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美华管理传播网【MBA微课堂】人力资源管理学：员工绩效考评

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人力资源管理学：员工绩效考评

员工绩效考评

一．绩效考评概述

二．绩效考评的内容和标准

三．绩效考评的方法

四．绩效考评的实施

第一节绩效考评概述

任何组织，无论规模大小、性质如何，其组织目标都是由一个个员工用辛劳与智慧实现的。从管理者的角度来说，为了实现组织的目标，必须有效地管理好每个员工的工作成果，也就是绩效。对于员工，只有充分了解自己的工作绩效，才能对自己有一个正确的认识，逐步在工作中提高，并建立起成功的职业生涯。

一、绩效管理与绩效考评的关系

过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理是一个系统，它包括四个部分：

1、计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。

2、监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。

3、考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价。

4、反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。

绩效管理（Performance Managemetn）是在绩效考核(Performance appraisal)的基础上人力资源管理实践的最新发展，与绩效考核相比，绩效管理更加强调与员工交流考核结果，制定出绩效改进的目标和措施。

还有人将它定义为：对组织流程中影响雇员绩效的各种因素所进行的管理。因此，绩效管理过程可能包括：目标设定、雇员甄选与配置、绩效评价、薪酬、培训与开发以及雇员职业生涯管理，也就是会对雇员的绩效产生影响的人力资源管理流程中的所有模块。

二、绩效的含义和特点

绩效——是工作的成绩和效果，就是一个员工是否按照岗位的要求完成了工作。工作的绩效主要应该通过工作的结果表现出来，

1、绩效的多因性。工作绩效的优劣不是由员工的态度、能力这些个体的主观能力的单一因素决定的，而是受制于客观的多种因素。

2、绩效的多维性。绩效是工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。

3、绩效的动态性。在不同的考评期间，绩效的考评者尤应注意工作任务实现的难易程度、工作的物理环境以及人际关系变化对绩效的动态影响。

三、绩效考评的好处/意义

1、对管理者（或组织）

保证企业实现目标。分解企业的经营目标到每个部门、每个员工，每个员工的目标实现后，企业的目标就实现了。

明确企业的战略和使命，使业绩期望明确化。通过考核明确企业到底要做什么，怎么做。

实现企业利润公正的共享。每个员工对企业贡献的大小，怎样衡量？需通过绩效评估，这是企业分配的基础，谁的贡献大，得到利润的分配就多。

绩效考核系统提供长期人力资源保证。绩效考核系统的目标是完成经营管理的目标，发展企业自己的人才，不仅仅给员工做得好坏的评价和说法，用绩效评估能知道你哪方面做得好，哪方面做的不好，哪方面是可以改善和提高的，怎样改善和提高，并制定行动计划，帮助员工改善未来的工作，这样，可提高员工的技能、管理等各方面的能力。

帮助管理者建立良好的团队和现代企业文化。国营企业以前有吃大锅饭的弊端，员工积极性不高，对现代企业文化的形成不好。

2、对员工

需要并期望得到业绩反馈。做的好坏，需要认可和给一个说法，通过考评系统给员工一个公正客观的工作绩效的衡量。

明确个人对企业的贡献。业绩通过什么反映？业绩绩效评估系统。

提高员工成就感。员工都有成就心理需要，通过评估给予认可，提供的认可满足成就感需要，提高企业的忠诚度。

发展自身的技能，提高自我管理能力。人才市场逐渐放开，每个人都有选择自己的职业的自由，企业也有自由选择自己需要的员工，重要的是：每个员工都需要有一技之长。青年应聘者看重的不是企业的薪酬，而是企业提供的发展机会，因此，现在员工对绩效考评不再是持反对态度了。

帮助他/她形成职业发展。通过评估找出自身在技能上的不足，改进它，提高它。

四、绩效考评的目的

1、订立绩效目标的依据

2、评估过往绩效

3、帮助改善现时绩效

4、员工任用的依据

5、员工调配和升降的依据

6、评估培训和发展需要

7、检验员工招聘和培训的效果

8、确定薪酬的依据

9、激励员工

10、协助决定员工职业发展规划

11、收集管理信息

五、绩效考评的一般程序

1、横向程序（1）制定考绩标准（2）实施考绩（3）考绩结果的分析与评定（4）结果反馈与实施纠正

2、纵向程序（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其下级进行考绩；（2）基层考核之后，便会上升到中层部门进行考绩；（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行考绩。

