中国经济管理大学《人力资源管理学》授课教材：绩效领导力10大疑难问题

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中国经济管理大学《人力资源管理学》授课教材：绩效领导力10大疑难问题

绩效领导力10大疑难问题

企业为了提升组织活力，为了确保组织的持续与健康发展，绩效考核总是要的。但绩效管理是一个世界级的难题。高层痛苦，为什么绩效管理实施很多年了，绩效没有改善，人的积极性没有提升；中层痛苦，我们的生产任务与项目已经够忙了，绩效管理简直就是添堵、添乱；基层也痛苦，什么绩效管理，就是想多扣员工钱，想让员工多干活；最痛苦的是HR部门，他们被上面压着推行绩效管理，但又推不动。绩效管理最后变成了一场游戏、一种形式，大家都心知肚明地完完美美走过场，大家都不对绩效管理的最终成效负起责任。要做好绩效管理，首先需要解决三大战略困境。战略思维统一了，达成共识了，才能更好地解决技术问题。

【第1问】绩效考核如何让大家从心底认同？

企业在推行绩效管理方面面临的问题很多。其中的三大困境，排在第一位的，是没有正确理解绩效管理的战略属性，把绩效管理做成了一个战术工具、一个HR驱动的管理项目。如此这般，在推行绩效管理时，争论的焦点，总是围绕着这些问题：一是要不要强制性分布；二是末位在国企淘汰不了，绩效评价没有意义；三是绩效结果没有与薪酬挂钩，或者挂钩很少，考核没用；四是在国企，如何处理公平与效率的关系，到底是公平第一，还是效率第一？没有公平，哪来的效率？所有的这些问题，不站在战略的高度，不站在老板的高度，不理解绩效管理的战略意义，都是一个无解的方程式。

如何不把绩效管理做成绩效考核？如何让大家从战略高度上认同绩效管理、支持绩效管理？需要解决下面三个方面的问题。

第一，强制性分布也好，末位淘汰也好，绩效挂钩也好，都是要为战略服务的。一个可以学习的好案例，就是一汽的徐留平，他独自一人从长安北下一汽。新官上任的三把火如何烧？一个人如何推动一个庞大的、具有60年的老国企的变革？徐留平在战略上提出了一个中心思想，即一切要以“价值创造”为中心，在战术上，坚持“四能机制”，即干部要能上能下；人员要能进能出；工资能高能低；机构要能增能减。战略、战术清晰了，剩下的还需要一个抓手，帮助战略的执行与落地，那就是绩效管理体系。企业如何选贤用能？企业如何奖优罚劣？一切以业绩为中心，一切让业绩说了算，组织便有了变革的标准，团队便会有变革的动力，人员才会有变革的决心。乱世之下用重典，绩效管理和强制性分布成为最好的核武器。战略决策组织，组织决定流程，流程决定绩效。因此，在一汽，徐留平推行绩效管理，强调绩效导向，采用244的强制性分布，便成为一种战略上的不二选择。

第二，关于公平与效率，是国企的一个老大难问题。理性选择，大家都倾向于选择效率，但现实环境又不得不更多地考虑公平。对于操盘手来说，这确实不容易。例如，像一汽红旗这样的自主品牌，正处于坚难的爬坡期，实行效率第一，公平第二，就是最好的选择；对于发展中的企业，选择效率优先，兼顾公平，最有利于企业长期持续健康的发展；对于一些真正优秀的企业，如华为，其绩效理念更是直接，即效率优先，就是公平。华为的优秀，自有其优秀的道理。

第三，绩效管理是真正的一把手工程；绩效管理是为战略执行与落地服务的，是管理的一个抓手。事实上，推行绩效管理，是企业的一场深刻的变革，不仅动人钱财，还影响人的政治生命。因此，如何推动组织的变革，如何减少变革的阻力，如何统一人们的思想，是一项复杂的工程，是一个大项目。如何做好项目的启动、计划、执行与落地，需要专业人士的手法，需要做好绩效战略的宣导与培训，需要为团队提供相应的支持和服务，任何霸王硬上弓的指令、做法，任何简单粗暴的指标分派，都会让变革的步伐变得异常艰难，离绩效管理的初衷越来越远。

附图-1 推行绩效管理

【第2问】如何做好战略分解，确保战略落地？

千斤重担众人挑，人人头上有指标。战略如何有效分解，是战略执行与落地的保障。

战略分解不到位，表现出来的典型现象，一是横不连，二是纵不通。所谓横不连，是指部门与部门之间的指标是孤立的、是各自为政的，缺乏相互之间的支持与配合，没有形成端到端的闭环管理。最后讽刺的是，每个部门、每一个人的工作都完成了，但公司的总体目标没有完成。此外，一些部门、一些工作没完成，项目没做好，大家总是会找出很多的外部原因与理由，认为是其他部门影响了自己的工作，而且证据确凿。比如，销售部门业绩不好，总是会说产品质量有问题；负责产品质量的生产部门，则会说研发部门有问题；研发部门当然也会一肚子苦水，说公司投入不够，开发要求高，进度又紧急。如此这般，一环套一环，搞得董事长最后也感觉很无奈。

