中国经济管理大学《人力资源管理学》授课教材：绩效管理

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中国经济管理大学《人力资源管理学》授课教材：绩效管理

W公司的绩效考评

W公司是一家外资公司，主要从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说，更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓地制定绩效管理制度。经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获得其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去6个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。然而，事与愿违，随着新制度逐渐地被认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来的销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。主管层人员也有了不满情绪。总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸、怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，并大手笔地修改和完善新制度。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈地说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊!”实施绩效考核后为什么会出现上述的结果呢？

第一节　绩效管理概述

绩效管理是人力资源管理过程中最重要的环节之一，也是组织强有力的管理手段之一。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响企业的整体绩效。因此，只有通过绩效管理，确认员工的工作成就，才能整体提高工作的效率和效益，进而实现组织目标。组织建立员工绩效管理制度，设计出行之有效的绩效管理体系，是合理利用和开发人力资源的重要措施。现代绩效管理指标体系的设置和管理方法多种多样，组织只有根据自身的实际情况采用最合适的指标和方法才能实现最有效的绩效管理。

一、绩效的含义和特点

（一）绩效的含义

绩效具有丰富的含义，一般来说，是指一个组织为了达到目标而采取的各种行为的结果，是客观存在，可以为人所辨别确认。绩效又分为组织绩效和员工绩效。组织绩效是组织为了实现一定的目标所完成的各种任务的数量、质量及效率。员工绩效就是员工的工作效果、业绩、贡献。其主要包括完成工作的数量、质量、成本费用，以及为改善组织形象所做出的其他贡献。绩效是员工知识、能力、态度等综合素质的反映，是组织对员工的最终期望。

绩效是对工作行为及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。它主要包括三个方面：

1.工作效果

包括工作中取得的数量和质量，主要指工作活动所实现的预定目标的程度。工作效果涉及工作的结果。

2.工作效率

包括组织效率、管理效率、作业效率等方面。主要指时间、财物、信息、人力及其相互利用的效率。工作效率涉及工作的行为方式，是投入大于产出，还是投入小于产出。

3.工作效益

包括工作中所取得的经济效益、社会效益、时间效益等。工作效益主要涉及对组织的贡献。

（二）绩效的特点

人力资源管理中的绩效指的是员工或部门的绩效，我们主要分析员工绩效。绩效具有多因性、多维性和动态性三大特点。

1.多因性

绩效的多因性是指绩效的优劣不仅仅受某一个因素的作用，而是受到多种因素的共同影响，是员工个人因素和工作环境共同作用的结果。为了绩效的相关因素，对正确设计和实施绩效管理有着重要的作用，这些因素主要包括：工作技能、员工的知识水平、工作态度和工作环境等。可以用下面的公式来表示：

P＝f（S，K，A，E）

其中：P（Performance）代表绩效；S（Skills）代表工作技能；K（Knowledge）代表知识水平；A（Attitude）代表工作态度；E（Environment）代表工作环境。

（1）员工的知识水平

员工的知识水平与其绩效的优劣息息相关，在其他条件相同的情况下，有较高知识水平的员工通常能取得较好的工作绩效。

（2）员工的工作技能

工作技能指的是员工的技巧和能力，具有较高技能的员工往往取得卓越的工作成绩。员工的工作技能取决于员工的知识水平、智力、工作经历和受教育程度。在一个组织中，员工的技能一般参差不齐、千差万别。

（3）员工的工作态度

员工的工作态度是指员工的工作积极性和工作热情，体现为员工在工作过程中主观能动性的发挥。在其他条件相同的情况下，工作积极热情的员工一般能取得较好的工作绩效。员工的工作态度取决于主观和客观两方面的因素。主观方面的因素有：员工的需要、兴趣、受教育程度和价值观等。客观方面的因素是：组织内人际关系、工作本身的挑战性、组织文化和竞争环境等。

（4）工作环境

环境包括组织内外环境。组织内的环境由工作条件、企业文化和人际关系等构成。组织外的环境包括组织所处的社会风气、政治形势和经济形势。

多因性的另一个说法，绩效的优劣受主客观多种因素影响，即员工的激励、技能、环境与机会，前两者是员工自身的主观影响因素，后两者是客观性影响因素。

2.多维性

员工的工作绩效可以从多方面或多角度表现出来，工作绩效是工作态度、工作能力和工作结果的综合反映。员工的工作态度取决于对工作的认知态度及为此付出的努力程度，表现为工作干劲、工作热情和忠于职守等，是工作能力转换为工作结果的媒介，直接影响着工作结果的形成。员工的工作能力是绩效的本质来源，没有工作能力就无所谓工作绩效。工作能力主要体现在常识、知识、技能、技术和工作经验等几个方面。工作结果以工作数量、质量、消耗的原材料、能源的多少等形式表现出来。绩效的多维性决定了考评员工时必须从多个侧面进行考评才能对绩效做出合理的评价。

3.动态性

绩效的动态性是指绩效处于动态的变化过程中，不同时期员工的绩效有可能截然不同。我们经常遇到这样的情况，绩效差的员工经过积极的教育、引导和适当的激励后，会努力工作取得较好的工作绩效；而工作绩效较好的员工由于未受到适当的激励等原因，会出现不再努力工作，使工作绩效变得较差等现象。绩效的动态性特点要求我们运用发展和一分为二的观点为员工进行绩效考评。

二、绩效管理的含义及目的

（一）绩效管理的含义

绩效管理是根据管理者与员工之间达成的一致协议来实施管理的一个动态的沟通过程，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及个人目标，是为了实现一系列中长期的组织目标而对员工绩效进行的管理。随着人们对人力资源管理理论和实践研究的逐步重视，绩效管理在组织中达到了前所未有的高度。对大多数组织而言，绩效管理的首要目标是绩效考评。但是，在这些组织中，实施绩效考评的效果却并不理想，员工的工作积极性并未被充分激发，企业的绩效也没有得到明显的改善等这些问题仍然存在。其原因在于，人们往往知道绩效考评而并不知道绩效管理，但两者并不相等，人们在强调绩效考评的同时，往往会忽视绩效管理的全过程。绩效管理的系统过程如图7-1所示。

图7-1　绩效管理系统过程

所谓绩效管理，就是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一起进行绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈与改进、绩效结果应用等五个基本过程。绩效管理的基本特征有：

1.绩效管理的目的是为了更有效地实现组织预定的目标

绩效管理本身并不是目的，之所以要开展绩效管理是要更大限度地提高组织的管理效率及组织资源的利用效率，进而不断提高组织绩效，最终更有效地达到组织预定的目标。更有效地实现组织的预定目标是绩效管理的终极目的。

2.绩效管理的主体是掌握人力资源知识、专门技术和手段的绩效管理人员和员工

绩效管理由掌握专门知识技能的绩效管理者推动，然后落实到员工身上，最终由每一位员工的具体实践操作实现。可以看出，绩效管理的主体不仅是绩效管理人员，还要包括每一位参与绩效管理的员工。

3.管理的核心是提高组织绩效

绩效管理围绕如何提高组织绩效这个核心展开，其中所涉及的任何具体措施都是为了持续改进组织绩效服务的。绩效管理“对事不对人”，以工作表现为中心，考察个人与组织目标达成相关的部分。

4.一个包括多阶段、多项目标的综合过程

绩效管理是一套完整的“P-D-C-A”循环体系，所谓“P-D-C-A”循环即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjust）的循环。落实到绩效管理上就是绩效计划制是由绩效计划制定、动态持续的绩效沟通、绩效实施、绩效评估、绩效结果运用等环节构成的循环。

绩效管理是以目标为导向，将企业要达到的战略目标层次分解，通过对员工的工作表现和业绩进行诊断分析，改善员工在组织中的行为，通过充分发挥员工的潜能和积极性，提高工作绩效，更好地实现企业各项目标。绩效管理更突出的是过程管理，它以改善行为为基础，通过有计划的双向沟通的培训辅导，提高员工绩效，最终实现提高部门绩效和企业整体绩效的目的。绩效管理对企业来说，是一项管理制度；对管理者个人来说，则是管理技能和管理理念。在进行绩效管理的企业中，绩效管理是贯穿各级管理者管理工作始终的一项基本活动。

三、绩效管理的目的

各个组织根据自身的不同情况运用绩效管理系统会侧重于不同的目的：

（一）了解员工的工作绩效

员工希望了解自己的工作成绩，希望知道如何提高自己的工作绩效，并以此来提高自己的薪酬水平和获得晋升的机会。因此，绩效管理的结果可以向员工反馈其工作绩效水平高低，使员工了解自己工作中的不足之处，帮助员工改进，从而提高整个组织的绩效。通过绩效管理指出员工存在问题的同时，能够发现培训需求。有针对性地对员工进行培训，可以帮助员工提高工作知识、技能及在人际关系、计划、监督等方面的能力（针对管理人员），促进员工的发展。因此，绩效管理是培训方案设计和实施的基础。

（二）绩效管理的信息可以为组织的奖惩系统提供标准

在组织的多项管理决策中都要使用管理信息（特别是绩效考评信息）。绩效考评能够使不同岗位上员工的工作绩效得到合理的比较，从而使组织在进行薪酬决策、晋升决策、奖惩决策、保留/解聘等决策时做到公平合理，使整个激励体系真正起到应有的作用。

（三）使员工的工作和组织的目标结合起来

工作绩效管理有利于发现组织中存在的问题，绩效考评的信息可以被用来确定员工和团队的工作与组织目标之间的关系，当各种工作行为与组织目标发生偏离时，要及时进行调整，确保组织目标的实现。

（四）促进组织内部信息沟通和企业文化建设

绩效管理非常注重员工的参与性。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效考评、对考评结果的应用，以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，满足员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造一个良好的氛围。因此，绩效管理对于创建民主的、参与性的企业文化是非常重要的。

需要指出的是，无论绩效管理系统有多完美，也只有最终被它所影响的人接受才能够发挥作用。

四、绩效考评与绩效管理的区别与联系

绩效考评又称绩效评估。就是组织的各级管理者通过某种方法对其下属的工作完成情况进行定量与定性评价，通常被看作管理人员一年一度的短期阶段性事务工作。在单纯的绩效考评中，管理者和下属关注的焦点主要集中在考评的指标和考评的结果上。这种关注的角度往往导致企业将现有绩效考评系统的失败归咎于考评指标的不完美、不够量化等因素，进而不断花费成本寻求更完美的考评指标。管理者和下属对考评结果的关注，则容易产生对立情绪。管理者面对打分的压力，下属则普遍抱有抵触情绪，双方处于矛盾和对立之中。

（一）绩效管理与绩效考评的联系

绩效考评是绩效管理一个不可或缺的组成部分，通过绩效考评可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。

（二）绩效管理与绩效考评的区别

①绩效管理包括制定绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考评、绩效反馈与改进、绩效考评结果的应用，是一个完整的绩效管理过程；而绩效考评只是这个管理过程中的局部环节和手段。

②绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进行；而绩效考评是一个阶段性的总结，只出现在特定时期。

③绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的未来发展；而绩效考评则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。

④绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价；而绩效考评只注重事后的评价。

⑤绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高；而绩效考评则只比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价。

⑥绩效管理充分考虑员工的个人发展需要，为员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人素质能力的全面提升；而绩效考评只注重员工的考评成绩。

⑦绩效管理能建立绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴关系；而绩效考评则使绩效管理人员与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

绩效考评与绩效管理的区别如表7-1所示。

表7-1　绩效考评与绩效管理的区别

五、绩效管理的作用

绩效管理是组织实现其战略目标的有效工具之一，也是人力资源管理其他职能的基本依据和基础。有效的绩效管理可以给我们的日常管理工作带来巨大的好处。绩效管理的作用主要表现在以下几个方面：

（一）绩效管理对管理人员的作用

就各级管理人员而言，他们面临许多管理问题。例如，常常因为事物的冗繁和时间管理的不善而烦恼；员工对自己的工作缺乏了解，工作缺乏主动性；员工对应该做什么和应该对什么负责有异议；员工给主管提供的重要信息太少；发现问题太晚以致无法阻止其扩大；员工犯相同的错误；等等。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只有管理者投入一定的时间并和员工形成良好的合作关系，绩效管理才可以为管理者的工作带来极大的便利：

①上级主管不必介入所有的具体事务。

②通过赋予员工必要的知识来帮助他们合理进行自我决策。员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么，必须把工作做到什么程度，何时向何人寻求帮助等，从而为管理者节省时间。

③减少员工之间因职责不明而产生的误解。

④减少持续出现上级主管需要信息时没有信息的局面。

⑤通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。

（二）绩效管理对员工的作用

员工在工作中会产生诸多烦恼：不了解自己的工作做得好还是不好，不知道自己有什么权力，工作完成很好时没有得到认可，没有机会学习新技能，自己不能做决策，缺乏完成工作所需要的资源等。

绩效管理要求有效开展绩效沟通和指导，能使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。而且由于绩效管理能帮助员工了解自己的权力大小，即进行日常决策的能力，从而大大提高了工作效率。

（三）绩效管理对企业的作用

一项调查显示，员工感觉企业需要改进的方面主要集中在：奖惩没有客观依据，晋升有失公平；缺乏足够有效的专业培训和指导；重负面批评和惩罚，轻正面鼓励和奖励；日常工作中缺乏上下级之间的有效授权等。

绩效管理提出员工参与制定绩效计划，强化了员工对绩效目标的认同度，在日常工作中通过绩效实施提供有效的工作指导，找出工作的优点和差距，有效制定绩效改进计划和措施，有利于企业业绩的改善和企业目标的实现。同时，绩效管理流程中基于企业战略目标的绩效计划制定、围绕核心能力的员工能力发现和评价等措施有助于企业核心竞争力的构建，有利于企业的持续发展。

六、影响绩效管理的因素

一个组织在整个绩效管理的过程中，要达到组织的预期目的，实现组织的最终目标，往往受到多种因素的影响，作为一个管理者只有充分认识到各种影响因素给组织绩效所带来的影响及程度，才能够做好绩效管理工作。一般来讲，影响组织绩效管理有效性的因素有：

（一）观念

管理者对绩效管理的认识是影响绩效管理效果的重要因素。如果管理者能够深刻理解绩效管理的最终目的，更具前瞻性地看待问题，并在绩效管理的过程中有效地运用最新的绩效管理理念，便可以很好地推动绩效管理的有效实施。

（二）高层领导支持的程度

绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，是实现组织整体战略管理的一个重要手段。要想有效地进行绩效管理，必须得到高层领导的支持。高层领导对待绩效管理的态度决定了绩效管理的效果。如果一个组织的领导能大力支持绩效管理工作，并给予绩效管理工作人员必要的物质和精神支持，就会使绩效管理水平得到有效的提升；反之，一个组织的绩效管理水平和效果将是十分低下的。

（三）人力资源管理部门的尽职程度

人力资源部门在绩效管理的过程中扮演着组织协调者和推动者的角色。绩效管理是人力资源管理工作中的重要组成部分，如果人力资源管理部门能够对绩效管理大力投入，加强对绩效管理的宣传，组织必要的绩效管理培训，完善绩效管理的流程，就可以为绩效管理的有效实施提供有力保证。

（四）各层员工对绩效管理的态度

员工对绩效管理的态度直接影响着绩效管理的实施效果。如果员工认识到绩效管理的最终目的能使他们改进绩效而不是单纯的奖罚，绩效管理就能很好地发挥功效。反之，如果员工认为绩效管理仅仅是填写各种表格应付上级或对绩效管理存在着严重的抵触情绪，那么绩效管理就很难落到实处。

（五）绩效管理与组织战略的相关性

个人绩效、部门绩效应当与组织的战略目标相一致。只有个人绩效和部门绩效都得到实现的同时，组织战略才能够得到有效的执行。这就要求组织管理者在制定各个部门的目标时，不仅考虑到部门的利益，也要考虑到组织的整体利益，只有做到个人、部门和组织整体的目标相一致，才能确保组织的绩效管理卓有成效。

（六）绩效目标的设定

一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现及与工作相关等要求。只有这样，组织目标和部门目标才能得到有效的执行，绩效考核的结果才能够公正、客观和具有说服力。

（七）绩效指标的设置

每个绩效指标对于组织和员工而言，都是战略和文化的引导，是工作的方向，因此清晰明确、重点突出的指标非常重要。好的绩效指标可以确保绩效考核重点突出，与组织战略目标精确匹配，便于绩效管理的实施。

（八）绩效管理系统的时效性

绩效管理系统不是一成不变的，它需要根据组织内部、外部的变化进行适当调整。当组织的战略目标、经营计划发生改变时，组织的绩效管理系统也要进行动态的变化，以保证其不会偏离组织战略发展的主航道，对员工造成错误的引导。

七、绩效管理与人力资源管理其他环节的关系

（一）绩效管理与工作分析

工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责及其他所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行评估的关键绩效指标（KPI），按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。

1.职位描述是最直接影响绩效的因素

员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素影响。影响人的行为绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层的是人的内在动力因素。其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。最后，组织的观念、哲学等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。因此，要想有效地进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信息。职位特点决定了绩效评估所采用的方式。采用什么样的方式进行绩效评估是我们在进行绩效评估的准备工作时所需要解决的一个重要问题。绩效评估的方式主要包括由谁进行评估，多长时间评估一次，绩效评估的信息如何收集，采取什么样的方式进行评估等。对于不同类型的职位，采取的绩效评估方式也应该有所不同。

2.职位描述是设定绩效指标的基础

对一个职位的任职者进行绩效管理应设定关键绩效指标，这往往是由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度而言，一个被评估者的关键绩效指标是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。

职责是一个职位比较稳定的核心，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标经常随时间而变化，可能每年都不同，一个职位的工作职责则可能会几年稳定不变或变化很小。

对于那些较为稳定的基础性职位，如秘书、会计等，他们的工作可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就更需要依据工作的核心职责。例如，对一个秘书来说，他的核心工作和关键绩效指标如表7-2所示。

表7-2　秘书的职责

（二）绩效管理与薪酬体系

目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬（Pay for Posi-tion）、以绩效决定薪酬（Pay for Performance）和以任职者胜任力决定薪酬（Pay for Person）的有机结合。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素。

在不同的组织及不同的薪酬体系中，对不同性质的职位，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。

（三）绩效管理与培训开发

由于绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此，培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效评估之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人的发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据目前绩效中待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。

综合以上几点可以看出，员工绩效管理与人力资源管理的几大职能都有着密切的关系，通过发挥员工绩效管理的纽带作用，人力资源管理的各大职能就能有机地互相联系起来，形成一种互动的关系。所以说，员工绩效管理是人力资源管理的核心内容，在人力资源管理中占据了核心地位。

八、绩效管理的过程

绩效管理是一个包括多阶段、多项目标的综合过程，它通常被看作一个循环过程，管理的各个环节不仅密切联系，而且周而复始地不断循环，形成一个持续的过程。绩效管理的基本流程一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈、绩效改进及绩效结果的应用等六步。

（一）绩效计划

绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理的起点。作为一个组织，要想达到预期的战略目标，组织必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员任职资格分析。这些步骤完成后，各个部门的管理人员应当和员工一起，根据本岗位的工作目标和工作职责，讨论并确定绩效计划周期内员工应当完成什么工作、做到怎样的程度、为何要做这项工作、何时完成、资源如何进行分配等。这个阶段管理者和员工的共同参与是绩效计划制定的基础。通过协作的方式完成绩效计划的制定，可以使绩效计划得到员工的支持并得以有效实施。绩效计划是整个绩效管理体系中最重要的环节。

所谓绩效计划是指被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。我们应从以下几方面理解绩效计划：

①绩效计划与绩效指标是组织进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理过程开始的时候由部门主管和员工共同制定的绩效契约，是对在本部门绩效管理过程结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望的结果是用绩效指标的方式来体现的。

②绩效计划是一个组织根据自身实际情况，结合各个部门的具体工作，将年度重点工作计划层层分解，把总体目标分解到各个部门，确立各个部门的年度目标的过程。

③绩效计划通常是通过上下级相互沟通、交流而形成的，因此在沟通前，相关部门要事先向分管主任提供必要的信息和背景资料。在编制绩效计划时，每月要在固定的时间召开部门月度例会，在会议上各部门可以与本部门主管沟通，主管提出反馈意见，初步确定计划。沟通的方式原则上不做规定，由各部门自己确定。各类计划经分管主任审定和确认后，由综合科负责汇总下发月度工作计划，并上报办公室人事部月度重点工作。

④在确定工作目标、关键绩效指标和标准时应遵循SMART原则：

明确具体的原则（Specific）：目标必须是明确、具体的。所谓具体就是责任人的工作职责和部门的职能相对应的工作；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人等事先都是确定的，可以明确。

可衡量的原则（Measurable）：绩效目标应是数量化或行为化的，验证指标的数据或信息是可获得的。

可获得的原则（Allainable）：绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。

现实可行的原则（Realistic）：在现实的物力、人力及个人学习和身体能力、资源的可利用条件下是可行的。

有时间限制的原则（Time-bound）：必须在计划中列入事先约定的时间限制，注重完成绩效指标的特定期限。

（二）绩效辅导

所谓绩效辅导是指管理人员对员工完成工作目标的过程进行辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，激励员工的正面行为，并对目标和计划进行跟踪和修改的过程。

绩效辅导是连接绩效目标和绩效评估的中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者管理水平和领导艺术的主要环节。通过绩效辅导这个环节可以实现强调员工与主管人员的共同参与、强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系、共同完成绩效目标的过程。总而言之，绩效辅导工作的好坏直接决定着绩效管理工作的成败。要想有效地完成绩效辅导，主要包括两方面的工作：一是持续不断的绩效沟通，二是数据的收集和记录。其具体步骤包括以下几步：