五、健全有效考绩制度的要求

l、全面性与完整性；2、相关性与有效性；3、明确性与具体性；4、可操作性与精确性；5、原则一致性与可靠性；6、公正性与客观性；7、民主性与透明度；8、相对稳定的原则；9、考评项目数量恰当原则；10、可接受性原则

六、人力资源管理部门对考绩的责任

尽管考绩的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但专职人力资源管理部门对考绩也负有重要责任：

1、设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。

2、在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。

3、宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。

4、督促、检查、帮助、培训本企业各部门贯彻现有考绩制度。

5、收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。

6、根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。

第二节绩效考评的内容和标准

一、绩效考评的内容

德品德素质，反映了员工的工作价值和工作态度

能能力素质，不同职位能力有不同要求

勤敬业精神，工作责任感和投入感

绩工作成果，完成工作的数量、质量、经济效益等

二、绩效考评的标准

1、工作业绩方面的标准：对企业员工担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。 2、工作行为方面的标准：对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价。

3、工作能力方面的标准：评价员工在职位工作中的发出的能力。包括：专业知识技能；相关知识技术、技巧；相关工作经验；所需体能和体力；注意能力考评与一般性能力测试的区别。

4、工作态度方面的标准：对员工在工作中付出的努力程度的评价。

三、绩效考评标准的制定

1、考评标准编制的一般程序

（1）建立标准编制小组，提出工作计划；
（2）编制考评标准草案；

调查研究，试点验证

征求意见

（3）绩效考评标准草案的审定。

2、建立绩效考评的指标体系

一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标准就组成了考评指标体系。

注意：标准的制定管理者与员工要有区别，设实的东西，不能是虚的。（例子见PPT）

四、考评指标的权重

1、权重的概念：权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。

2、权重的作用

（1）突出重点目标

（2）确定单项指标的评分值

第三节绩效考评的方法

一、绩效考评方法的基本类型及特点

1、综合型整体评价

2、品质基础型

回答员工“人”怎么样，如决策能力、对公司的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面。

优点：简便易行，评价的结果往往反映了员工给人的总体印象。开发费用低，容易使用。

缺点：（1）以员特征为基础的评价方法的有效性差，考核过程中所衡量的员工特征与其工作行为和工结果之间缺乏必然的联系。（如一位性情暴烈的员工在对待客户的态度上可能非常温和。然而，这样的员工却很可能因为给上级留下不好的印象，因而得不到良好的评价。）（2）缺乏稳定性，特别是不同的评价者对同一个员工的评价结果可能相差很大。（3）这类考核方法无法为员工提供有益的反馈，限制了绩效管理对组织的绩效改进应发挥的作用。在分配奖金方面不适用，不能用于晋升决策。

考评技术：图形等级量表法(graphic rating scales)；配对比较法（Paired comparisons）；强制选择法(forced choice method）；强制分配法(forced distribution method)。

3、行为基础型

如果工作完成的方式对于组织目标的实现非常重要，那么基于员工行为的绩效考核方法就显得特别有效。行为类的考核法可能更准确些，行为类的考核方法能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息，但是，缺点是它们往往无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为，或者说，如果被考核的行为并不是建立在直接与工作结果想联系的基础上，考核行为就有可能出现偏差。（例如，一名保险推销员可能用积极的煽动性很强的方法在一个月实现100万元保费收入，而另一名保险推销员可能用非常谨慎的以事实讲话的方式也在一个月实现100万元的保费收入，在这种情况下，如果员工的业绩考核体系认为前一种方法是有效的，那么对第二个员工就很不公平了）。

适合：对于那些最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指标的员工。

考评技术：关键事件法；行为观察量表（BOS)；行为锚定量表法(BARS)

3、效果基础型

为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果这一明确的标准相比较。

适合：当员工工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时。

考评技术：目标管理，直接指标法

二、常用考绩技术

1、排序法

（1）简单排序法

（2）交替排序法

首先，将所有需要被评价的下属人员的名单列举出来，在被评价的某一绩效特征上，将绩效最高的雇员姓名列在第一位，将绩效最低的雇员姓名列在最后的位置上，然后，将次优的雇员姓名列在第2列，将次差的雇员姓名列在倒数第二的位置上，将这一交替排序继续下去，直到所有雇员都被排列出来。

（3）范例对比法

以品德、智力、能力、贡献和体格作为考评的标准尺度，每个维度又分为五等，就每个维度的等级选出一名适当的员工作为范例，所有的人与“范例人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。