所谓纵不通，是指集团层面的KPI指标很明确，但往下分解的时候，特别是到了职能部门，往往就没有指标可分了，于是把一些日常的、例行的、非战略性的工作，弄成了KPI指标，应付考核的要求。到年终，KPI都完成了，得分甚至可能很高，但公司的战略没有实现。战略分解没有找到关键驱动要素，KPI最终流于形式，大家看起来都很忙，有苦劳，但没有功劳，这便是纵向战略分解不够导致的必然结果。其根本原因：一是企业没有对绩效指标进行系统的管理，没有形成一张总体的作战地图，没有清晰地呈现出集团的每一个绩效指标，不知道如何与相关业务及职能部门相关联；二是直线业务经理不懂战略分解，不熟悉也不会运用专业工具，包括平衡计分卡，不知道如何找到关键的成功因素。目标的分解，大多停留在指标的简单分拆上面，只能机械地分解各种量化的指标。对于内部运营和学习成长方面，不知道如何分解，比如，在量化的原则要求下，培训的KPI考核，最后就变成了40个小时的学时数。战略没有由财务指标和客户指标继续往下分解，没有找到关键的成功要素，战略就不可能执行与落地。就结果要结果，最后总是得不到结果。于是，老板们困惑，团队也困惑，绩效管理怎么没有呢？

战略如何有效分解，需要加强下面的三项关键行动：

第一，描绘企业战略地图。部队将军打仗有作战地图，企业战略也应该有战略地图，这个工作无论如何强调都不过分。企业的战略地图，横向呈现的是各个业务单元与职能部门的指标；纵向呈现的是公司的一级指标库。通过纵横两条线，由此清晰地看到公司级的战略诉求是如何与每一个部门的业务相关联的；关联的属性可以分为三类：强关联、弱关联和无关联。

第二，运用平衡计分卡，做好结构化的分解。平衡计分卡是战略分解的一个有效的工具，从财务、客户、运营流程和学习成长四个维度，反映企业运作的规律，呈现企业经营的本质，如何从无形资产到有形资产，帮助企业做好战略分解。平衡计分卡有“三个一”，即一卡、一图和一表。借助这三个工具，最终帮助我们实现战略的分解，达成企业经营管理的五步路线图，即战略如何转化为目标；目标如何转化为计划；计划如何转化为行动；行动如何转化为结果；结果如何改进和提高。

附图-2 一卡：平衡计分卡及其四个维度

附图-3 一图：战略地图

附图-4 一表：行动计划表（模板）

第三，把战略分解当作中高管的一次最重要的团队活动。战略分解是老板的事情，是战略规划部的事情，也是所有业务和职能部门的事情，是大家每一个人的事情。战略分解活动，是中高管团队在一起的最好的团队建设，是最好的战略宣贯，是最好的战略沟通与共识的机会。没有宣贯的战略是不被重视的，没有经过讨论的战略边界是不清晰的，没有参与的战略是不被认同的。把战略分解当作团队的一次最重要的团队活动，是战略执行与落地的前提与保障。

【第3问】如何让直线经理重视绩效管理？

首先，直线业务经理处于战场的第一线，工作压力很大，往往把绩效管理做成了绩效考核，他们只重视业绩指标的达成，不关注过程的沟通与反馈，不知道如何辅导员工，不愿意投资时间帮助员工提升态度和能力，不懂得如何给员工和团队赋能。直线业务经理对下属、对团队，逼结果的多，促结果的少。如何从“逼”绩到“促”绩效，是直线业务经理的一道坎。

其次，直线业务经理没有经过专业的绩效管理培训，往往是被赶鸭子上架，不懂绩效管理，不会做绩效管理，把绩效管理的工具，如KPI的设定，强制性分布和末位淘汰，以及绩效结果的应用，做成绩效管理的目的。绩效管理的初衷是要激发员工和团队的积极性，要让每一个人都成为最好的自己。德鲁克老先生早在1954年的《管理的实践》中提出的目标管理，其初衷不是管控、不是上级给下级设定目标，而是让下级参与目标的制定，让下级真正拥有主人翁精神，激发下属的积极性和创造性。考核不当、方法不当、流程不当，沟通和辅导不当，最后不但不能激发员工，反而会反其道而行之，打击员工的积极性，与绩效管理的初衷背道而驰。

如何帮助直线业务经理做好绩效管理工作，需要如下的“三板斧”：

第一，加强绩效管理的培训，让直线业务经理了解绩效管理的战略、目的与意义，从内心深处认同绩效管理的价值与意义。宁可平时训练受点伤，总比在战场上牺牲强。

第二，帮助业务经理提升绩效领导力方面的素质与能力，让他们成为绩效管理专家，帮助公司做好战略的分解与执行。直线业务经理需要做好三大转型，其一，从绩效考核到绩效管理；其二，从绩效管理到绩效领导；其三，从绩效领导到绩效战略。

第三，帮助直线业务经理加强绩效领导的能力，特别是如何做好绩效的沟通、反馈、辅导和激励，如何做好团队的绩效教练。没有这些能力的支撑，绩效管理就会演变为一场生硬的绩效考核。通过一段时间的运行，绩效管理，事实上，会作为一个抓手，倒逼业务经理的成长和公司管理体系的完善。

附图-5 绩效管理的四步流程

结语：

绩效管理首先是一种战略，其次是一种战术。绩效管理作为战略执行与落地的一个抓手，首先需要解决上下共识的问题、从内心深处认同的问题。战略的问题不解决，战术玩得越精细，带来的问题越多。

