美华管理传播网【MBA微课堂】人力资源管理学：人力资源获取前的准备——职务分析与职务描述
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人力资源获取前的准备——职务分析与职务描述
人力资源获取前的准备——职务分析与职务描述
一．职务分析的概述
二．职务分析的方法
三．职务描述书的编写
四．职务分析的基本程序
第一节 职务分析的概述
一、职务分析要回答什么问题
开篇案例：工作职责出现了空白/分歧
一名机床操作工将大量液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫他将它清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书中没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查看工作说明书原文，便找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁说要将其解雇，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。藉此操作工的工作上明确规定：操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种现实的清扫，但他的工作时间是从正常工作下班后开始。
清扫工作究竟应由谁做呢？必须有岗位分析。
1、职务分析要回答的第一个问题——工作是什么？
（1）岗位（职位）的名称、级别；
（2）岗位的设置目的；
（3）岗位的工作内容；
（4）该岗位主要的工作职责；
（5）该岗位与其他岗位的关系；
（6）该岗位需要的工作条件；
（7）该岗位在企业组织结构中的位置（附企业全部或部分组织结构图）。
2、职务分析要回答的第二问题——谁适合这个工作？
（1）基本学历和专业要求；
（2）在某一领域的工作经验；
（3）必须接受的培训项目和培训时间；
（4）年龄和性别要求（某些岗位需要）；
（5）必须具备的基本能力；
（6）性格和性向要求。
3、职务分析要回答的第三个问题——谁最适合这个工作？
（1）具备怎样的经历可以优先；
（2）具备怎样的专业才可以优先；
（3）具备怎样的资格（如某些职称、国际通用的某些证书等）可以优先；
（4）曾经有过怎样的培训可以优先（如某国的培训、专业的培训、某个国际企业的工艺培训等）。
4、职务分析要回答的第四个问题——谁来做岗位分析？
（1）人力资源管理专家负责总体策划和审定；
（2）组织的主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；
（3）在岗员工结合个人实践提供先验资料；
（4）专门的人力资源研究机构，具有专业水平，做出规范、完整、系统的岗位分析。
5、职务分析要回答的第五个问题——何时做岗位分析？
（1）一个新组织投入运行时；
（2）一个组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化时；
（3）一个组织在兼并、扩充、增加生产线时；
（4）劳动生产率提高，企业必须改变编制、重新定岗定员时；
（5）一个组织引进新的设备、新的工艺和新的技术时；
（6）需要以工作分析为基础建立相关制度，如绩效考核、晋升、培训机制。
6、职务分析要回答的第六个问题——为什么进行职务分析？它的结果有什么用？即目的。
例如，职务分析是为了明确工作职责 ，那么分析的重点在于工作范围、工作职能、工作任务的划分；
如果目的在于选聘人才，那工作重点就在于任职资料的界定；
如果目的在于决定薪酬的标准，分析的重点是工作责任、工作量、工作环境、工作重要任务等因素的界定。
（如上海市规定对中夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境要有相应的津贴，如中班：22点以后下班的，津贴为2.2元每天，夜班：24点以后下班的，津贴3.4元/天，若夜班连续工作12小时的津贴标准为4.4元每天，企业发放的工资不包括这些津贴，津贴标准不能低于规定的标准。还比如，不同地区的销售人员，出差补贴和补助的标准是不同的，经济发达地区消费可能较高，所以出差补贴标准会相对高些。）
二、职务分析的概念
职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
职务分析包括两方面的内容：①确定工作的具体特征，即职务说明或工作描述；②找出工作对任职人员的各种要求，即职务规范或任职说明。（例子见教材P94例3）
三、岗位分析是人力资源管理的基石
岗位分析可为下述人力资源管理实践作基础准备：组织结构设计、工作设计、岗位优化配置、人员选聘、人员培训与开发、绩效考核、薪酬确定、晋升与降级、奖励惩罚等。
四、职务分析的基本术语
1）工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。
2）工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 是一项独立的、可识别的工作，它由一些事项所组成。
3）工作责任或职责：是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。是一个更大的工作切片，它由一个人独立完成的若干项任务所构成。