①观察和了解员工的绩效和行为，让员工知道自己的绩效好坏，并给予一定的反馈；或是要求员工改进，或是给予激励，希望保持高绩效。

②寻找问题与原因。如果员工绩效没有改进，就要探究其中的原因，同时要求改变具体的行为，并视需要给予帮助。

③教导分析。如果绩效仍然没有得到改进，那么管理者就必须运用教导分析的方法找出其中的原因，并和员工一起克服影响绩效的障碍。

④改善计划。和员工一起找出改善业绩的方法，并帮助员工找到问题，改进绩效流程，然后确认这些流程和方法，并固定下来，着眼于更长远的未来员工绩效。

（三）绩效考评

绩效考评是按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际的绩效情况的过程。绩效考评是一项技术性很强的工作，包括拟订、审核考评指标、选择和设计考评方法、培训考评人员等内容。这些内容将在本章第二节详细讲解。

（四）绩效反馈

绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平。因此，绩效管理的过程并不是为绩效考评打出一个分数或得到一个等级就结束了，主管人员对员工的绩效情况进行评估后，必须与员工进行面谈沟通，即进行绩效反馈。所谓绩效反馈是指主管人员在绩效评估之后使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段和过程。

（五）绩效改进

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统的绩效考评目的是通过对员工的业绩进行考评，将考评结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而绩效管理的目标不限于此，员工能力的不断提升及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥作用的关键。

（六）绩效结果的应用

绩效考评完成后，形成的考评结果要与相应的管理环节相互衔接，主要体现在以下几个方面：

1.人力资源规划

为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，便于组织制定人力资源规划。

2.招聘与录用

根据绩效考评的结果，可以确定采用何种评价指标和标准招聘和选择员工，可提高招聘的质量并降低招聘成本。

3.薪酬管理

绩效管理的结果可以作为业绩工资发放的依据。绩效评价越高，业绩工资越高，这是对员工追求高绩效的一种鼓励和肯定。

4.职务调整

多次绩效考评的结果可以作为员工晋升和降级的依据之一。例如，经过多次绩效考评，对于业绩始终没有改善的，如果确实是能力不足，不能胜任工作，则应当考虑为其调整工作岗位；如果是员工本身的态度问题，经过多次提醒和警告都无济于事，则管理者应当考虑将其解雇。

5.员工培训与开发

通过绩效考评可以了解员工低绩效的原因，对那些由于知识和技能方面不足未能达成绩效计划的员工，企业可以组织员工参加培训或接受再教育。这样能够增强培训效果，降低培训成本。同时，可以根据绩效考评的结果，制定员工在培养和发展方面的特定需求，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。

6.员工关系管理

公平的绩效考评，为员工在奖惩、晋升、调整等重大人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少主观不确定因素对管理的影响，能够保持组织内部员工的相互关系建立在可靠的基础之上。

第二节　绩效考评

对于企业来说，完全客观和精确的绩效考评几乎是不可能的。因为人们处理信息的能力是有限的，不可能毫无错误地处理员工绩效过程中所需的信息；另外，企业和任何其他组织一样，不可避免地包含许多政治因素，并受其影响。主管人员很可能不愿意提供员工负面的绩效信息，相反更愿意设法激励他们以后努力工作争取改善绩效。但是，无论如何，国际知名企业的实践已经证明，员工绩效考评系统是否有效，直接影响员工的工作情绪，以至影响工作成效。因此，建设一个有效的绩效考评体系非常重要。本节主要介绍绩效考评的目的及重要性，以及绩效考评的原则、有效绩效考评系统标志和绩效考评体系设计。

一、绩效考评概述

（一）绩效考评的含义及内容

绩效考评是绩效管理的最主要内容，绩效考评是指按照确定的标准来衡量工作业绩、工作成果、工作效率和工作效益的达成程度。考评内容的科学性和合理性，直接影响到绩效考评的质量。因此，绩效考评的内容应该符合企业自身的实际情况需要，能够准确地对员工的绩效进行考评。由于绩效的多因性，绩效考评的内容也颇为复杂。我国很多企业按照以下四点作为效考评的内容：

1.工作绩效考评

工作业绩考评是指对员工工作效率和工作结果进行考核和评价，它是对员工贡献程度的衡量，是所有工作绩效考评中最基本的内容，直接体现出员工在企业中的价值大小。业绩的考评包括员工完成工作的数量、质量、成本费用、利润等，以及为企业做出的其他贡献，如为企业赢得荣誉等。

2.工作能力考评

工作能力的考评是指员工在工作中体现出来的能力进行考评，主要体现在四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧（包括操作、表达、组织、协调、指挥、控制等）；相关工作经验；所需的体能和体力（取决于年龄、性别和健康状况等因素）。这四个方面是相互联系而又有区别的，技能和知识是基础；体能和体力是必要条件，一个人若没有足够的精力和体力，就难以承担重任；技能和工作经验把知识转化为现实生产力。需要指出的是，绩效考评中的能力考评和一般性能力测试不同，前者与被考核者所从事的工作相关，主要考评其能力是否符合所担任的工作和职务，而后者是从人的本身属性对员工的能力进行评价，不一定要和员工的现任工作相联系。

3.工作行为的考评

工作行为考评是指对员工在工作中表现出来的相关行为进行考核和评价，衡量其行为是否符合企业的规范和要求。由于对行为进行考评很难有具体的数字或金额来表达，因此，在实际工作中，对员工的行为进行考评主要包括出勤、纪律性、事故率、主动性、客户满意度、投诉率等方面。

4.工作态度的考评

工作态度考评数值是对员工在工作中的努力程度进行考评，即对工作积极性的衡量。积极性决定着人的能力发挥程度，只有将积极性和能力的考评结合起来，才能发挥员工的潜力。常用的考评指标包括：团队精神、忠诚度、责任感、创新精神、敬业精神、进取精神、事业心和自信心等。工作态度很大程度上决定了工作能力向工作业绩转化的效果。因此，对员工工作态度的考评是非常重要的。

以上四方面中，工作业绩和工作能力的考评结果是可以量化的，是客观的，被称为考评的“硬指标”；工作行为和工作态度的考评结果是主观的，很难量化，称为考评的“软指标”。在进行工作绩效考评时，应注意客观性评价和主观性评价的结合，软指标和硬指标结合，这样才能全面地评价员工的工作绩效。

（二）绩效考评的目的

一是帮助员工认识自己的潜在能力并在工作实际中充分发挥这种能力，以达到改进员工工作的目的和促进员工的培训与发展。二是为人力资源管理等部门提供制定有关人力资源政策和决策的依据。三是有利于改进企业人力资源管理工作，企业从定期的工作绩效考评中检查诸如招聘、培训和激励等人力资源管理方面的问题，从中吸取经验教训，以便今后改进并对下一步行动做出正确的导向。因而，考评的过程既是企业人力资源发展的评估和发掘过程，也是了解个人发展意愿，制定企业培训计划和为人力资源开发做准备的过程。

（三）绩效考评者的组成

考评人的选择就是选择谁来进行考核，也就是解决考评关系中考评主体与考评客体如何划分的问题。一般而言，在企业实践中，通常是通过以下几种人员作为考评工作的主体来建立考评机制：

1.直接主管

绩效考评大都是由直接主管进行或者参与进行的。企业通常在制度上规定直接主管对于下级拥有考评的责任和权力。直接主管对下属的工作最熟悉（有的主管甚至以前就从事下属目前的工作），可以准确把握考评的重点及关键。主管考评权与他们拥有的奖励和惩罚下属的权力是相应的。

2.工作者自身

员工本人对自己进行评价具有重要意义。自我评价有利于员工对企业考评的认同，减少他们的逆反心理，增强员工参与意识；有利于员工明确自己的长处和短处，加强自我开发；能够在考评中不断总结经验，从而改进工作方法。不过，调查显示，员工自我评价一般比他人评价高，很少有人会自我贬低，容易形成极端分布。因此，这种方法不可单独进行。

3.同事

同事进行的评价，在某些方面有特殊作用，如工作方式和工作态度。同事之间的工作相关性强，相互之间在一起共事，沟通较多，比较了解关于工作和行为的有效信息。但在同事考评时，有时可能因为个人关系而产生感情偏差，或者出现通过“轮流坐庄”获得奖励或避免惩罚的不负责任的行为。

4.下级

由下属对员工进行评价也有重要意义。尤其对于其领导能力、沟通能力等方面的评价，往往具有很强的针对性。但也要看到，员工由于顾虑上级的态度及反应，可能不会反映真实情况。为了解决这一问题，应当由专门的部门进行组织，避免因评价结果而使员工受到打击报复。

5.业务归属部门

企业中专业技术性较强的工作内容，往往由专门的职能部门进行归属管理，如财务部、质量部等。这些部门从特定角度进行绩效考评，在考评工作中具有非常重要的地位。

6.外请专家

由外请专业人员进行考评有特殊的意义。因为外请人员具有较强的专业技能，同被考评者之间没有利害关系，因而往往比较客观公正，考评结果也容易为员工所认同。但这样做成本较高，而且对于专业性很强的内容，专家也不一定十分了解。

二、绩效考评的原则

在进行绩效考评的时候，一定要做到科学、公正、客观，这样的考评才有意义。为此，应该遵循以下八项原则：

（一）制度化的原则

企业的绩效考评要作为企业的一项制度固定下来，同时，考核的标准、程序、责任等都要有明确的制度规定，并在操作中严格地按照制度的规定进行。这样，绩效考评才会有其权威性。

（二）公开化的原则

考评的内容标准要公开，使员工认识到所有的考评对大家都是一样的，这样才能使员工对绩效考评工作产生信任感，各部门和各员工之间就不会造成人为矛盾。同时，每个员工都可以明确了解到工作的要求是什么，这样就可以按照考评的标准来要求自己，提高工作绩效。

（三）客观性的原则

要做到考评标准客观、组织评价客观、自我评价客观，不能带有考评人的个人观点，尽量避免掺入主观性和感情色彩。必须用公认的标准，进行客观的评价。唯有客观性，才会保证其公正性。

（四）分层次的原则

绩效考核最忌讳的就是用统一的标准来评价不同的人和不同的工作要求。不同层次的员工，考评的标准和考核的内容是不同的。比如说，对一般员工的考评，主要考评其完成工作的数量、质量、效益及工作态度等；而对于主管人员来说，则不仅要考评其完成工作任务的数量、质量及效益，还要考评其企业及各部门目标的实现程度，再就是作为主管人员在计划、决策、指挥、激励、授权、培养人才等方面的成绩。

（五）同一性和差别性原则

在考评相同类别的员工时要用同一标准、同一尺度去衡量，同样的工作内容、工作职位不能用不同的标准去考核。例如，企业中不同部门的秘书工作，工作内容大致是相同的，可以用同一种考评标准来进行考核。在考核不同类别的员工时，要注意用不同的标准和尺度去衡量。例如，生产部门可以用产品的产量、合格率、物耗等指标，而销售部门则用销售额、销售费用、回款率等指标来进行衡量。

（六）单头考核原则

一些企业在考评时出现在员工与考评者、管理者之间的摩擦，最主要的原因就是在考评时多重考评、多头领导。在企业中最了解员工工作情况的是员工的直接主管。如果在考评时，间接的管理者对员工的工作情况妄加指责，就容易造成不公平现象，就会出现摩擦。当然，并不排除间接的上级对考评的结果进行调整修正。

