“我在建一座大教堂”。

德鲁克认为，第三个石匠才代表做企业的最高境界。

从石匠寓言来审视中国企业，在中国目前的“成功企业”中，有相当一部分仍属第一种境界，有少数企业进入第二种境界，具备第三种境界的企业，几近于无。而中国要想获得强大的国家竞争力，就必须拥有一批不仅进入财富500强而且真正堪称“伟大公司”的企业。中国企业要想在下一个20年从表面的胜利走向实质的成功，就必须从第一种境界进入第二种境界，进而达到第三种境界。“伟大”是一种“永远在路上”的状态，一种认为自己“永远不够伟大”的心态下对于“伟大”的持续追求。

12.10　管理当局的责任

进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。在《管理：任务、责任、实践》一书中，实际上德鲁克是把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。在该书中，德鲁克还告诫人们，作为管理者不应以自己的性格行事，更不得以显示自己的权力行事，而是要按自己的职责行事。

在德鲁克看来，“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”管理当局只有在它进行工作时才有职权（Authority），而并没有什么所谓的“权力”（Power）。

德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。

同时，要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制订目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就，而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。

12.11　德鲁克的经典著作导读

1）《公司的概念》

1945年出版的《公司的概念》（Concept of the Corporation），是德鲁克从组织角度审视企业社会结构，审视组织、管理和工业社会的著作，并首次把管理视为承担特定工作与责任、履行组织特定机能。德鲁克首次提到了“组织”的概念，奠定了组织学的基础。传统社会学没有“组织”的概念，因为传统社会学研究的是社会（society）和社区（community），而“组织”既不是社会，也不是社区，却又兼有两者的成分。

2）《管理的实践》

1954年出版的《管理的实践》（The Practice of Management）是管理学的诞生以及管理这门学科创建的标志。在该书中，德鲁克精辟地阐述：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

3）《卓有成效的管理者》

1967年出版的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）提出，管理者的价值是帮助同事（包括上司和下属）发挥其长处并避其短处。该书讨论的对象并不是那些决定要做些什么或应该做些什么的高级主管，而是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识员工。管理部门的核心不是职能而是服务；管理如果脱离了其服务机构及对象，就失去了存在的意义。

4）《管理：任务、责任、实践》

虽然管理从一开始的时候将注意力放在企业等营利性组织上，但管理实际上是所有现代社会机构的器官。德鲁克在《管理：任务、责任、实践》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices，1973年）一书中指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么来确定，更不用说由它们怎么做来确定，它们是由其贡献来确定的。”德鲁克把管理比作器官，也就是要揭示：“管理”的重要性所在，不是由它想做些什么或者它是怎么做的来确定，而是像判断一个身体器官的功能一样，由它在整个组织中到底起到了什么作用来确定。

5）《旁观者》

《旁观者》（Adventures of bystander）出版于1979年。对于该书的重要价值，德鲁克说：“我希望借此呈现社会的图像，捕捉并传达这一代人难以想象的那种神髓、韵味与感觉。在我的著作中，没有一本反刍的时间像这本这么长——20年来，这些人物一直在我脑海中挥之不去，行、住、坐、卧，无所不在；也没有一本书这么快就问世了——从我坐在打字机前写下第一个字，到完成全书，不到一年的光景。这本书虽不是我最重要的著作，却是我最喜爱的一本。”

6）《变动中的管理界》

《变动中的管理界》（The Changing World of the Executive）出版于1982年，主要探讨了有关管理者的一些问题，管理者的角色内涵的变化，管理者的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。在该书中，德鲁克对传统的管理者概念提出了一系列质疑，对其日常工作内容、决策和绩效标准提出了一些新的见解，重点内容包括：管理者的工作事项、企业绩效、非营利部门、在工作的人们、变化中的世界5个方面。

7）《创新与企业家精神》

《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship：Practice and Principles）出版于1985年，是一部有关创新理论和实践的经典之作，通过大量真实案例和解析，探讨了有关创新的观点、行动、规则和警示，首次将实践创新与企业家精神视为所有企业和机构有组织、有目的、系统化的工作，展示了如何寻找创新机遇，将创意发展为可行的事业需注意的原则和禁忌，并把机构—创新的载体作为重点，从现存企业、公共服务机构以及新企业3个方向来讨论企业家管理。该书被北京大学国家发展研究院管理学教授、原华南理工大学工商管理学院教授陈春花称赞为“对未来产生重大影响的经典之作”。全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。

8）《21世纪的管理挑战》

德鲁克在《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）一书中指出：“管理”最初并不是应用在企业，而是应用在非营利组织和政府机构里。1912年泰勒在美国国会上作证时谈到“科学管理”，美国因此初次注意到“管理”。当时泰勒没有提及任何企业，却引用非营利的美友诊所为例。而泰勒的“科学管理”最广为人知的实例也不在企业，而是应用在美国陆军的毕特城兵工厂，虽然最后因工会的压力而放弃。

【本章小结】

1.德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

2.德鲁克指出，管理者的两项核心要务是：建立团队；权衡利益。

3.德鲁克认为，管理的三项任务包括：实现组织的特定目的和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响，承担社会责任。

4.管理者的五项基本作业包括：制订目标；从事组织工作；从事激励和信息交流工作；建立绩效衡量标准：培养他人（包括培养自己）。

5.德鲁克将创新定义为一项赋予人力和物质资源以提升创造财富能力的任务，以及把社会的需要转变为企业的盈利机会。

6.决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。

7.德鲁克认为，绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。

8.德鲁克认为，经验是无法“转移”的。组织领导人最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人。

9.德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界。

10.德鲁克把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。

【案例分析】

【案例12.1】　老板与员工的故事

在咨询行业流行这样一个故事：一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们都听不懂。”接下来这个顾问去培训员工，但是员工们却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲的全是鸟语，我们根本听不懂。”

问题：请用彼得·德鲁克的管理思想来分析该公司老板在管理上的问题。

【点评】“既然员工‘笨得像猪’，就应该用猪的语言去说，老板却用‘鸟语’，员工当然不懂！”这是原华南理工大学工商管理学院的陈春花教授对这个小故事的诙谐点评。尽管表述有些直白，但一语道破管理的核心所在。换句话说，就是老板和员工根本无法对话。

管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群和有深度，但是管理是要作决定并让所有人执行这个决定的。管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对企业的热情和责任在工作，达成的工作结果就很难符合标准。