【第4问】不好量化的工作如何考核和量化？

大型制造企业的一个特点，就是组织机构庞大，相关辅助部门与机构众多，从生产、研发到质保，还有党政工团，很多的工作，都不太好量化。比如，质量部门的质量改进工作，如何量化？纪委监察的工作如何量化？战略规划部门的工作如何量化？培训部门的工作如何量化？教条地要求部门的KPI必须量化，导致很多貌似量化但却不合理的量化指标，指标虽然量化了，但价值却不大，最终为了量化而量化，KPI指标最后流于形式。一个经典的案例，如战略规划部，设定的KPI是一年中给老板提交了多少报告；再如培训部，人均培训学时要达到40个小时数。显然，这样的量化指标价值是有限的。此外，还有一些考核，如责任心、积极性、客户意识和创新等这样的素质与能力，也是不好量化的。比如，一家著名的德系发动机公司，对中层领导干部有13项评价指标，其中包括个性品质、专业知识与技能、逻辑思维能力、创新能力、与上级的沟通能力和客户服务意识等指标，这些指标如何量化评价和考核？这是绩效管理中常常困扰企业高管的一个难题。

对于不好量化的工作如何考核，目前有三个解决方案。一是通过关键成功因素法进行转化，对其进行间接的量化。比如，组织能力的提升，这项工作就不太好量化，影响组织能力的因素有众多，但现阶段的主要矛盾，其关键成功要素是领导梯队人才的培养，因此，我们可以通过梯队人才培养的数量和领导力培养项目的数量来进行量化考核。当然，组织能力的提升，不只这两个KPI指标，随着公司的发展，每一年会有不同的要求。KPI一定不是僵化不变的，而是根据实际情况并配合战略的需要不断地调整和更新。

附图-6 示例：定性业绩评估

二是对于一些不好量化的事情，特别是涉及人的态度和行为方面的，如积极主动，可以采用五分量表的形式，从行为和结果两个方面，对其进行一个主观的量化评价。

通过对结果与过程的目标设定，即目标投定的方式，我们可以对一些不好量化的工作进行量化的评价。例如，针对一份大客户需求报告，就可以采用如下的方式，进行定量打分。事实上，很多不好量化的工作，其基本原则就是，能量化的量化，不能量化的行为具体化，不能量化的项目化。例如，客户满意度也好，培训效果评估也好，都是通过这样的方式完成的。

附图-7 大客户需求报告五分量表

三是很多不好量化的工作，如公司的很多专项活动，事实上，都是一个一个的项目。例如，不论是质量提升活动，还是年度创新工作，都是由几个具体的项目构成的。项目化的工作，早已有一套成熟的考核体系，按照项目方式进行评价即可。

附图-8 一般性行政任务与项目化工作目标的分解

一般来讲，项目的评价往往从四个方面进行，遵循下面的4321法则。

其中的“4”是指四个维度，即质量、数量、时间与成本四个维度。通过这四个维度，我们可以挖掘出多方面的评价指标，它们包括：

数量维度：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；

质量维度：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；

成本维度：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；

时间维度：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

其中“3”指的是三步流程，即能量化的尽量量化；不能量化的尽量细化；不能细化的尽量流程化。比如，提高质量管理水平，就属于能量化的要尽量量化，我们可以用客户投诉率作为提高质量管理水平的一个量化的指标；对于办公室主任的工作，就属于不太好量化，但却是可以细化的，我们可以详细列出办公室主任的主要工作职责，然后再进一步量化。例如，办公室主任的一项职责是协调各部门同公司领导的沟通和汇报工作，上级、下级当事人的满意度，就可以作为一项考核指标；对于会计、出纳，以及培训专员等岗位，他们的工作特点是专一的、明确的，既可以用一些量化的指标来考核，也可以从流程的角度对其进行把控。比如，会计报税有一套流程，要求其按照流程规范准时报税，不要出差错；工资核算有一套流程，我们可以对其流程上的关键节点，如准时发放工资，进行考核。但是，有一点需要指出的是，区分一名好会计与不好的会计，绝不是准时发放工资，一定还有更重要的工作。

其中的“2”指的是二个方面，一看行动，二看结果。结果指的是，实现目标后，最终期望的结果是什么？行动指的是，要达成目标，需要采取哪些行动？比如，“加大管理力度”，我们可以从行动的方面进行分析，大家需要做什么？事实上，我们可以采取的行动有很多，如加强上下级的沟通，明确主管与下属的绩效沟通与面谈的次数；也可以通过加强培训的方式，让人们接受新的管理思想与流程，因此，管理培训的次数、质量便可以作为考核的指标；提升管理力度，也可以是强化绩效管理工作，加强绩效的过程管理。这样，“加大管理力度”，事实上可以拆分出很多考核指标。

最后的“1”指的是一个原则，即SMART原则。SMART是目标设置的一个重要原则，也是检查目标的基准。SMART是由五个英文字母的缩写构成：S：（Specific）明确的；M：（Measurable）可衡量的；A：（Achievable）可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）有时间表的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。