（七）反馈的原则

对员工进行考评以后要把考评结果直接告诉员工，使员工能明白自己工作的成绩和不足，同时要向其提供对于今后工作的参考意见。还应及时地将考核的结果反馈给公司培训部门，培训部门根据考评结果，有针对性地加强员工培训工作。

（八）差别性的原则

考评方法要能评出工作的好坏差别。正常情况下，员工在工作中的成绩是有差别的，考评方法要正确体现出员工工作中的这种差别，使考核带有刺激性，鼓舞员工上进。

三、绩效考评体系

（一）绩效考评的特征

有效的绩效考评系统应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性五个特征。

1.敏感性

敏感性指的是工作绩效考评系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力，否则既不利于企业进行管理决策，也不利于员工自身的发展，而只能挫伤主管人员和员工的积极性。如果工作评价的目的是升迁推荐等人事管理决策，评价系统就需要收集关于员工之间工作情况差别的信息；如果工作评价的目的是促进员工个人的成长发展，评价系统就需要收集员工在不同阶段自身工作情况差别的信息。

2.可靠性

绩效考评体系的可靠性指的是评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同。当然，评价者应该有足够的机会观察工作者的工作情况和工作条件。研究结果表明，只有来自组织中相同级别的评价者才可能对同一名员工的工作业绩得出一致性的评价结果。罗思恩（H.R.Roth-stein）对79个企业的将近10 000名员工的调查显示，两个评价者通过观察同一个员工做出的评价结论的相关度高达0.65～0.73。

3.准确性

绩效考评的准确性指的是应该把工作标准与组织目标联系起来、把工作要素和评价内容联系起来，进而明确一项工作成败的界限。工作绩效标准是就一项工作的数量和质量要求具体规定员工行为组合可接受的界限。我们知道，工作分析是描述一项工作的要求和对员工的素质要求，而工作绩效标准是区分工作绩效合格与不合格的标准，实际的工作绩效评价则是具体描述员工工作中的优缺点。业绩考评的准确性要求对工作分析、工作标准和工作绩效评价系统进行周期性的调整和修改。

4.可接受性

绩效考评体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行。因此，绩效考评体系经常需要员工的参与。业绩评价中技术方法的正确性和员工对评价系统的态度都很重要。

5.实用性

业绩考评体系的实用性指的是评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用业绩考评系统的收益必须大于其成本。美国的一项研究表明，设计和实施绩效考评体系的成本是平均每名员工700美元。

以上是绩效考评系统的五项基本要求，前三项被称为技术项目，后两项被称为社会项目。一般来说，只要绩效评价系统符合科学和法律的要求，具有准确性、敏感性和可靠性，就可以认为它是有效的。

在员工工作绩效考评体系的设计过程中，既需要根据绩效考评的目的来确定合适的评价者和评价标准及评价者的培训等问题，也需要选择适合企业自身情况的具体考评方法。员工绩效考评的标准可能是员工的行为表现，也可能是员工工作的结果，还可能是员工的个人特征。员工的工作绩效考评方法有很多种类，这些考评方法又可以分为客观类的评价方法和主观类的评价方法。另外，在考评体系设计的过程中，还需要决定员工绩效考评的周期长短。

（二）考评体系的设计

1.评价者的选择

在员工绩效考评过程中，对评价者的基本要求有以下几个方面：第一，评价者应该有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况；第二，评价者有能力将观察结果转化为有用的评价信息，并且能够使绩效考评系统可能出现的偏差最小化；第三，评价者有动力提供真实的员工业绩评价结果。不管选择谁作为评价者，如果评价结果的质量与评价者的奖励能够结合在一起，那么评价者都会更有动力去做出精确客观的评价。一个值得注意的现象是，这种对评价者的激励与评价系统的设计和选择是同样重要的。一般而言，员工在组织中的关系是上有上司，下有下属，周围有自己的同事，组织外部还可能有客户。因此，可能对员工工作绩效进行评价的候选人有以下几种类型：

（1）员工的直接上司

在某些情况下，直接上司往往熟悉员工工作情况而且也有机会观察员工的工作情况。直接上司能够比较好地将员工的工作与部门或整个组织的目标联系起来，他们也对员工进行奖惩决策。因此，直接上司是最常见的评价者。但是这种评价的一个缺点是如果单纯依赖直接上司的评价结果，那么直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系将可能损害评价结果的客观公正性。为了克服这一缺陷，许多实行直接上司评价的企业都要求直接上司的上司检查和补充评价者的考评结果，这对保证评价结果的准确性有很大作用。但有些企业采取的是矩阵式的组织结构，一个员工需要向多个主管报告工作；或者即使在非矩阵式的组织结构中，一位员工也可能与几个主管人员有一定程度上的工作联系。在这种情况下，综合几个主管人员对一个员工的评价结果会改进员工绩效考评的质量。

（2）员工的同事

一般而言，员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。特别是在员工工作指派经常变动，或者员工的工作场所与主管的工作场所是分离的情况，主管人员通常很难直接观察到员工的工作情况，如推销工作。这时就既可以通过书面报告方式来了解员工的工作业绩，也可以采用同事评价。在采用工作团队的组织中，同事评价就显得尤为重要。在美国的夸克燕麦（Ouaker Oats）公司的宠物食品工厂，员工的绩效评价完全由同事评价来决定。这家公司使用工作团队方式已经有二十多年的历史，所有的晋升和薪酬政策都由工作团队来决定。当然，由于一个团队的员工彼此之间在奖金分配和职位晋升中存在着竞争关系，因此为了减少偏见，应该规定同事评价的工作内容。尽管很多人认为同事评价只能作为整个评价系统的一部分，但是1984年韦克斯利（K.N.Wexley）和克里姆斯基（R.Klimoski）的一项研究表明，同事评价可能是对员工业绩最精确的评价。研究结果还表明，同事评价对于员工发展计划的制定非常适合，但对人力资源管理决策似乎不适合。

（3）员工的下级职员

下级职员的评价有助于主管人员的个人发展，因为下级人员可以直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、解决个人矛盾的能力与计划组织能力。在采用下级评价时，上下级之间的相互信任和开诚布公是非常重要的。在通常情况下.下级评价方法只是作为整个评价系统的一部分。在美国克莱斯勒公司，管理人员的工作绩效是由其下属匿名地来评价，评价的内容包括工作团队的组织、沟通、产品质量、领导风格、计划和员工的发展情况。被评价的上司在汇总这些匿名的报告以后再与下属来讨论如何进行改进。一般而言，由于下属和同事能够从与主管人员不同的角度来观察员工的行为，因此，他们能够提供更多的关于员工工作表现的信息。需要注意的是，如果员工认为自己的主管有可能了解每个人的具体评价结果，那么他们就可能对自己的上司给予过高的评价。

（4）员工的自我评价

关于员工自我评价的作用问题长期以来一直是有争议的。这一方法能够减少员工在评价过程中的抵触情绪，在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。但是，自我评价的问题是自我宽容，常常与他人的评价结果不一致，因此比较适合于个人发展用途，而不适合于人事决策。不难发现，有效的工作规范和员工与主管人员之间良好的沟通是员工自我评价发挥积极作用的前提。此外，经验表明，员工和主管人员双方关于工作业绩衡量标准的看法的一致性越高，双方对评价结果的结论的一致性也就越高。

（5）客户的评价

在某些情况下，客户可以为个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。虽然客户评价的目的与组织的目标可能不完全一致，但是客户评价结果有助于为晋升、工作调动和培训等人事决策提供依据，具体内容如表7-3所示。

表7-3　客户评价表

资料来源：Randall S.Schuler and Vandra L Huber.Person and Resoures Managernent，West，1993，p.295.

近年来，美国的很多企业开始实行所谓的360度评价，即综合员工自己、上司、下属和同事的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。上述这些业绩考评的信息来源在评价员工业绩的不同侧面时具有不同的效力，因此将它们综合起来无疑可以得到一个最全面的结论。但是实践证明，360度的业绩考评方法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓和具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能够取得理想的效果。

2.评价信息来源的选择

员工业绩考评的标准和执行方法要取决于开展绩效考评的目的。因此，在确定评价信息的来源以前，应该首先明确绩效考评的结果是为谁服务的，以及他们需要用这些绩效考评信息来做什么。评价信息的来源与评价目的之间的配合关系可以从两个方面来认识。第一，不同评价者提供的信息来源对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义，二者之间的组合关系如表7-4所示；第二，根据不同的评价标准得到的员工业绩考评信息对人力资源管理中的各种目标也具有不同的意义。如果为了给奖金的合理发放提供一个依据，就应该选择反映员工工作结果的标准来进行评价。如果为了安排员工参加培训或者要帮助他们进行职业前程规划，就应该选择工作知识等员工的个人特征作为评价标准。如果要剔除最没有价值的员工，那么就应该选择违反操作规程的行为或产生的不良后果作为评价标准，如表7-4所示。

表7-4　评价信息的来源与用途

资料来源：[美]韦恩·卡肖著（张续超等译）：《人：活的资源——人力资源管理》，煤炭工业出版社1989年版，第285页.

3.评价者的准备

一个好的评价者应该起到一个教练的作用，要能够激励员工。在工作绩效考评过程中，评价者容易出现的错误有对员工过分宽容或者过分严厉、评价结果集中、出现光环效应和产生对比误差等。其中，光环效应是指评价者根据自己对员工的基本印象进行评价，而不是把他们的工作表现与客观的工作标准进行比较。为了最大限度地减少这些业绩评价错误，应该在每次开展绩效考评前对评价人员进行培训。在培训评价者的过程中，提高工作绩效考评的可靠性和有效性的关键是应用最基本的学习原理，这就要求鼓励评价者对具体的评价行为进行记录，给评价者提供实践的机会，组织培训的主管人员要为评价者提供反馈信息，并适时地给予鼓励。此外，还要进行温习训练，巩固理想的评价行为。美国学者韦恩·卡肖（Wayne F.Cascio）推荐的培训业绩考核者的一个具体程序，如表7-5所示。

表7-5　培训评价者的程序

通过对负责员工绩效考评的管理人员进行培训，使其在整个绩效考评过程中能够做到以下三个方面：第一，在绩效考评前就经常与员工交换工作意见，参加企业组织的关于员工绩效考评的面谈技巧的培训。学会在与员工的面谈中采用问题处理方式，而不是“我说你听”的方式。同时，应该鼓励员工为参加评价和鉴定面谈做好准备。第二，在绩效评价中，主管人员要鼓励员工积极参与评价工作的过程，不评论员工个人的性格与习惯，注意倾听员工的意见，最后要能够使双方为今后的工作目标改进达成一致的意见。第三，在绩效考评后，主管人员要经常与员工交换工作意见，定期检查工作改进的进程，并根据员工的表现及时给予奖励。