（4）强制正态分布法

强制分配法就是根据“两头大，中间小”的正态分布规律，按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。

（5）逐一配对比较法

n 优点：准确度高

n 缺点：人不宜多；难以得出绝对评价；有可能循环

2、考核清单法

（1）简单清单法

只考核员工总体状况，不分维度考核，先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣有关的多种典型工作表现与行为找出，供考评者逐条与被考评者实际状况校核，将两者一致的各类勾出，即成为现成的评语，如下图：

（2）加权总计评分清单法

此法应分解为若干维度来分别考核，对各维度重要性，分别给予不同权重，一般每个维度按四级至九级中的某一尺度给分，乘以权重，最后按各维度求得小计分，再加出总分。 3、量表法

（1）图形等级量表法(graphic rating scale)

是一种最简单和运用最普遍的绩效评价技术，一个图形等级量表展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征(例如，合作性、适应性、成熟性、动机)，每一特征都伴有一个5分/7分的评定量表。量表上的分数用数目和/或描述性的词或短语加以规定，用以指示不同的绩效水平。量表的中间分数通常被锚定为“平均”、“适度”、“满意”或“达标”。在进行评价时,评价者在最能够反映下属雇员在某一项绩效要素的分数上划圈或打勾，然后将雇员所有要素上的得分进行加总。

例表1中给出的说明（指导语）适用于所有的评定维度。实际上，由于考核的维度不同，可以按各维度给出评定得分的尺度，见例表2。

n 优点：考核内容全面；打分档次较多。它实用且开发成本小，人力资源专业人士能够很快地开发出这种形式。

n 缺点：受主观因素影响；没有加权。这样的量表不能有效地指导行为，也就是说，评定量表不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，他们因而对被期望做什么一无所知。例如在“态度”这一项上，雇员被评为“ 2”这个级别，可能很难找出如何改进的办法。

（2）行为锚定量表法(Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS)

和图形等级量表一样，要求评估者根据个人特征评定雇员。典型的行为锚定量表包括7个或8个个人特征，也就是维度，每个维度都被一个7分或9分的量表加以锚定。与图形等级量表存在结构上的不同，它没有使用数目或形容词，使用的是反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。

n 优点

（1）绩效考评效果与效率提高

行为尺度评定量表中的每个尺度标准都用具体行为与考评者自己的专业术语来表述，与那些含糊不清的个性评定量表相比，绩效考评的效果与效率都提高了。

（2）有利于员工的绩效改进

行为尺度评定量表为员工提供其所需的工作改进信息和强化性反馈结果，有利于员工的激励与绩效辅导。

（3）考评结果有依据

行为尺度评定量表要求考评者系统地记录被考评者在考评期间的关键行为与事件，作为考评结果的有效依据，使得考评者必须在平时认真观察被考评者。这不但提高了考评的有效性，而且可作为解决有关争端与法律纠纷的有效证据。

n 缺点

（1）一些具有实际意义的关键事件可能被舍弃

行为尺度评定量表把工作维度与行为标准划分为几个主要部分，很可能这些尺度标准实际上只包含了所有工作的一部分，其它部分常被舍弃。

（2）考评者很难作出考评

即使收集到考评者能够看见与考评所有被考评者的代表性行为，并建立相应的关键事件资料库。但是，行为尺度评定量表显然无法涵盖其尺度标准的所有具体行为，因此在考评过程中，考评者将很难确定所观察到的行为归属哪一个标准维度并对应适合的分值。

（3）考评标准可能缺乏独立性

行为尺度评定量表在关键事件分类过程中存在着相当程度的主观性，其分类标准可能缺乏独立性，甚至相互交叉重复。

（4）存在考评者差异

行为尺度评定量表不仅要求考评者坚持对被考评者的全天行为表现进行观察记录，而且要形成《工作日志》，实际上大多数考评者都很难做到这一点。即便如此，不同考评者对所观察到的同一行为事件也存在本质上的差异。

（3）行为观察量表法 (Behavior Observation Scale, BOS)