附图-9 如何定义一个清晰的目标：SMART原则

总之，如何对不好量化的工作进行考核和量化，确实是一项专业的技术工作，有一定的难度。对直线经理进行专题培训，是解决这一方面问题的根本出路。没有培训好的员工，是企业最大的成本；没有培训好的管理者，一定会给公司制造更多的管理成本。最可怕的是，人们看到的往往是直接成本，对于其中的机会成本、隐性成本，却看不见。

【第5问】年初设定KPI指标不能完成该咋办？

计划一旦制定出来，就是一个静止的甚至僵化的东西。现实的工作，计划总是赶不上变化。年初设定的绩效目标，由于环境的变化，由于客户需求的变化，原来计划的一些项目工作可能需要停止，甚至取消；一些新的项目工作也可能需要加入；公司领导换了，机构调整了，战略的方向、工作的内容和任务，以及优先级，也可能发生变化。年初设定的KPI，如何公平地考核？要不要调整？如何调整？

大型生产制造企业面临两个方面的现实困难。一方面，为了体现年度计划目标的严肃性，集团给予下属成员单位与子公司的绩效目标都是刚性的，打一个通俗的比喻，就叫作外面的红旗飘飘，但家里的红旗不能倒；另一方面，由于主机生产制造企业的强计划性和重资产的投资行为，以及上游、下游产业链的约束，目标的调整不仅是一件极为复杂的事情，同时也涉及众多干系人的利益，因此，不到万不得已，不会为了某个部门、某个人的绩效指标的公平性，做出相应的目标调整，这实际上就是一种丢卒保车的无奈之举，其本质是不希望为了绩效管理工作的公平，而影响大局。如何既要体现目标的刚性与严肃性，同时还要兼顾环境的变化，成为企业绩效管理的一个现实难题。在日本的丰田体系，他们的生产计划，实行的就是所谓的滚动计划，即一个季度会做一次调整。当然，这是指组织目标。

对于个人绩效而言，如何解决外部环境的影响问题，我们可以向项目管理体系学习。

绩效管理涉及组织绩效与个人绩效两个方面。对于全员的个人绩效而言，我们可以应用项目管理的方法。在项目管理中，有一个重要的流程叫作项目变更管理流程。在绩效管理中，也应该有一个绩效变更流程。当环境发生重大变化，影响员工的绩效目标时，下属可以提出申请，直线上级领导需要做一个评估。如果影响较大，需要上下级之间对目标与任务进行调整，做一次绩效面谈，设定新的KPI，包括调整相应的权重，如同年初一样，双方要就调整后的绩效目标及评估标准再度达成共识。如果影响不大，变更没有批准，就意味着要当事人发挥个人的主观能动性，制定有效的行动措施，想方设法消除外部环境的影响。如果需要资源的支持，也可以向上级申请。

绩效管理就应该是这样的一个动态的管理过程。这也就是所谓的滚动计划。正常情况下，一个季度可以做一次调整，至少半年应该做一次。总之，绩效管理是为战略服务的，战略需要变化，绩效目标也需要调整，不能把它做简单了、做官僚了，其结果就会偏离绩效管理的初衷，为了考核而考核。当然，动态管理的背后，对一线业务经理的要求更高了，工作任务也加重了。这一点，HR往往对直线经理的培训和要求不够，流程设计上要么没有考虑到这一点，或者考虑到了，但没有坚定地去执行。下图是一个典型的变革管理流程，供参考。

附图-10 典型的变更管理流程

【第6问】如何应对上级领导强压的高目标？

无论是在国企、民企或是世界500强，都会有一些强势的老板，由于市场的压力，客户的合同约束，给下属下达一些极具挑战性的高目标和难以完成的任务。下级如何应对这样的情景，确实是一项考验。事实上，抱怨目标不科学、目标不合理、目标不可行，是绩效管理中下级对上级领导抱怨最多的三宗罪。

对于上级强压的高目标，发现有如下三种应对方式，典型的中国式权谋：

第一，与老板讨价还价，期待降低目标。比如，上级要求下级完成1000万元的销售目标，下级说只能完成800万元，双方讨价还价，最后定格在900万元。这是极具中国特色的目标设定法。

第二，与老板讨价还价，如果目标不能调整，就向老板要资源；

第三，为讨老板喜欢，年初大包大揽，但到年底总是找各种原因和借口。流行的一个“三拍”策略是，年初拍脑袋，盲目承接目标；年中拍胸脯，向老板打包票；年末目标没有完成，就拍屁股，一走了之。

如何应对上级设定的高目标，需要从老板和下属两个方面来解决。

第一，对于老板而言，首先要把目标背后的战略诉求与意义，如实地与下属沟通清楚，从而激发下属的意愿，提供所需的资源，鼓励下属勇于承接具有挑战性的指标。梯阶激励机制的设计，是激励下属愿意承接高目标的一个有效方式。

附图-11 标杆学习：联想如何鼓励员工承接挑战性的目标

第二，多一点坦诚，少一点权谋。两千多年的文化传承使中国人学会了一种智慧，深知下面的机制：求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，得其无。本来期待800万元的销售额，老板一定会首先抬高目标，压着下面完成1000万元，给自己留下余地。当然，下属也一样，他们如法炮制，层层下压，经过三四个层级，最后到了下面的执行层，就变成了1500万元，一个真正不能完成的目标任务。老板心里明白，下属心里也明白，彼此心照不宣，心知肚明，一个“阴谋”套着另外一个阴谋，皇帝的新衣总是没有人愿意去揭穿。最后破坏的不仅是组织的文化，也是领导的威信。