4.绩效考评方法的选择

员工绩效考评方法可以分为员工特征导向的评价方法、员工行为导向的评价方法和员工工作结果导向的评价方法。

（1）员工特征导向的评价方法

这种评价方法是以员工特征为基础的业绩评价方法，衡量的是员工个人特性，如决策能力、对工作的忠诚度、人际沟通技巧和工作的主动性等方法。这种评价方法主要是回答员工“人”做得怎样，而不重视员工的“事”做得如何。这类评价方法最主要的优点是简便易行，但是有严重的缺陷。首先，以员工特征为基础的评价方法的有效性差，评价过程中所衡量的员工特征与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系。例如，一名性情非常暴烈的员工在对待客户的态度上却可能非常温和。其次，以员工特征为基础的评价方法也缺乏稳定性，特别是不同的评价者对同一个员工的评价结果可能相差很大。最后，以员工特征为基础的业绩评价结果能为员工提供有益的反馈信息。

（2）员工行为导向的评价方法

在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下，以员工行为为基础的业绩考评方法就显得特别有效。例如，一名售货员在顾客进入商店时应该向顾客问好，帮助顾客寻找他们需要的商品，及时地开票和收款，在顾客离开时礼貌地道谢和告别。这种评价方法能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息，但是这种评价方法的缺点是无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。例如，一名保险推销员可能用积极的、煽动性很强的方法在一个月内实现了100万元的保费收入，而另一名保险推销员可能用非常谨慎的、以事实讲话的方式也在一个月内实现了100万元的保费收入。在这种情况下，如果员工的业绩考评体系认为前一种方法是有效的，那么对第二个员工就很不公平。

（3）结果导向的评价方法

这种方法是以员工的工作结果为基础的评价方法，先为员工设定一个最低的工作业绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，这种结果导向的评价方法就非常适用。工作标准越明确，业绩评价就越准确。工作标准应该包括两种信息：一是员工应该做什么，包括工作任务量、工作职责和工作的关键因素等。二是员工应该做到什么程度，即工作标准。每一项工作标准都应该清楚明确，使管理者和员工都了解工作的要求，了解是否已经满足了这些要求。而且，工作要求应该有书面的工作标准。其实任何工作都有数量和质量两个方面的要求，只不过是二者的比例不同。由于数量化的工作结果标准便于应用，因此应该尽可能地把最低工作要求数量化。

结果导向的评价方法的缺点包括以下几个方面：第一，在很多情况下，员工最终的工作结果不仅取决于员工个人的努力和能力因素，也取决于经济环境、原材料质量等多种其他因素。因此，这些工作的业绩考评很难使用员工工作的结果来评价，即使勉强使用也缺乏有效性。第二，结果导向的业绩评价方法有可能强化员工不择手段的倾向。例如，提供电话购物服务的公司如果用员工的销售额来评价员工的业绩，那么员工就可能中途挂断顾客要求退货的电话，结果损害顾客的满意程度，减少重复购买率，这显然不利于组织的长期绩效提升。第三，在实行团队工作的组织中，把员工个人的工作结果作为业绩考评的依据会加剧员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互帮助，不利于整个组织的工作绩效。第四，结果导向的业绩评价方法在为员工提供业绩反馈方面的作用不大，尽管这种方法可以告诉员工其工作成绩低于可以接受的最低标准，但是它无法提供如何改进工作绩效的明确信息。

在为具体的工作设计业绩考评方法时，需要谨慎地在这些类别中进行选择。除非员工的行为特征与工作绩效之间存在着确定的联系，否则就不应该选择这种简便的方法。一般而言，行为导向的评价方法和结果导向的评价方法的有效性比较高，这两类方法的某种结合可以胜任对绝大多数工作进行评价。

三类评价方法的具体实例如表7-6所示。

表7-6　评价体系实例

（4）工作绩效评价的周期

工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考评的时间间隔。员工业绩考评的周期应该受到以下几个因素的影响：

①根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考评的周期。例如，半年或者每一年分配一次奖金，因此对员工的业绩考评也要间隔半年或一年，在奖金发放之前进行一次。

②根据工作任务的完成周期来决定业绩考评的周期。

③根据员工的性质来决定业绩考评的周期，对于基层的员工，他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果，因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们的工作成绩。因此，对于他们的业绩考评的周期就应该相对长一些。

如果每个管理人员负责考评的员工数量比较多，那么在每次绩效考评的时期对这些管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响到业绩考评的质量。因此，也可以采取离散的形式进行员工绩效考评，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期（如半年或一年）时对这位员工实施业绩考评。这样可以把员工业绩考评工作的负担分散到平时的工作中，如中国惠普公司就采取这种做法。

在很多情况下，企业在员工进入组织满一年时会对他们的工作绩效进行一次评价。但是一年一次或两次绩效评价可能太少，因为评价者很难记住员工在长时间中的表现，容易发生错觉归类（Fault Categorization）。这种心理现象是指人们往往忘记他们观察过的事物的细节，而是根据脑海中已经存在的心理类别，重新建立他们认为是真实的细节。例如，在美国曾经做过一个实验：让人看一张图片，上面是挥舞着剃刀的白人和头戴礼帽的黑人。过一段时间，人们回忆说他们见到的是挥舞着剃刀的黑人和头戴礼帽的白人。工作绩效评价要求经常化，每当一个项目取得重大成果时就应该进行绩效评价。这可以及时为人事决策提供准确的信息，也可以使员工及时了解自己的工作情况。当然，过于频繁的绩效考评也有问题，因为这要花费许多时间，产生许多麻烦。所以，人力资源管理对绩效考评频率的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后，或在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考评。

（5）绩效考评类别

不同的绩效考评目的，绩效考评类别有所不同。常见的绩效考评类别如表7-7所示。

表7-7　常见的绩效考评类别

第三节　绩效考评方法

目前国内外绩效考评方法数不胜数，但是适合中国国情与文化、操作性强的有效方法不多，以下将逐一介绍。无论哪一种绩效考评方法均各有优缺点，应该根据实际情况进行选择。要强调的是，绩效考评的方法在整个绩效考评系统中只是一个基本条件，而有关各方在绩效考评过程中的相互信任，管理人员和员工的态度，评价的目的、频率，评价的信息来源及评价人员的训练等各种因素对于绩效考评体系的成败都是非常关键的。员工绩效考评通常包括主观评价体系和客观评价体系两种类型。

一、绩效考评的主观方法

绩效考评的主观方法，是将员工之间的工作情况进行相互比较，得出对每个员工的相对优劣的评价结果。主要方法有：业绩评定表法、评级量表法、行为观察评价法、报告法、成对比较法、情境模拟法、民意测验法。

（一）业绩评定表法

业绩评定表法（Rating Scales Method）是一种广泛采用的考评方法，它根据所限定的因素来对员工进行考评。这种方法是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类——它常常采用诸如优秀、良好、一般、较差、不及格等形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以便于一种以上的业绩评定标准。评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。在表7-8中，与工作有关的因素是工作质量和工作数量；而个人特征因素有诸如依赖性、积极性、适应能力和合作精神等。评价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。业绩评定表法的优点：简单、迅速、主要因素明显。每评定一项仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的评价而影响其他因素的决定。业绩评定表法的缺点：一是对过去业绩和将来潜力同时做出评价方面有些欠缺。二是缺乏客观性，通常使用的因素如态度、忠诚和品格等都是难以衡量的，另外，这些因素可能与员工的工作业绩没有关系。具体内容如表7-8、表7-9、表7-10所示。

表7-8　业绩评定表

续表

表7-9　工作业绩评价表

表7-10　评价尺度表范例

续表

为了得到更为准确的评价，不应停留在一般性的工作绩效因素（如“数量”和“质量”）的评价上，可以将其作为评价标准的工作绩效进行进一步的分解。

（二）评级量表法

评级量表法是被采用得最普遍的一种考评方法，这种方法主要是借助事先设计的等级量表来对员工进行考评。使用评级量表进行绩效考评的具体做法是：根据考评的目的和需要设计等级量表，表中列出有关的绩效考评项目，并说明每一项目的具体含义，然后将每一考评项目分成若干等级并给出每个等级相应的分数，由考评者对员工每一考评项目的表现做出评价和记分，最后计算出总分，评级量表如表7-11和表7-12所示。

表7-11　评级量表1

续表

表7-12　评级量表2

续表

（三）行为观察评价法

行为观察评价法在工作绩效评价的角度方面能够提供更加明确的标准。在使用这种评价方法时，需要首先确定衡量业绩水平的角度，如工作的质量、人际沟通技能、工作的可靠性等。每个角度都细分为若干个具体的标准，并设计一个评价表。评价者将员工的工作行为同评价标准进行比照，每个衡量角度的所有具体科目的得分构成员工在这一方面的得分。将员工在所有评价方面的得分累加，就可以得到员工的评价总分。如表7-13所示，它根据行为观察评价方法为项目工程师工作可靠性设计的评价细目及分数标准。按照这种评价方法，如果一位项目工程师在5个评价项目上都被评价为“几乎总是”，那么他就可以得到25分，从而在工作可靠性上得到“很好”的评价。

表7-13　行为观察评价法的范例

这种行为观察评价法的主要优点是设计和实施时所花费的时间和金钱都比较少，而主要缺点是不同的评价者经常在对“几乎没有”和“几乎总是”的理解上有差异，结果导致业绩考评的稳定性下降。

（四）报告法

报告法是以书面形式对自己的工作所做的总结。这种方法适用于较高级管理人员的自我考评，并且考评的人数不多。自我考评是自己对自己某段工作的总结，让被考评者主动地对自己的表现加以考评、反省，为自己做出评价。要求是：可以让被考评者写一份工作报告，对照岗位要求，回顾工作及列出将来的打算等，如表7-14所示。

表7-14　考评登记表

（五）成对比较法

成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往比较笼统，不是具体的工作行为或是工作成果，而是员工评价者对员工的整体印象。一般认为，成对比较方法比较适合进行工资管理。下面，结合一个假设的例子来说明成对比较法的应用。假设现有张三、李四、王五、赵六、陈七5位员工需要进行考评，如果使用成对比较法，如表7-15所示的方法进行考评。首先将所有需要考评的员工的姓名分别按照行和列写好，将每个员工和部门内所有其他员工进行相互比较，将业绩水平比较高的员工的姓名或者代号写在二者交叉的空格内。然后我们就可以按照每位员工“胜出”的次数对他们进行排序，得到另一个排名表，如表7-16所示。

表7-15　成对比较法的评价过程

表7-16　成对比较法的评价结果

（六）情境模拟法

情境模拟法是美国心理学家茨霍恩等人的研究成果。情境模拟法将被考核人员置于一种模拟的工作情境之中，运用仿真的评价技术，对其处理现实问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力进行作模拟现场观察考评，从而确定被考评者适宜的工作岗位和具体工作。

其优点是，使考评者如身临其境，便于直接观察，准确度较高，但要花相当多的人力、物力。目前有许多国家采用的情境模拟法只是一种“想象模拟”，即“假如您在某个岗位”等，下面请看一个案例。