4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，通常也称作工作岗位。
职位与个体是一一对应和匹配的，即有多少职位就有多少人，每个员工都有自己的职位。
5）职务：一组重要责任相似或相同的职位。在政府机关，职务有职务地位、职务位置的双重含义，同一职务有多个职位的情况存在，如经管学院副院长，有两位副院长，一位负责教学、一位负责科研，因此，两个职位分别构成对应的职务。
（职位与职务在内涵上有很大的区别：职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，它是同一类职位的统称。）
6）职系（Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。
7）职级（Class）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬。
8）职权指依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。
9）职业是在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。
10）工作族是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。
第二节 职务分析的方法
一、职务分析所需要收集的信息（资料）
职务分析是一个描述和记录工作各个方面的过程，它需要收集和工作本身相关的各项信息，一个有效的职务分析应该包括以下几个方面：
1、背景资料：企业所在的产业，企业的经营战略，企业文化，组织结构和职业分类。
2、工作活动 ：实际发生的工作活动、工序、活动记录、负责人的职责等。
3、工作行为：与工作有关的个人行为（沟通、决策、撰写），动作和行为的质量要求。
4、工作设备：计算机、安全设施、办公室设备、机器、工具和其他辅助设施。
5、有形和无形物质：物料、制成品、所应用的知识和所提供的服务等。
6、绩效标准：工作标准、偏差分析、各种量度和评估工作成果的方法等。
7、工作条件：工作环境、工作时间表、激励因素及其他企业和社会环境的条件。（工作环境中导致不舒服或危险的因素。不舒服的因素包括诸如极端气温、通风不良和过度噪音存在之类的事情。危险包括诸如高处作业和接触有毒化学物质之类的事情。）
8、人员条件：与工作有关的知识和技能及个人特性的要求。
（1）生理要求：工作使生理上有所负担的侧面，如需要奔跑、攀援、爬行、长久站立、伸手、提举以及长久地用视力监督某个过程。
（2）知识：人们为完成该工作所需要的信息主要部分。
（3）技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作铲车的技能和文字处理的技能。
（4）能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。
（5）个人特点：一个个体适应环境方面情况的意愿/能力(例如：忍受单调乏味的能力、加班工作的意愿、友善地对待他人的意愿)或者特质(例如：机智、果断、关心他人、客观、工作伦理)。
（6）证书：关于某个个体拥有某些能力的证明或文件，如毕业证、证明信和执照
二、职务分析的方法
（一）访谈法
1、定义：访谈法是岗位分析最常用的方法之一，由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解岗位说明中原来填写各项内容的准确性，并按实际情况进行纠正和澄清的方法。访谈通常是在工作场所中进行的。它可以是结构化的，也可以是非结构化的。非结构化的访谈没有确定的提问清单或事先计划好的程序，随着访谈的展开程序逐步呈现。结构化的访谈遵守一个事先安排好的程序，它具有确保访谈涵盖工作的所有相关方面的优点，也使得对从做相同工作的不同人中得到的信息进行比较更加容易。
2、形式：个人访谈；集体访谈；管理人员访谈。
主管的典型作用是评审和证实任职者回答的准确性，并提供涉及任务重要性、所期望的绩效水平、新工人的培训需要和工人的必要条件的进一步信息。
3、优点：可为岗位分析、绩效考核方案提供第一手信息；能收集企业员工各种需求以及满意度；可以暴露出企业管理中存在的种种隐性问题；使员工感受重视，同时是一种较好沟通的方法。
4、缺点：员工在面谈中有故意夸大其工作任务作用和重要性的可能；比较费时，因为访谈的安排、开始和实际进行都需要时间。
5、步骤：
（1）事先征得样本员工直接主管的同意；
（2）在无人打扰的环境中进行面谈；
（3）向样本员工讲解职务分析意义，介绍面谈大体内容；
（4）以轻松的话题开始，消除样本员工的紧张情绪；
（5）学会倾听的技巧；
（6）鼓励样本员工真实、客观地回答问题；
（7）按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；
（8）注意把握面谈的内容，防止样本员工离题太远；
（9）适时做好谈话记录。
（二）观察法
1、定义：分析人员直接到现场观察员工的实际工作情况，予以记录、分析、归纳，并整理为适用的文字资料的方法。
2、优点：有助于了解岗位工作条件、环境、工具、设备等方面的比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位所要求的个人资格的印象。