也称为“行为清单”（Behavior checklist），20世纪70年代末开发。行为观察量表列出一系列工作行为，这些工作行为是特定工作的成功绩效所要求的。在使用行为观察量表时，评估者通过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效。一个5分的量表被分为“极少或从不（1）”到“总是（5）”。通过将员工在每一行为项上的得分相加得到总评分，高分意味着一个人经常表现出合乎希望的行为。

n 优点：不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的；有利于使考核结果准确反映绩效

n 缺点：在量化上依旧靠主观判断；被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑。

（4）强制选择法

使用图形等级量表，考核者可能给所有员工都打高分，好的评价指标应该能够具有区分不同员工的能力。这样，图形等级量表可能失去使用的意义，配对比较法可以解决这样的问题，但是仍然使用笼统的标准。强制选择法在一定意义上可以避免这样的问题。

要求：从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述，这些描述通常是成对或者以更大的组合出现。它们分别标志员工完成工作的成功与否，而哪句话表明员工的绩效更高，往往不非常明显。按照“投射”法进行评分。

n 优点：排除主观倾向；可有选择地着重特征、行为或结果。

n 缺点：缺乏直观性，不易理解；设计过程复杂，成本高。

3、关键事件法

所谓关键事件，是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。

单纯运用关键事件法，会产生以下问题：

（1）关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。对于比较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的。

（2）运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据。

（3）记录关键事件是一件非常烦琐的事，需要大量时间。尤其是当一名基层主管要对许多员工进行评价时，将会耗费很多的时间。因此，关键事件法的应用成本很高。

（4）容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张。

（5）由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。

n 优点：努力排除主观因素的影响；考核结果建立在行为和结果基础之上；可根据考核结果明确改进方向。（1）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。（2）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。（3）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。（4）员工参与性强，容易被接受。

n 缺点：工作量大；加减分项目及幅度确定较难。

补充：关键事件法最早在通用公司被开发出来，要求主管每天记录其下属在当天能够反映绩效的工作事件，结果100个主管中有99个人可以对其每个下属都写出两件以上的事件，而且他们在每个员工身上花费的时间不足5分钟，就可以完成这项考核任务。同时进行的对比试验表明，如果改成一周记一次或每两周记录一次，绝大多数人即使花1个小时回忆，也很难想出什么内容来。

4、评语法（叙述法，essay mothed）

以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。是完全开放式的，它要求考核者用最能描述被考员工绩效的语言，写成一段短文。要求事先对考核者进行培训，使考核者能够按照要求描述员工的优点和缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。

与其他考核方法相比，叙述法可以很好地表现每个员工的独特之处，因为这种方法限制较少，给考核者机会来提供开放式的评价，成为很多考核方法的很好的补充。

5、目标管理（MBO）

6、直接指标法

以一些重要指标作为考评标准，判断员工一年的工作表现。是以工作结果为基础的考核方法。指标包括：生产率、员工流失率、顾客申诉次数、产品合格率、销售量、成本下降率和盈利增长率等。

第四节绩效考评的实施

一、考绩的执行者

1、直接上级考评

直接上司熟悉员工工作而且有机会观察员工的工作情况。直接上司能够较好的将员工的工作与部门或整个组织的目标联系起来。但直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系将可能损害评价结果的客观公正性

2、同级同事考评

员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。但是由于一个团队中的员工彼此之间在奖金分配和职位晋升中存在着竞争关系，因此为减少偏见，应该规定同事评价的内容。

3、被考评者本人自我考评

可以减少员工的抵触情绪，将工作评价与员工个人工作目标结合在一起。容易造成自我宽容，与他人评价结果不一致。员工与主管人员关于工作业绩的衡量标准看法越一致，则双方的评价结果就越一致。

4、直属下级考评

下级人员的评价有助于主管人员的个人发展。下级人员可以直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、品平息个人矛盾的能力与计划组织能力。如果下级员工认为主管有可能了解每个人的具体评价结果，可能掩饰自己真正的观点。

5、外界考绩专家或顾问

6、电脑系统

7、360度绩效考评

大约12%的美国公司使用完全的360度反馈系统，，40%左右的公司使用部分系统（不是全部的评估者）。

360度绩效反馈计划具有以下优点：第一，360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结果。第二，如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人，就能向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作用。与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方式更有可能发现问题或员工的优点。第三，360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。

二、考绩时间

考绩时间并没有什么唯一的标准。典型的考绩周期是—季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行。

三、考绩的信度和效度

1、信度是指考绩的一致性（不因所用考绩方法及考评者的改变而导致不同结果）和稳定性（不久时间内重复考核所测评的结果应相同）。

2、效度是指考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。

四、考绩面谈

1、面谈的目的：

（1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。（2）对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。（3）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。（4）为员工的职业规划和发展提供信息。