第三，对于下属而言，真正的职业经理人，对待上级的高目标，首先，在态度上要表达认同，表明愿意同老板穿一条裤子，愿意为老板扛事、扛指标，这样的下属才是好下属，全世界都一样。其次，要做资源上的需求评估，做技术可行性分析。要用事实和数据，同老板探讨资源的差距，请求老板的帮助，而不是对目标进行讨价还价。一般来讲，老板还是讲道理的，他们并不糊涂，在事实与数据面前，问题往往都能得到化解。当然，如果出现另外一种极端情况，怎么办？即老板的目标不能改，老板说，要人没有，要钱没有，要命一条。在这种情况下，怎么办？很多人说，既然老板不讲理，那就只能选择放弃了，辞职走人。如今的社会，每一个人都是自由的，选择辞职，什么时候都可以，我们把它放到最后一个选项。

面对不可能完成的目标，除了辞职以外，还有什么其他的选择吗？只有是选择拼博，选择拼命，绝不轻言放弃，一定要尽自己最大的努力，拼出一个结果。拼命的结果有两种，一是目标实现，苦命人成为真英雄；二是拼尽吃奶的力气，但最后仍是无功而返，光荣成为烈士。无论是哪一种情况，职业经理人的职责都尽到了，使命也完成了。一般说来，当下属展现出全力以赴的态度和全力冲刺的行为时，老板是有感觉的，如果还是达不成目标，老板在过程中，往往会对高目标做出相应的调整。全世界的老板都一样，在没有看到你真正尽力之前，是不会轻易调整目标的。作为一个职业经理人，要明白下面的道理：目标不是用来讨价还价的，目标是用来选人、用人的；目标不是用来讨价还价的，目标是用来激发和创新的。穿老鞋，走老路，永远只能按平均速度发展，永远不可能成为第一名。高目标的背后，其实考验的是人，是人的勇气和决心，是人的创新能力！

为什么目标是用来选人、用人的呢？那是因为我们大家都知道，穿老鞋，走老路，用老的方法，目标不一定能完成。要完成高目标，需要穿新鞋，走新路，运用创新思维，打破思维上的限制和资源上的约束，才能完成看似不可能完成的目标。好的人才就是这样脱颖而出的。

【第7问】职能部门如何考核设置KPI指标？

在绩效管理中，最不好考核的就是职能管理部门。但是，从绩效管理的战略来讲，越是不好考核的部门，越需要考核；越是不好量化的工作，越需要量化。管理部门的工作繁杂、琐碎，最忌行政化，最怕的是苦劳很多，却没有一点功劳。管理部门的工作，如何将考核指向战略，聚焦战略，为公司战略服务，为公司业务服务，为组织能力提升服务，是职能部门绩效考核的重中之重。

例如，对于人力资源部，某公司的一个考核指标是人才流失率，因为公司的要求是指标一定要量化。为了量化而量化，设定类似这样的指标，例子不胜枚举。人才流失确实是与人力资源部相关的量化考核指标，但是人才流失率不仅与人力资源部的工作有关，还与业务部门和组织的其他众多因素有关。从公司的角度来看，要减少人才流失的问题，对人力资源而言，更有价值的工作是要做好公司的人才盘点与人才发展方面的工作。人才盘点做好了，人才发展也就会更有针对性。相对于考核人才流失率，聚焦人才盘点与人才发展显得更加积极主动，因为人才流失率是一个结果性的指标、一个滞后性的指标，并不能直接驱动人力资源工作。因此，对人力资源部的考核，选择人才盘点和人才发展作为年度工作重点，比考核人才流失率，更具战略意义，也是更好的KPI考核指标。

人才盘点和人才发展如何考核？指标如何量化？我们可以把这项工作当作一个项目，用项目的管理方式，通过明确项目的目标与范围，在TQCS四个维度方面进行考核和量化。

再举一个案例。某公司年度战略之一是强调创新，对技术开发部设定的一个KPI指标是专利申报数量。一个看似量化得很好的KPI指标，并不具有战略驱动意义。事实上，对公司而言，公司的战略诉求是提升组织的创新意识和创新能力，制定一套创新的流程与规范。那么，这项工作又如何考核和量化呢？同样，我们可以把它当作一个项目，从TQCS四个维度方面进行考核和量化。

总之，对于职能部门的考核，不要为了量化而量化。事实上，公司的战略是通过一个又一个的项目落地的，考核项目化，比简单的量化指标更有价值、更具战略意义。考核一定要为战略服务，为价值产出服务，而不要为了量化而量化，为了考核而考核。

如何设定一个好的KPI？有什么样的规律？下面的七大原则，可供参考。

附图-12 筛选关键指标的七大原则

除了上面讲到的问题，就职能部门而言，还有一个难题，就是很多考核指标都是综合性的，不是一个部门所能承担得起的。例如，质量部门的一个常见指标，就是产品缺陷率，或客户投诉率。这显然是一个综合性的指标，不是质量部门一个部门的事情，它还涉及公司的方方面面。我们知道，产品缺陷率不仅与质量部门的工作有关，也与研发、生产、采购等其他部门密切相关。那么，公司可不可以把这一指标交给质量部门？质量部门要不要承接这一个指标？考核质量部门这样一个综合性的指标公平不公平呢？

