中国经济管理大学【MBA微课】领导者必学的10大经典管理理论：科学管理理论、组织理论、一般管理理论、人际关系理论、XY理论、Z理论....
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中国经济管理大学【MBA微课】领导者必学的10大经典管理理论：科学管理理论、组织理论、一般管理理论、人际关系理论、XY理论、Z理论....
*无论何种行业，何种组织，何种规模...，作为领导者，你的管理核心对象必定是“人”，企业与企业的竞争必然也是“人”的竞争，以下10个著名的经典管理理论，均是基于如何管理人的科学研究 ，出自于近代100年的诸多管理大师的们的杰作，特作整理分享。泰勒在其著作《科学管理原理》中提出了一系列的管理原则和方法，以优化工作过程并提高工人的产出。其科学管理理论的核心观点：
1、工时研究：对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出完成每一个单位操作的标准时间，制定出劳动时间定额。2、培训与分工：对工人进行科学的选择，培训和晋升。选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。3、标准化管理：制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。4、薪酬激励：实行具有激励性的计件工资报酬制度。对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。5、团队合作：管理和劳动分离。管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。2、组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。3、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。4、成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。5、专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。6、成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。法约尔把企业经营的全部活动分为以下六种：1. 技术活动（生产、制造、加工）；
2. 商业活动（购买、销售、交换）；
3. 财务活动（筹集和最适当地利用资本）；
4. 安全活动（保护财产和人员）；
5. 会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等）；
6. 管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。
不管你是生产一颗螺丝钉，还是生产一辆汽车，这六种活动都是企业客观存在的。其中，技术、商业、财务、安全、会计前五种活动都需要有管理的活动，才能保证它们的有效运转，管理的活动也因此独立出来，并赋予了更重要的意义，成为企业所有活动中至为重要的活动。80多年后，波特提出价值链的概念，本质上还是以上六大活动，并没有增加什么新的元素。
法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的相对要求，随着企业由小到大，职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。
古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻影响，但是他们共同的特点是，着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行的、长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：1、强调人与人之间的情感和交往对于建立良好的人际关系至关重要。这包括在沟通与交往中互相了解、信任、尊重和包容。
2、认为人际关系是个人在社会中最重要的资源之一，良好的人际关系可以带来快乐、支持和帮助，进而促进个人和组织的共同发展。
3、提倡以人为本的管理思想，认为应该充分考虑人的需求、动机和利益，通过满足人的需求来激发其积极性和创造力，进而提高生产效率和工作质量。
4、强调群体和团队的重要性，认为在共同的目标和价值观下，人们可以形成共同的认知和行为模式，进而提高组织的协同效应和绩效。
5、提倡通过积极的沟通、合作和分享来建立良好的人际关系，同时强调个人在交往中要保持真诚、信任、尊重和包容，以建立稳定、健康的人际关系。
1. 人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2. 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3. 当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。1. 生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。2. 安全需要，包括理上与物质上的安全保障，如不受盗窃的威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3. 社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。4. 尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5. 自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。代表人物：道格拉斯·麦格雷戈（1906-1964）
麦格雷戈的 XY 理论是管理学中的一个重要理论。
X 理论主要观点为：
1. 多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。
2. 多数人都没有雄心壮志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导。
3. 多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。
Y 理论的主要观点为：
1. 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。
2. 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。
3. 在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。
4. 大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。
XY 理论对管理实践具有重要的启示：
- X 理论强调严格的管理和控制，适用于一些特定的情况。
- Y 理论则更注重激励和引导，鼓励员工发挥自主性和创造性。
管理者可以根据不同的情况和组织文化，综合运用 XY 理论：
- 了解员工的需求和动机。
- 提供适当的激励和支持。
- 建立良好的工作环境和氛围。
总之，XY 理论为管理者提供了不同的视角和方法，帮助他们更好地理解和管理员工。
1、知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。2、有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。3、有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。4、有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则将一事无成。5、最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。
在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与20世纪70年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的升华，称为“Z理论”。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。1、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。2、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。3、谋定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。
概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R. Nigel）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。形式如下：1、合资；由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。2、研发协议；为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。3、定牌生产；如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。4、特许经营；通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。5、相互持股；合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。