3、缺点：分析者的旁观可能给工人造成压力，影响其正常的工作程序和工作方法；不易观察到一些突发事件，如偶尔处理急救的护士；不适用于工作周期长的岗位。当某些任务仅以不规则的间隔被完成时，它会把大量时间花在观察它们的全貌上。4、适用：工作主要由体力活动组成的，直接的观察特别有效。如看门人，装配线工人，会计、文员。当工作包含大量的不可观察的脑力活动时（律师、设计工程师）该方法不合适。人们不可能“看见”经理们怎样计划某项活动，因为计划涉及一种不可观察的行为—思维。
（三）问卷调查法
1、定义：是岗位分析中最常用的方法之一，指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，从而实现岗位分析目的。
工作分析问卷通常有三到五页长，包括客观性和开放式问题。针对现存的工作，由任职者填写问卷，让主管人员来检查，然后把它返回给工作分析人员。如果被分析的是新工作，问卷通常要交给将监督担任这项新工作的员工的管理者。如果被分析的工作是空缺的，但与这个组织中的另一项工作完全相同，问卷将由这项相同工作的任职者来填写。
优点：（1）经济实用，能在较短时间内获取相关信息；
（2）简便易行，内容有针对性；
（3）员工容易作答，比较主动，有充分思考时间；
（4）设计简洁、容易回答、清晰规范的调查问卷有利于事后对结果的处理和分析；
（5）可为员工提供一种意见和建议渠道。
缺点：（1）填表人必须受到培训，否则对问题的不同理解能导致调查结果的偏差；（2）不是每个人都能完整和准确地描述他们的工作任务。
2、问卷调查法步骤：
（1）事先需征得样本员工直接主管的同意，尽量获取直接主管的支持；
（2）为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；
（3）向样本员工讲解职务分析的意义，说明填写问卷调查表的注意事项；
（4）鼓励样本员工真实客观地填写调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；
（5）分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；
（6）样本员工填写完毕后，查看是否有漏填、误填现象；
（7）如果对样本员工的填写有疑问，立即向样本员工进行提问；
（8）问卷填写准确无误后，完成信息收集任务，向样本员工致谢。
第三节 职务描述与职务规范
一、岗位描述:
1、定义：又称工作描述、职位描述，指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。
2、主要功能：
（1）让员工了解工作概要；
（2）建立工作程序与工作标准；
（3）阐明工作任务、责任与职权；
（4）为员工聘用、考核、培训提供依据。
3、基本内容图
4、案例
案例一：“销售部经理”的职务描述
“销售部经理”职务描述
职务名称：销售部经理 所属部门：销售部
职务代码：XL—XX—XXX 工作等级：10-14
直接上级职务：营销副总经理
工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品
工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属
工作责任：1、对外沟通、展演、讲演；2、配合技术人员进行售前技术咨询；
3、作实施计划建议书；4、进行商务谈判；5、监督售后技术支持服务；6、对销售部进行管理。
衡量标准：1、本人的销售业绩 ，2、本部门的销售业绩
工作难点：如何提高销售业绩
工作禁忌：对待客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求
职业发展道路：营销副总经理
任职资格：
1、工作经验：5年以上相关行业销售经验，2、专业背景要求：曾在其他企业销售部任经理2年以上，3、学历要求：本科，大专需从事专业3年以上
案例二：“人力资源部招聘专员”的职务描述
二、岗位规范
1、定义：又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。如受教育水平、工作经历、工作技能、个人能力、智力和体质等。这些能力是必须的，而不是现有的人员的水平。
2、内容：
（1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。
（2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求（专业资格：会计师、报关员、电焊工等，都有资格本）、经历要求、职业道德要求。
（3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。
例如沟通能力――要善于倾听有效的反馈，乐于把自己的计划、看法、思想意图传达给别人，争取他人的支持与理解，能有效地谢绝他人（非自己能力所达到的事情），同时与别人保持良好的关系，能够运用技巧化解同事、客户的矛盾、抱怨，能用一些技巧达到说服影响他人的目的。
每个职位要求的沟通能力不一样，如销售人员：需要高层次的沟通能力（影响他人、达以销售目标）；电话接线员：日常信息的传递、简单的沟通能力。
如人事经理的能力要求：计划组织能力、团队管理、沟通能力、分析、判断、计划委派能力。
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