在回答这个问题之前，我们需要了解公司KPI体系的分层设置。公司有一级KPI指标、二级KPI指标和三级KPI指标。质量部门是要对公司负责的，其承接的质量指标，需要做进一步的分解，把研发、生产、采购等部门需要配合的工作也纳入进来，把质量提升活动当作一个项目去推广和落实。总之，公司可以把产品率和客户投诉率这样的绩效指标交给质量部，质量部要对最后的结果、对公司、对老板负责，但并不意味着所有的工作都是由质量部门去完成，质量部所扮演的角色，是这个专项工作的发起人和项目经理单位，要驱动项目的全面工作，对项目最后的交付成果负责。

【第8问】如何找到KSF（关键成功因素）？

有很多专业人士说，做BSC容易，但找KSF难，这句话一点儿都不假。企业战略执行与落地的全部学问，就是如何找到KSF，即关键成功要素。古希腊物理学家阿基米德发明了杠杆定律，他有一句名言：给我一个支点，我就能撬起地球。对于企业战略而言，如果我们找到了关键成功因素，企业就能成功。

战略的分解，从纵向来看，涉及五个方面，即战略如何转化为目标、目标如何转化为计划、计划如何转化为行动、行动如何转化为结果、结果如何改进提高。影响一个目标与结果的达成，涉及的因素有很多。那么，哪些是关键的因素，哪些不是关键的因素，如何把有限的资源投入关键的行动中去，对公司的成功至关重要。用华为任正非的话说，就是永远不要在非战略机会点上消耗战略力量。所谓关键成功因素，本质上是要寻找和发现其中的因果规律，找到影响目标达成的20/80要素，以便我们更好地全力以赴，做好资源的投入。

如何找到关键成功要素，有两种基本方法。一是眼睛向外，对标行业标杆，向优秀企业学习。看看人家是怎么做的，我们也这么做，这是一种典型的跟随战略。二是眼睛向内，学习管理理论，利用各种专业工具，进行目标分解。其中，在目标分解方面，最重要的一个工具，就是哈佛大学卡普兰和诺顿教授发明的BSC平衡计分卡。平衡计分卡的三个重要工具是，一卡（平衡计分卡），一图（战略地图）和一表（行动计划表）。

平衡计分卡的战略意义，首先是帮助我们构建了一套目标体系，让我们认识到，企业经营不仅要重视财务指标，还要重视客户、内部运营和学习成长三个维度。企业经营的本质，是一个从无到有的过程，一个从无形资产到有形资产的过程，一个从人到事的过程。其次是四大财务目标、四大客户战略、四大内部运营流程和三大无形资产，也是一个完美的战略分解框架，形成一张完美的战略地图，帮助企业按图索骥，找到关键成功要素。很多优秀的企业，他们常常利用平衡计分卡这个工具，让中高管团队在一起做战略设计和战略分解。这是最好的战略共识的机会，也是最好的团队建设活动。

附图-13 企业战略地图的规划与关键成功要素

除了上面讲到的平衡计分卡，在战略分解方面，在国内还有一个广泛应用的工具，即华为的业务战略模型BLM（Business Leadership Model）。华为作为中国最优秀的企业，其年度经营战略与计划，运用的就是这样一套方法论。华为的经验，如何做到力出一孔、利出一孔，确保战略的执行与落地，首先需要解决的是统一的思想、统一的框架、统一的语言和统一的行动。BLM成为华为战略执行与落地的机制保障。

附图-14 华为战略规划与战略执行BLM模型

战略分解，首先需要先有战略。有了战略，然后才能做战略分解。华为BLM体系最有价值的一个地方，就是把战略设计与战略执行结合在一起，形成一套有机的体系。战略不能没有执行，执行不能没有战略。

战略开始于四个维度的思考与决策，首先是眼睛向外，做好市场洞察，发现机会在哪里；其次是眼睛向内，回答我们如何抓住机会；然后聚焦产品与业务设计。

在产品与业务设计方面，要回答如何创新与创造，如何与众不同，如何打败竞争对手。

在战略执行与落地方面，BLM提出了四个关键成功要素：一是战略目标与行动措施；二是确保目标与措施落地的组织体系保障；三是达成目标所需的人才与能力；四是确保组织能力所需要的文化与价值观。这四个方面做好了，战略执行与落地便是一件自然而然的事情。

结论：如何做好战略分解，找到关健成功要素，有两个重要工具可以学习和应用：一是BSC，二是BLM。当然，学习工具是一回事，并不意味着就能马到成功。如何融会贯通，还需要我们在实践中不断精进。

【第9问】科学与合理指标的边界在哪里？

从人性的角度，老板总想给员工设一个高目标，压多一点儿的工作和任务；员工则总想给自己定一个低目标，让工作能够轻松地完成。工资多，活儿少，离家近，成为新新人类的共同目标。

在目标制定方面，有一个著名的“三做”理论，即“想做”“能做”和“要做”，为新新人类的需求提供了一个理论基础。“想做”的意思是指个人的意愿；“能做”的意思是指个人的能力与资源保障；“要做”的意思则是指公司的战略，是公司的需求。那么，一个合理的目标指的是什么呢？就是那个交叉重叠的部分。