案例

某市要考评招聘一个旅游局局长，为此，对10个初选通过的被考评者进行模拟考试，模拟考题如下：

如果你是某市旅游局局长，原定今晚7时在某宾馆召开各国到本市旅游的知名友好人士茶话会，下午2时，你听到紧急汇报，该宾馆出现情况不明的火灾，作为旅游局局长，你要做哪些事？先做什么，后做什么？对今晚七时的茶话会要做哪些决策？

被考核者的回答是形形色色的，没有任何两人的回答是相同的，有的人决定取消当晚七点的茶话会；有的人自己先冲上救火第一线，其余的事一概不理；有的人把所有的人派到救火第一线，而自己坐在电话机旁守电话……可以说，每一种回答都表明了某种思路、某种工作方法，很难说有十分标准的答卷，不少人的答卷无法自圆其说，工作显得十分忙乱，决策能力和应变能力差，但也有回答得较好的，如某人的答卷是：

在我接到火灾的消息后，立即做出下述决定：

1.指派办公室主任到救火现场指挥。

2.指派行政秘书到旅游局下属各宾馆组织人马赶赴救火现场。

3.指派外事秘书通知各国友人把今晚茶话会改在某某宾馆举行，告知宾馆做好准备。

4.指派××干事坐守在电话机旁，负责与各方联络。

5.本人赶往现场，参加救火，鼓舞士气并在现场处理问题。

上述“决策”并非“标准的”或是“定量的”，但却能体现出被考评者的决定能力和组织能力。

（七）民意测验法

该法把考评的内容分为若干项，制成考评表，每一项后面空出五格；优、良、中、及格、差，然后将考评表发至相当范围。考评前，也可先请被考评者汇报工作，做出自我评价，然后由参加评议的人填好考评表，最后算出每个被考评者得分平均数，借以确定被考评者工作的档次。民意测验的参加范围，一船是被考评者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。

此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要自下而上地考察管理人员，缺乏自上而下的考察，由于群众素质的局限，会在掌握考评标准上带来偏差或不科学因素。一般将此法用作辅助的、参考的手段。

二、绩效考评的客观方法

根据客观标准对员工的工作绩效进行评价的方法包括行为关键事件法、工作成果评价法、关联矩阵法。其中的大多数方法在实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工业绩的综合评价结果。

（一）关键事件法

在运用关键事件法的时候，主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每六个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。

这种工作绩效评价方法通常可作为其他绩效评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优点：

①对关键事件的行为观察客观、准确。

②能够为更深层次的能力判断提供客观的依据。

③对未来行为具有一种预测的效果。

其缺点是：

①耗时费力。

②对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解。

③容易引起员工与管理者之间的摩擦。

表7-17为运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。

表7-17　关键事件法应用实例

如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件同绩效目标和计划结合起来。

关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的计划十分方便。但就其本身来说，在对员工进行比较或在做出与之相关的薪酬、晋升或者培训的决定时，可能不会有太明显的用处。

（二）工作成果评价法

工作成果评价法所依据的是著名的目标管理过程，因此也被称为目标管理评价法。实施这种评价方法的过程非常类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某一个具体的时间达到某一个特定的目标。员工的绩效水平就根据当时这一目标的实现程度来评定。

实施工作成果评价法的关键是目标制定，即分别为组织、组织内的各个部门、各个部门的主管人员及每一位员工制定具体的工作目标。目标管理方法不是用来衡量员工的工作行为，而是用来衡量每位员工为组织的成功所做的贡献大小。因此，这一目标必须是可以衡量和可以观测的。目标管理中的目标制定要符合所谓的SMART原则：

第一，S（Specific results），即规定一个具体的目标。

第二，M（Measurable），即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量。

第三，A（Accepted），即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受。这意味着目标水平不能过高，应该让员工能够接受；同时，目标水平也不能过低，应该让管理人员也能够接受。换言之，对于员工而言，这一目标应该只有挑战性，同时又是经过努力能够达到的。

第四，R（Relevant），即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的。

第五，T（Time），即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果。

在目标管理过程中，应该经常进行进度检查，直至达到目标。在达到阶段性目标后，已经完成既定任务的员工会集在一起对工作成果进行评价，同时为下一阶段的工作制定目标。目标管理是一整套计划和控制系统，同时也是一套完整的管理哲学系统。在理论上，只有每位员工成功，才可能有主管人员的成功、各个部门的成功和整个组织的成功，因此目标管理方法鼓励每一位员工的成功。但是目标管理的前提是个人、部门和组织的目标要协调一致。经验研究表明，这一方法有助于改进工作效率，而且还能够使公司的管理部门根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。

但是目标管理评价法也有一些缺点。第一，这种评价法没有为管理人员提供在员工之间进行相互比较的依据。第二，目标设定本身是一个非常困难的问题。如果员工在本期完成了设定的目标，那么管理人员就倾向于在下一期提高目标水平。如果员工在本期没有完成目标，那么管理人员在下一期就倾向于将目标设定在原来的目标水平上，从而产生所谓的“棘轮效应”。第三，当市场环境在目标设定后发生意外的变动，将影响到员工目标的完成情况。如果出现的是有利变化，受益者是员工；如果出现的是不利变化，受益者是企业。

此外，还有一种与目标管理方法类似的工作计划与检查方法。这种评价方法特别强调主管人员及其下属对工作计划的实施情况进行检查，以确定计划的完成程度、找出存在的问题、明确训练的需要。在使用工作计划与检查方法时，了解工作目标是否已经达到，要依靠主管人员的个人判断，而在目标管理中则依靠更为客观、可以度量的证据。但是，在实际操作中，这两种方法很难严格区分。从理论上讲，目标管理办法更强调结果，而工作计划与检查方法更强调过程。

（三）关联矩阵法

关联矩阵法是一种比较客观实用的绩效评估方法。许多外资企业采用这种方法进行考评。它与其他方法不同的是引进了权重概念，对各种评价因子在总体评价中的作用做了区别对待。关联矩阵法由三个步骤完成：第一步，是确定指标体系和权重体系；第二步，是单项评价；第三步，是加权综合评分。由于整个程序如一个矩阵排列，故称关联矩阵法。

评价指标是指评价因子，也可叫评价项目。一组既独立又相关并能较完整地表达评价要求的评价因子就组成了评价的指标体系。例如，前面提到考核干部的德、能、勤、续、体这五个评价因子就组成了评价的指标，用数学符号来表示：

W1＝品德，W2＝才能，W3＝勤奋，W4＝功绩，W5＝体能

指标体系可以有一级指标和二级指标，如刚才提到的德、才、勤、绩、体为一级，它们还可以有二级指标，其二级指标如表7-18所示。

表7-18　指标体系二级指标

续表

权重是一个相对概念，是针对某一指标而言，某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。在对一个员工的整体评价中，这些指标的重要程度是不一样的，如对领导干部而言，“德”的重要性居首位，对一个普通员工而言，“勤”“体”可能是居首位的。总之，权重是要从若干个评价指标中分出轻重来。

一组评定指标相对应的权重组成了权重体系。

任何一组权重体系（Vi｜i＝1，2，…，n）必须满足下述两个条件：

1.人力资源评估中最常见的几组指标体系和权重体系

人力资源评估的几组典型的指标体系：

①干部的评估。

②对科技人员的评估。

③一般人才招聘时的评估。

④对妇女人才的评估。

⑤对涉外人才的评估等。

这里试举几个例子加以说明。

例1：工程技术人员和工程研究人员评估的指标体系和权重体系，如表7-19所示。

表7-19　工程技术人员与工程研究人员的指标体系和权重体系

续表

这里列举两个相近工作的指标体系和权重体系，它们的指标都一样，但由于工作性质不同，采用了两套不同的权重体系。

例2：科学研究人员评估的指标体系和权重体系，如表7-20所示。

表7-20　科学研究人员评估的指标体系和权重体系

2.人力资源评估的关联矩阵法

关联矩阵评估法实际上是一种加权平均数法，它把评价的指标体系和权重体系及单项评价值列出矩阵表的形式，而综合评价值为加权平均数。关联矩阵评价法是当前使用最广也是最简便的方法。表7-21为关联矩阵评价表。

表7-21　关联矩阵评价表

注：A1为评价对象；A2为评价指标体系；A3为权重体系；A4为单项评价值。以下各表与此相同。

（1）指标体系和权重体系的确定

①指标体系确定的原则：第一是可比性；第二是客观性；第三是系统性；第四是可测性；第五是相互独立性；第六是对人的尊重。

②权重体系确定的原则，即0＜V1≤1和∑Vi＝1。第一是根据评价的对象不同应有所不同。相同的一组指标对于从事不同工作的人，权重的分配就有所不同。第二是根据评价的目的不同应有所不同，如评价是为了评定奖金或评价是为了调整级别。

（2）单项评价值的确定

专家评定法：事先选定参加评定的专家小组，把印刷好的指标体系的关联矩阵表发给专家。由他们打分，然后去掉最高分和最低分，取其算术平均值。

德尔菲咨询法：德尔菲原为古希腊的古城，因拥有举世闻名的阿波罗神殿而获殊荣，几乎所有与预测有关的方法中都有它的名字存在。与第一种方法不同的是，德尔菲方法要求有两到三轮的反馈、修正，把第一轮打分的情况收集上来后，要进行第二轮打分。第二轮调查，调查表必须对第一轮调查的结果有所反映，可以用若干个分数由专家打钩，也可以反馈第一轮的信息由他们重新确定。经过三轮打分后，最后通过综合分析，对比删改后可得较准确的aij。

（3）综合评价值的确定与分析

综合评价值是根据以下公式进行计算的：

根据该公式，还可以引用前面几个例子进行计算。

例3：表7-19表明了工程技术人员和工程研究人员评价的指标体系与权重体系，现假设参加评价的两类人员各5人，评价的单项评分值如表7-22所示，下面确定其综合评价值，并予以分析。

表7-22　5位工程技术人员评价的关联矩阵表

对表7-22进行分析可知，上述5个评价对象以A4综合评价值（85）为最高，以A5综合评价值（76.75）为最低，其依次排序为：A4-A1-A2-A3-A5。A4的创造能力、计划能力和解决实际问题的能力都较强。综合素质好，其未来发展趋势很好。A5目前虽属最后一名，但其判断能力、分析能力都较突出，今后只要注意增加其知识总量，提高其解决实际问题的能力，必会迎头赶上。

第四节　关键业绩指标体系的建立和选择

一、关键业绩指标

关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）：是基于企业经营管理绩效的系统考评体系，是用于考核和管理被考核者的可量化的或可行为化的标准体系。关键绩效指标体系体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。

（一）建立关键指标体系的原则

①体现企业的发展战略与成功的关键要点。

②强调市场标准与最终成果责任，对于使用关键指标体系的人而言应该有意义，并且可以对其进行测量与控制。

③在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。

④主线明确，重点突出，简洁实用。

（二）关键绩效指标体系的构成

一般而言，公司关键绩效指标由以下几个层级构成：

①公司级关键绩效指标：是由公司战略目标演化而来的。

②部门级关键绩效指标：是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定的。

③由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。

（三）关键绩效指标体系的设计程序

设计一个较为理想的关键绩效指标体系通常应遵循的程序如图7-2所示。

图7-2　关键绩效指标体系的设计程序

（四）建立战略导向的企业KPI体系的意义

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程或活动，以不断增强企业的核心竞争力并持续取得高效益。它使考评体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当前的经营重点。将企业在不同时期关注的KPI体系称为战略导向KPI体系，企业不同时期所有KPI体系的集合称为KPI库。企业必须建立动态开放的KPI库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI进行考核和评价。

建立战略导向的企业KPI体系的意义，在于使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用。通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。

这是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新。战略导向的KPI体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考评过程中的核心作用。战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别如表7-23所示。

表7-23　战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别

二、建立KPI体系

（一）建立KPI体系的前提

要建立企业的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的导向是什么，也就是必须先回答下列问题：

①企业的战略是什么?