补充：面谈前主管的准备工作

（1）对员工一年的工作回顾：拿员工当初的标准与年终的执行情况作比较，看他哪些工作完成了，哪些没完成；（2）员工一年做的培训、技能的提高，日常的辅导中要留有记录；（3）初步给员工一个评价；（4）注意员工可能在哪个方面与你有分歧，做一个考虑，这是与员工探讨的主要内容；（5）考虑员工的职业机会和限制，如明年他可能在哪个岗位上工作，在什么地方需要提出来让他改进。

2、面谈的诀窍：

（1）对事不对人，焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上

不要指责下属，否则会造成员工自我保护的行为，会将建设性的会谈变成冲突性的争吵。例如，不要对员工说：“你递交报告的速度太慢了。”相反，应该说：“这些报告应该在10天内递交上来。”应该将员工的实际工作绩效与绩效标准进行对比。同样，也不要拿他与别人员工对比。

2、谈具体，避一般

描述员工的工作行为。如“你又迟到了”，员工可能会想，“我怎么又迟到了？”，可能产生逆反心理。你应该说：“某某你迟到了半小时。”确保员工明白他或她到底做错了什么，做对了什么。如，“由于你迟到半小时，影响了会议的召开。”

要拿出具体结果来支持结论，列举实例。如：“你对计划工作根本不重视，太不认真了。”（×）应该说：“你上回要求追加预算，增拨设备，还要增加加班工时，当时事态紧急，但你们事先没仔细考虑，预料到这种可能情况？这说明你们的计划做得很马虎。”（√）

3、不仅找出缺陷，更要诊断出原因

发现问题后马上追问“为什么会这样？”给下属解释的机会，再共同讨论该“怎么办？”

4、要保持双向沟通

沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行哪些调整等等。鼓励员工多说话，多提开放式的问题，比如：“你认为应该采取何种行动才能改善当前的这种状况呢？”或“请继续说下去”、“请再告诉我更多的事情”等。

对于谈到将来的工作怎样去改进时，不应该这样说：“张经理，这个月的销售业绩完成得不错。” （×）而应该说：“张经理这个月大客户的销售额提高了15%。”（√）要描述结果。这样张经理就会明白，上司对我哪个方面的成绩满意。这就是他未来工作的一个改进方向。同时也让员工陈述他业绩如何取得的，张经理可能会说：“我是如何搞定这几个大客户的，某个大客户在谈判中如何如何，好不容易才搞定他，我们谈了多少次，才把单子签下来。”给员工表达的机会，管理者也可以看看取得的这种成功经验，能不能被其他经理复制和学习。

5、落实行动计划

绩效考核最重要的目标，就是为了把工作做得更好。只有通过具体的行动方案，才能将员工的注意力集中到如何更好地完成任务方面。最好让员工自己定目标，有了承诺，那么有利于目标的完成。如，“下个月或明年，你们打算提高多少业绩？”

六、几种典型面谈情况的处理

（一）总的情况分四种

绩效并不令人满意而又无法改变，没有必要再去跟他进行绩效面谈了，直接解雇他或她。

1、绩效令人满意：雇员可以得到提升。这是最容易完成的绩效主人面谈。面谈的目的是与雇员讨论其职业发展规划，以及为这种雇员晋升到新的工作岗位而制定教育和职业开发方面的具体行动计划。

2、绩效令人满意：雇员尚不能得到提升。这种情况因为公司暂时没有高一级的职位空缺。也有可能雇员对目前的职位比较满意，他们自己不希望得到晋升。要达到这一目的并不容易，要找到对这类雇员非常重要的激励方式，以使他们足以维持目前的令人满意的绩效水平。这些激励措施包括：更多的休闲时间，一笔小小的奖金、处理大一些范围工作事务的额外权力以及某些强化措施，比如，称赞一句“干得好！”

3、绩效不令人满意：但是还可以改善。目的是制定一个行动计划，来改善当前这种不令人满意的工作绩效。

（二）具体对于不同的下属应该采取不同的策略（教材P217）

¨ 优秀员工

¨ 一直无明显进步的员工

¨ 绩效差的员工

¨ 过分雄心勃勃的员工

¨ 沉默内向的员工

¨ 爱发火的员工

¨ 年龄大，工龄长的员工

第五节绩效考评的新进展

一、绩效考评与绩效管理（P218）

二、MBO与KPI