“三做”理论在逻辑上看起来绝对是完美的，但在实践中，我们却不能这样来设定目标。设想一个老板、一家公司，如果这样设定目标，会发生什么？答案只有一个，目标确实可行了，但公司恐怕必死无疑。

附图-15 年度目标制定的“三做”理论

如何解决上面的问题？如何为下属设定一个科学的、合理的目标呢？下面是一些实用的方法论。

如何做好目标的设定，通常有三种技术方法论。

第一种与自己对标，基于过去三年的平均历史发展数据，做出新的目标。

第二种与行业对标，基于行业的平均发展水平，或者与行业的前三名进行对标。

最有意思的是第三种，其目标的设定，是基于公司的战略，基于老板的梦想。换句话说，目标的高低，与公司的历史无关，与行业的发展无关，而只与老板的愿景、老板的梦想有关。显然，如今的人们，不会再相信人有多大胆，地有多大产的思想。但是，具有讽刺意味的是，如果我们回顾一下历史，中国众多优秀公司的发展，无一例外，却是遵循这样的发展轨迹。华为也好，联想也好，阿里巴巴也好，如果他们按照“三做”的理论，如果他们按照历史的数据，如果他们对标行业，那么，无论如何，他们也不可能发展到今天，成就不了今天这样的宏图伟业。

于是我们要问，目标的设定到底有没有科学性的、合理的边界呢？陈春花老师说，目标绝对是不合理的，但是行动必须合理，因为目标的设定，永远是对未来的一种预判，没有人能够预测准确。目标的意义，就在于牵引的作用。在本质上，目标不是用来实现的，而是用来超越的。对于企业家而言，在战略上，最需要的是一种敢想、敢干的精神。人才也好，资源也好，可以不为我所有，但却可以为我所用。

我见过一些优秀的企业家，他们在做目标计划的时候，表现得非常强势，一下子就把目标加倍，去年的销售额是10亿元，今年就提高到20亿元，然后让团队开动脑筋，群策群力，通过沙盘模拟的方式，回答客户从哪里来、产品从哪里来、人才团队从哪里来。团队优先讨论的，不是目标的可行性，而是达成目标的路径与方法，最后再来检讨资源的差距。目标是不可以谈判的，但资源却可以。不讨论目标的背后，是一种发散的思维，是一种以市场为中心、以客户为中心的战略意志。以现有的资源为出发点，做逻辑的推演，给多少资源、多少人，做多大的事业，则是一种收敛的思维。前者是企业家的做事方式，一种想干事的人的态度；后者是工程师的做事方式，一种职业经理人的典型工作态度。好的目标设定，在战略上，首先要解决敢想的问题。如果连想都不敢想，那就只能选择平庸，选择永远追随。

当然，战略上的梦想家还需要实干家去把它落地。在战略如何转化为执行的过程中，如何设定一个科学、合理的目标，我们还需要一种实事求是的科学态度，做好资源与能力的匹配。如何做好技术可行性，我们可以参照下面的正态分布曲线中所示的20/80原则来制订执行计划。

附图-16 设置合理的目标时应综合考虑三方面因素

目标分为基本目标和挑战性目标两种。从考核的角度来看，员工的基本目标设多高才合适呢？所谓基本目标，其标准是，在正常情况下，80%的人都能够达成。那么，挑战性目标又是什么呢？所谓挑战性目标，其标准是，在正常情况下，80%的人都不能够达成。有了这样的一个标准，借用这样的一个坐标系，如何设定绩效目标，便有了一个科学的参照系。需要提醒的是，对于这里的20/80法则，适用的是一个稳定发展中的企业。对于创业中的企业和变革中的企业，并不是一个好的选择。

如何制定目标？你是选择左边的方法论，还是右边的方法论，这首先就是一种选择。你选择什么，你就会成为什么。

【第10问】如何做强制性分布与末位淘汰？

绩效管理中，直线经理最不喜欢做的事情，排在第一位的，当数强制性分布和末位淘汰。其中的理由，有如下几个方面：一是团队的表现都不错，为什么非要把团队分成三六九等；二是大家的岗位和工作性质不一样，不能区分出谁好谁坏；三是实施了强制性分布，但是末位不能淘汰，特别是在大国企，最后的强制性分布，不但不能激发团队，反过来还会影响团队。总之，强制性的分布与末位淘汰制度，其结果是弊大于利。事情真的是这样的吗？

团队要不要做强制性的绩效分布？让我们来看一看中国最优秀企业的实践。华为也好，阿里巴巴也好，都是这一制度的实践者。优秀自有优秀的道理，他们的做法，值得学习。企业不是一个慈善机构，不能吃大锅饭。如何让人多劳多得，如何真正做到奖优罚劣，如何让雷峰不吃亏，如何让战略更好地执行与落地，都需要一种机制的保障。直线业务经理，带团队的领导，有责任、有义务，要对团队成员的价值创造、价值评价和价值分配承担责任，无论喜欢也好，不喜欢也好，把团队成员分出三六九等，是对公司负责，是对团队负责，是对他人负责，也是对自己负责。不评价或甚至害怕评价是一回事，至于怎么评价得更科学和更准确，则是另外一回事。