②成功的关键因素是什么?

③什么是关键绩效?

④怎样处理好绩效考评的基本矛盾?

⑤如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长、突出重点与均衡发展、定量考核与定性评价之间的关系?

⑥是考评结果还是考评过程?

⑦应建立一种什么样的运营机制?

回答了上述问题以后，就要开始KPI的分解，建立KPI体系一般有两条主线：按组织结构分解为目标—手段方法；按主要流程分解为目标—责任方法，如图7-3所示。

图7-3　建立KPI体系的主线

基于建立KPI体系的两条主线，通常采用三种方式来建立企业KPI体系。

（二）建立KPI体系的方式

1.依据部门承担责任的不同建立KPI体系，如表7-24所示

表7-24　依据部门承担责任的不同建立KPI体系实例

续表

2.依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系，如表7-25所示

表7-25　依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系实例

3.依据平衡记分卡建立KPI体系，如表7-26所示

平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考评——绩效改进及战略实施——战略修正的目标，如图7-4所示。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。

与传统的绩效评价方法相比，平衡记分卡不仅突破了传统绩效评价方法的局限性，也超越了单纯的绩效评价功能。它通过将财务、顾客、内部经营过程和学习与成长这四类指标有机地整合在一起，把传统意义上的业绩评价与企业的竞争能力、绩效管理和长远发展紧密联系起来，这一切均源自其科学的“平衡性”和“战略性”。

表7-26　依据平衡记分卡建立KPI体系实例

图7-4　平衡记分卡的核心思想

（1）平衡记分卡的“平衡性”

平衡记分卡作为一个学习的系统，一个传播企业使命与战略的系统，一个告知雇员什么是促使企业成功的业绩驱动因素的系统，之所以冠以“平衡记分”是相对于以往传统的业绩评价方法导致的以偏概全、以局部代整体的情况而言的。它综合了企业的各个方面，从整体上对企业进行评价，既有整体思想，又有局部概念。它在以下四个方面起到了传统业绩评价方法所不能起到的平衡作用。

①在评价的范围上，实现了外部衡量和内部衡量的平衡。传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡记分卡将评价视野扩展到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何让股东满意和如何赢得顾客等问题。同时，平衡记分卡还将内部流程与雇员的学习成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现企业内外部的平衡。

②在评价的时期上，实现了短期衡量和长期衡量的平衡。传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果做出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果。这导致公司急功近利，在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，甚至削减了这方面的投资，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而平衡记分卡的四个计量方面则克服了这一弱点。通过设计出一套监督企业在未来目标实施过程中的位置和方向的指标，使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。

③在评价的层次上，实现了成果衡量和动因衡量的平衡。企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡记分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间的相关性，提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些目标是各个部门的目标。同样，各中级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分，直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。

④在评价的性质上，实现了定量衡量和定性衡量的平衡。传统业绩评价系统主要应用定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数），是因为定量指标比较准确，而且便于在各企业间比较，具有一定的客观性。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以“趋势可预测”为前提。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。定性指标虽然具有较大的主观性及不确定性，有时还不容易获得，但因其具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因而平衡记分卡将其引入来弥补定量指标的缺陷，使业绩评价系统更具现实价值。

（2）平衡记分卡的“战略性”

传统的评价系统，包括作业和管理控制系统都是由成本和财务模式驱动，是围绕财务评价和财务控制目标建立起来的，与企业实现其长期战略目标的关系并不太大。由于它过分强调短期财务评价，从而在战略的设计和实施之间留下缺口，造成战略制定和战略实施的脱节。一些调查表明，对于用来制定和评价战略的信息，大部分被认为是拙劣或平庸的，数据的大部分内容不能突出关键问题，提供给高层管理人员的业务视野很狭窄，使主管人员过于专注具体的经营活动，而忽视企业的战略和发展方向。结果使得公司在竞争中行动迟缓、举步艰难而难以取胜。如果说这种缺口和脱节在工业化时代还算不上致命的话，信息时代则不能容忍这种缺陷的存在和继续。20世纪80年代以来，激烈的国际竞争和全球化的经营战略使得越来越多的企业管理者认识到，必须重组与战略实施密切相关的决策过程、组织结构、绩效评价和激励政策，并努力获取现在及未来与企业战略目标息息相关的信息。

平衡记分卡成功地揭示并解决了传统经营绩效评价系统的严重缺陷，它能够紧紧围绕企业的战略目标，并将企业的长期战略和短期行动联系起来。它通过把企业的战略、任务和决策转化为具体、全面、可操作的目标和指标，从而形成集评价与激励、传播与沟通、团结与学习于一体的多功能战略性绩效管理系统。Kaplan和Worton在许多企业的大量实践，证明了战略性是平衡记分卡成功和优势的又一核心所在。可以说“战略性”进一步提升了平衡记分卡的价值。

平衡记分卡的战略性具体体现在目标远景战略化、战略目标具体化、战略实施团队化及增强具有战略意义的反馈和学习等四个方面。

①目标远景战略化。平衡记分卡立足于企业的战略来制定可实现的目标。在当今的竞争环境中，诸如质量、市场占有率、供货及时、创新能力、顾客满意度、高质量的员工队伍、生命周期等要素已被视为影响企业竞争力的重要战略要素。平衡记分卡的四类目标及具体评价指标体系中也吸纳了上述重要的战略性要素。

②战略目标具体化。平衡记分卡能够将企业的战略目标转化为详细的、可操作的具体目标和行动。例如，为了确定财务目标，企业必须考虑究竟是注重收入、市场扩张和赢利能力，还是注重现金流量的生成。从顾客角度来说，必须明确在哪些顾客群体和市场细分中竞争。如果战略目标为“作为最受顾客欢迎的供应商”，则应向顾客提供出色的服务，那么什么是出色的服务和谁是选定的顾客，就要予以明确。有时，平衡记分卡还要将企业的战略规划与年度预算编制过程相结合，从数量上予以估计和反映。

③战略实施团队化。平衡记分卡实施的效果和水平，不能仅仅依靠几个决策人员，而必须调动全体员工的生产和管理积极性。要保证全员参与，则要注重对战略目标的评价方法在各个层次上的传播与沟通，使上至总经理下至每一位员工，都十分明确企业的战略BSC和自己的日常工作这三者之间的密切关系，清楚自己在企业战略中的作用与贡献，从而保证战略理解和战略实施的一致性和彻底性，进而有效地实现企业当前及长远的经营目标。

④增强战略反馈和学习。面对信息时代的快速变化及存在高度不确定性的特征，Kaplan和Nortors积极倡导增强BSC实施过程中的战略反馈和学力。它不仅要求企业能获得正在实施的战略是否在被严格贯彻执行的反馈结果，而且要求获得已计划好的战略是否是可行的、成功的战略这一信息的反馈。前者仅仅是单循环的反馈与学习过程，而后者则是结合了既定计划所依据的假设条件及客观环境发生的变化所进行的反馈与学习。这一动态、双循环的反馈与学习系统进一步提高了平衡记分卡的战略性，使企业在不断变化的新环境下能及时追踪和把握新机遇，及时摆脱和回避新威胁和风险，不断提高企业在激烈竞争环境下的适应能力和竞争能力。

基于平衡记分卡绩效管理的操作程序是根据Kaplan和Nortors在1996年明确提出作为公司战略管理的基石BSC的四步实施程序：阐述愿景、沟通联系、业务规划和反馈与学习，再结合绩效管理系统的一般操作程序进行一些修订和调整，可提出实施基于平衡记分卡的绩效管理系统。有如下操作步骤，具体如图7-5所示。

图7-5　基于平衡记分卡绩效管理的操作程序

STEP1　阐述愿景和明确公司战略

首先要分析公司的业务状况（生命周期、SWOT和目标市场的价值），对公司所处状况进行定位；基于分析结果建立公司愿景与战略；将基于平衡记分卡的绩效管理系统与整个企业的战略规划联系起来，使全体员工就组织使命和战略目标达成共识。

STEP2　绩效目标设定（制定公司、部门和员工个人平衡记分卡）

将公司的愿景规划和战略使命落实到BSC的四个维度之中，传达战略至整个组织，并将公司的战略目标按照组织—部门（团队）—个人上下贯通，层层分解为具体的可操作的指标、目标值、行动方案和任务，建立组织、部门和团队或个人的平衡记分卡。

STEP3　绩效指导与沟通

针对不同的员工应给予不同的绩效指导和及时有效的绩效沟通。在绩效指导和绩效沟通上可根据员工的不同情况来具体处理。这对于基于平衡记分卡的绩效管理系统在组织中的顺利实施是至关重要、必不可少的环节。

STEP4　绩效考核

一般以月度考核为主，辅之以更加注重战略问题的季度和年度考核，以综合评分的形式，定期考核各责任单位在财务、客户、内部流程和创新学习等四个方面的目标执行情况。

STEP5　绩效改进

根据已经建立的自上而下的公司平衡记分卡，各经营单位的平衡记分卡和团队或个人平衡记分卡进行自下而上的检查核对和调整，重新定义愿景，取消非战略性的事项，提出变革方案。在绩效考核结果运用中，其结果记录的相关资料可提供给人力资源部门和开发部门作为员工学习与培训、加薪和晋升的参考。

基于平衡记分法绩效管理的运用实施流程实际上是绩效管理的一个不断调整和改进的绩效循环过程，它实际上已经包含了传统绩效管理系统实施中的绩效计划、绩效目标设定、考核、指导沟通和反馈改进等环节，平衡记分卡的实际应用如表7-27和表7-28所示。

表7-27　人力资源部门的平衡计分卡指标实例

表7-28　财务部总经理KPI指标实例

第五节　考核面谈、反馈与改进

绩效考评工作进行完毕之后，并不意味着绩效管理工作就万事大吉了。作为一个部门的主管，要及时地把绩效考评的结果向员工反馈，让每一个员工明确自身的优点并继续保持，同时，让每一个员工明确自身的缺点并加以更正，这就需要主管人员帮助员工完成这一任务，其具体工作就是通过绩效反馈和面谈来实现。

一、考核面谈、反馈与改进的理论基础

（一）绩效反馈的含义

所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。绩效反馈是绩效沟通最主要的形式。同时，绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。

（二）考核面谈、反馈与改进的理论基础——反馈干涉理论

绩效考核面谈的主要目的，一方面是要让员工了解自己的考核结果背后的原因，以此来增加共识、减少误解和猜疑；另一方面，更重要的是要改善员工的绩效及为员工的发展提供建议。绩效考核面谈的有效性是基于反馈干涉理论的。反馈干涉理论认为，在满足以下五个基本假定的条件下，绩效考核面谈能够有效地提高员工的绩效：

①员工的行为调整取决于反馈结果与一个目标或标准的比较。

②目标或标准是分层次的。

③员工的注意力是有限的，所以只有那些反馈与标准的差距才会引起他们的注意，并调整其行为。

④注意力通常被导向层级的趋中层次。

反馈干涉改变了注意力的所在，从而影响行为。

上述理论中谈到的“层次”的概念，对于理解员工工作中的行为及其对考核结果的反映，很有帮助。这里所说的层次，是一个认知心理学的概念，它反映了人们对于工作中个人努力目标及绩效改进措施中的努力方向。对于这样的层次的具体内容，有很多学者有不同的看法。我们采用一种比较简单的三个层次的观点来分析对绩效考核面谈的启示。

第一个层次是总体任务过程的层次（meta-task processes）或称自我层次（self-level）。

在这个层次上，员工关心的问题是：“我做的工作，怎样能够为组织发展做出贡献?”“我在组织中的位置是什么?”“我对自己的要求是否合适?”等。

第二个层次是任务动机层次（task motivation）或任务层次（task level）。

它使员工关心其所执行的工作任务本身。员工考虑的将是：“这项任务到底该怎么做?”“我在这项任务中的表现如何?”“能不能有更好的办法来做这件事?”