如何对团队成员进行绩效评价，方式有很多，下面图示中列有七种方法，模糊评价法、问题事件法、关键事件法、360度反馈法、配对排序法、强行排队法和KPI打分法，这些都是实践中用到的。

附图-17 绩效管理常用评估方法

上述七种评价方法，可以分为两类：一类是绝对评价；另一类是相对评价。

KPI打分（百分制）是实践中用得最多的一种，但百分制的背后，有很多不合理的地方。这些问题表现在：

一是集中效应。评价人不愿意拉开团队差距，相互的得分呈现集中的趋势，相互的差别极小，如89分、90分和91分，我甚至还见到过用二位小数点区分团队的情况。

二是主观效应。不同的人打分，存在主观偏差，有的人手松，有的人手紧，同样是90分，但其含金量不相同。

三是横向比较。每一个人的工作岗位与职责不同，但是基于百分制的对比，就如鸡同鸭讲，梨同苹果比，一定是不公平。打一个比方，有的人考的是物理，有的人考的是化学，二者的考分不具备可比性。

四是简单主义。基于百分制，对团队成员的绩效进行排队，最常见的错误之一，就是按KPI的得分的高低进行排序，然后分段评级。比如，90分以上的绩效为“A”，80分至89分区间的绩效就是“B”，60分至80分的得“C”，60分以下的得“D”。这种百分制的方式，看似公平合理，其实存在隐患。比如，为了团队的小利益，为了不得罪人，团队领导往往会给团队的成员都打90分以上，让大家都得“A”。

如何解决上述的问题与挑战，需要运用绝对评价与相对评价二种方式，于是便有了强制性分布的绩效战略。强制性分布，首先是强制性分段，把团队分成A、B、C三档（也可以是四档或五档，基于公司情况）；其次是强制性比例，最常见的比例是20/70/10，即A占20%，B占70%，C占10%（也可以是其他的比例，基于公司战略需要）。实施强制性分布的基础方法，是以KPI的得分为基础做大排队，然后找出Top 20（前20名）和Bottom 10（倒数10名）。为了减少人为偏差，在机制上，可以让领导对排队结果做一些微调，以求最大的公平。这便是强制性分布的背后机制。对绝大多数的企业和团队而言，有强制性分布比没有强制性分布要好。华为也好，阿里巴巴也好，目前也都实行严格的绩效强制性分布政策。

附图-18 绩效考评结果强制性分布：强制末位与淘汰是否科学

但凡涉及评价，都是复杂的。没有一种方法，可以做到百分之百完美。强制性分布也一样。下面是两种常见的问题。

第一，团队不大，团队的每一名成员都表现良好，而且大家做的工作性质不同，内容不一，怎么办？在微软，就曾经有这样的一个团队。团队成员都是名牌大学毕业，拥有博士学位，个个都表现很好，想留他们都不容易。如果非要把一个人评为“C”，确实勉为其难，也不是公司的战略。管理是工具，不是目的。在绩效管理中，我们设计有一个流程，这个流程叫作申诉流程。直线经理如果认为自己的团队真的表现很好，个个都很优秀，可以走申诉流程，向上级领导或绩效管理委员会提出申诉，用事实和证据，证明自己团队的优秀，可以没有“C”。这叫例外管理，这叫流程的力量。绩效管理中的特殊情况，可以特殊处理，避免教条主义的错误。

第二，不同岗位之间的攀比问题。岗位之间的区别，是一个客观存在。如何做好岗位价值评价，以及为项目设定技术难度系数，是一个专业技术问题。国际上的一些大公司有这方面的成熟解决方案，各种评价和分析工具，也早已本土化。但无论哪家的评价方案，也只能是相对科学和公平，横向攀比问题，最后还必须回到文化和公司的战略。足球场上的前锋和后卫，谁应该拿钱更多，还是要把这项工作交给教练。通常的做法，一是眼睛向外，对标市场；二是眼睛向内，对标数据表现。谁对球队的价值贡献大，即使没有数据，教练的心中也还是有一杆公平称。

绩效强制性分布后，绩效是否兑现，是与绩效奖金挂钩，是强挂钩还是弱挂钩，末位是否淘汰，又是另外一个话题。总的说来，绩效结果，如果能同金钱挂钩最好，但如果不能，也不要否定绩效管理的目的和意义。绩效的奖励，可以是多元的，不仅仅是同绩效奖金挂钩。

绩效管理工作确实是一项复杂的工程，它不仅涉及人的钱财，还影响人的职业生涯，甚至政治生命。绩效管理作为一把手工程，是公司战略执行与落地的体系保障，一把手必须重视，必须亲自参与，必须成为绩效管理专家；另外，直线经理要懂绩效管理，学习绩效管理，把绩效管理当作一个抓手，倒逼自己管理进步，帮助团队提升执行力。理想很丰满，现实很骨感。在绩效管理方面，企业中高管大多培训严重不足、学习不够，公司推行绩效管理，要么霸王硬上弓，要么应付了事。更恶劣的一种情形，是大家都认认真真走过场，但绩效管理真真切切没有作用。这不仅害人害己，浪费企业宝贵的资源，还会破坏企业的文化。危机企业，在转型、创新和升级的大背景下，该是重视绩效管理的时候了。绩效都没有，谈什么转型、创新和升级？