第三个层次，也是最低的层次，是任务学习层次（task learning level）。

它关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。比如，一个关注任务学习层次的秘书被上级告知她在接电话方面的态度需要改进时，她会追问：“我哪句话说得不合适?”“你说我该怎么说话?”“我说话就是这个语气怎么办?”

一般地说，对于关注高层次的员工，绩效考核面谈应鼓励他们将工作做得更好，帮他们分析自己的定位和未来发展，而具体提高绩效的手段可以留给他们自己来解决，因为与聪明的人谈论过于简单的问题是对聪明人的侮辱。而对于关注低层次的员工，上级人员只有手把手地教给他们如何去做，才是提高绩效的办法。这时，上级与下属一起学习公司的规定、规范，仔细分析产生绩效考核结果的工作因素，是有帮助的。当然，设法帮助他们提高自己关注的层次，也是绩效反馈面谈的一个重要目标。

研究人员对人们在绩效考核面谈中该如何关注员工的不同层次问题上提出了一些建议，如仅集中在任务和工作绩效上，不要集中在个人或个人自我概念的任何部分；不要威吓或惊吓听众；包含如何改进的信息；与反馈同时，提出一个正式的目标设定计划；尽可能多地提供与绩效改进相关的信息，减少与他人绩效相关的信息。

（三）绩效反馈与面谈的目的

主管对员工的绩效情况进行评估后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的。绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效反馈和面谈起了很大的作用。通过绩效反馈面谈可以达到以下几个方面的目的：

1.对绩效评估的结果达成共识

绩效评估往往包含许多主观判断的成分，即使是客观的评估指标，也存在对于采集客观数据的手段是否认同的问题。因此，对于同样的行为表现，评估者与被评估者由于立场和角色的不同，往往会给出不同的评估。因此，双方对于评估结果的认同必然需要一个过程。对评估结果达成共识有助于双方更好地对被评估者的绩效表现做出判断。

2.让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点

每个人都有被认可的需要，当员工做出成就时，他需要得到主管的承认或肯定，这会对员工起到积极的激励作用。同时，员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者想要维持并进一步改善现有的绩效。通常来说，员工不仅关注自己的成绩和绩效结果，更希望有人指出自己需要改进的地方。通过评估反馈，主管和员工共同分析绩效不足的原因，找出双方有待改进的方面，从而促进员工更好地改进绩效。

3.制定绩效改进计划

在管理者和员工就评估结果达成一致意见之后，双方应就面谈中提出的各种绩效问题制定一个详细的书面绩效改进计划。在绩效改进计划中，双方可以共同确定出需要解决的问题、解决的途径和步骤，以及员工需要管理者提供的帮助等。

4.协商下一绩效管理周期的绩效目标和绩效标准

绩效管理是一个往复不断的循环过程，一个绩效周期的结束恰好是下一个周期的开始。因此，上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。

（四）绩效反馈与面谈的原则

当主管和员工关于反馈面谈的资料均准备完毕以后，主管和员工按照原计划在预定的时间和地点，遵循科学的原则，就可以有效地实施反馈和面谈。一般来讲，在绩效考核反馈与面谈时应遵循的原则有以下几条：

1.建立并维护彼此之间的信任

信赖可以理解为一种适合面谈的气氛。首先，面谈的地点非常重要，必须在一个使彼此都能感到轻松的场合。噪声一定要极小，没有第三者可以看到面谈的两人。要使员工感到自在，主管所说的话或是动作要使双方能顺利沟通，使员工无拘无束坦诚地表达意见。此时，来一杯咖啡或红茶有助于制造良好的气氛。

在面谈时一定要以一些称赞和鼓励的话打开局面，这种称赞和鼓励可以营造一种轻松、热情、愉快及友好的氛围，使面谈在一种双方都愉快的气氛中开始。

2.清楚说明面谈的目的和作用

清楚地让员工明白此次面谈要做什么，可用较积极的字眼，譬如：“今天我们面谈的目的是希望大家能一起讨论一下你的工作成效，并希望彼此能有一致的看法，肯定你的优点，也找出哪些地方有待改进，紧接着我们要谈谈你的未来及将来如何合作达到目标。”明确面谈目的，可以消除被评估者心中的疑虑。

3.鼓励员工多说话

在面谈的过程中，应当注意停下来听员工正在说什么，因为你了解的情况不一定就是真实的。鼓励下属主动参与，有利于对一些问题快速达成共识，同时便于了解下属的思想动态。

4.注意全身心的倾听

倾听时要以员工为中心，把所有的注意力都放在员工身上，因为倾听不单是对员工的尊重，也是营造氛围、建立信赖、把握问题的关键。

5.避免对立和冲突

在面谈中，员工往往有一种自卫的本能阻挡他接受不愿听的信息，甚至容易为此与主管发生冲突，如果主管利用自己的领导权威强行解决冲突，很可能会付出相当大的代价。它可能破坏员工与管理者之间的信赖，导致以后的沟通难以做到开诚布公。

6.集中于未来而非过去

绩效管理的核心在于未来绩效的提升，而不是像反光镜那样聚焦过去。双方只有关注未来，才能使得员工真心实意地拥护并切实参与到绩效管理当中来，绩效管理才是真正具有激励意义的管理。

7.集中在绩效，而不是性格特征

在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员工个人的性格。员工的性格特点不能作为评估绩效的依据；在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些性格特征，但要注意这些性格特征必须是与工作绩效有关的。例如，一个员工性格特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，由于不能很好地与人沟通，影响了必要工作信息的获得，也不能得到他人很好的配合，从而影响了绩效。这样关键性的影响绩效的性格特征还是应该指出来的。

8.找出双方待改进的地方，制定具体的改进措施

沟通的目的主要在于未来如何改进和提高，改进包括下一阶段绩效目标的确定，以及与员工订立发展目标。

9.该结束时立刻结束

如果你认为面谈该结束时，不管进行到什么程度都不要迟疑。下面的情况有任何一种出现均要停止面谈：彼此信赖瓦解了，部属或主管急于前往某个地方，下班时间到了，面有倦容等。此时如果预定的目标没能在结束之前达到，也要等下一次再进行。

10.以积极的方式结束面谈

要使部下离开时满怀积极的意念，不要使员工只看到消极的一面，而怀着不满的情绪离去。

二、绩效考核面谈的准备

在准备工作绩效考核交谈时，需要做三件事情：

首先，要对工作绩效考核的资料进行整理和分析。

对即将接受面谈的员工的工作描述进行研究，将员工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对员工原来的工作绩效评价档案进行审查。

其次，给员工较充分的准备时间。

应至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进行审查、反思；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中存在的问题，收集需要提出的问题和意见。

最后，面谈时间和地点的选择。

应当找一个对双方来说都比较方便的时间来进行面谈，以便为整个面谈过程留有一段较为充裕的时间。通常情况下，与办公室工人和维护工人这样低层次的员工所进行的面谈不应该超过一个小时，而与管理人员所进行的面谈则常常要花费2～3小时。不仅如此，面谈地点应当具有相对的安静性，以免面谈被电话或来访者打扰。美国心理学家泰勒尔及其助手兰尼的实验研究，对于面谈地点的选择有一定的借鉴意义，如表7-29所示。

表7-29　谈话地点的选择

三、绩效考核面谈的执行

（一）绩效面谈的要点

在进行工作绩效考核面谈时，应当牢记以下几个要点：

1.谈话要直接而具体

交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。这些资料包括以下几个方面的内容：缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订货处理、生产率记录、使用或消耗的原料、任务或计划的按时完成情况、成本控制和减少程度、差错率、实际成本与预算成本的对比、顾客投诉、产品退回、订货处理时间、库存水平及其精确度、事故报告等。

2.不要直接指责员工

例如，不要对员工说：“你递交报告的速度太慢了。”相反，你应当试图将员工的实际工作绩效与绩效标准进行对比（如“这些报告通常应当在10天内递交上来”）。同样，也不要将员工个人的工作绩效与他人的工作绩改进行对比（如“他比你递交报告的速度要快多了”）。

3.鼓励员工多说话

应当注意停下来听员工正在说什么；多提一些开放型的问题，比如，“你认为应当采取何种行动才能改善当前的这种状况呢?”还可以使用一些带有命令性质的话，如“请继续说下去”或“请再告诉我一些更多的事情”等；最后，还可以将员工所表述的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为自己无法完成这项工作，是吗?”

4.不要绕弯子

尽管不能直接针对员工个人，但必须确保员工明白自己到底做对了什么，又做错了什么。因此，以下做法可能是非常有意义的：给他们举出一些特定的例子；在他们了解如何对工作加以改善及何时加以改善之前，确信他们对问题已经搞明白，并且你们之间确实已经达成了共识，然后再制定出一个如表7-30所示的行动方案。

表7-30　一个工厂助理管理员改善绩效的行动计划

资料来源：摘自Gary Dessler著，刘听等译，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，第359页。

绩效是一定组织中、一定时期内个体或群体的工作行为和表现，以及其直接的劳动成果和最终效益的统一体；是一个组织为了达到目标而采取的各种行为的结果，绩效具有多因性、多维性和动态性等特性。绩效管理是根据管理者与员工之间达成的一致协议来实施管理的一个动态的沟通过程，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及个人目标，是为了实现一系列中长期的组织目标而对员工绩效进行的管理。绩效考评是绩效管理的主要内容，绩效考评是指按照确定的标准来衡量工作业绩、工作成果、工作效率和工作效益的达成程度。根据企业实际情况，建立以绩效考评为中心的管理体系，意味着企业采用科学规范的绩效考评程序，选择适合自身情况的考评制度、考评方法。